13. Кто должен работать в команде?
(Что мы не знали о тимбилдинге…)

Работаем ли мы как одна команда? «Да!» – можем кричать мы слаженным хором пройдя очень увлекательный тренинг по тимбилдингу и все же иметь массу проблем в работе друг с другом как только вернемся с тренинга. Почему так происходит? Как, а главное, для кого нужно проводить тимбилдинг, чтобы действительно обеспечить в результате работу всего предприятия как единой слаженной команды? Давайте посмотрим, как можно реализовать то, о чем мечтает любой руководитель.

Вначале – проза жизни. Представим себе компанию, снаружи которой находится клиент. Клиента обслуживает сотрудник компании, которого мы назовем «продавец». Неважно, как называется должность этого человека, торговый представитель, менеджер по продажам, директор по сбыту, или директор предприятия, но, если даже директор встречается с директором другого предприятия и заключает с ним контракт по продаже чего-либо, он выполняет функцию продажи, поэтому мы вправе назвать его «продавец». Итак, клиент говорит продавцу, что хочет приобрести 10,000 штук, предположим, шариковых ручек. Причем, половина ручек должна быть доставлена на склад в Дарнице к 9:00 в среду, а вторая половина – ровно в 17:45 в пятницу – в оптовый магазин в центре города. На что продавец с энтузиазмом отвечает:

«Да, конечно, мы выполним и доставим Ваш заказ!»

«Но только упакованы они должны быть не в обычные свои упаковки по 50 штук, а в маленькие, более удобные, по 20 штук. Причем, в связи с довольно специфическими условиями хранения и продажи, нам важно, чтобы упаковка состояла не только из традиционной картонной коробки, но и была обтянута водонепроницаемой пластиковой пленкой…» – продолжает клиент.

«Выполним все, что Вы захотите», – не сдается продавец.

Придя к соглашению, покупатель и продавец расходятся. Покупатель – надеясь вскоре получить обещанное, а продавец – надеясь все это выполнить и удовлетворить клиента.

В каком случае продавец сможет удовлетворить клиента?

Он будет удовлетворять клиента сам? Конечно же, нет! Какой бы он ни был «звездой», но сам удовлетворить своего клиента он не сможет. Он пойдет в производственное подразделение и скажет, что ему нужно произвести 5,000 ручек до среды и 5,000 до вечера пятницы. На что ему могут ответить все что угодно – от обещания выполнить заказ (если очень крупно повезет) до категорического отказа по причине загруженности мощностей или самих рабочих. Если удалось договориться здесь, нужно идти дальше – в транспортный отдел, и просить доставить часть заказа клиенту к 9 утра в среду и 17:45 в пятницу по указанному адресу. Для клиента это было важно и мы ему пообещали… Однако в транспортном отделе нам запросто могут сказать: «К 17:45? Когда доставят, тогда и доставят! И вообще, не мешай работать…». Если повезет и решится вопрос с доставкой, нужно идти в упаковочный цех для удовлетворения просьбы о нестандартной упаковки, к юрисконсульту для составления и заключения договора, в бухгалтерию для решения вопроса об оформлении документов и организации оплаты и т. п. Если все вышеперечисленные инстанции удовлетворят заказы нашего продавца, только в этом случае он сможет удовлетворить своего клиента. В свою очередь, упаковочный цех должен будет успешно решить вопрос с дизайнером о разработке новой упаковки, с отделом снабжения – о закупке полимерных материалов, обеспечивающих водонепроницаемость упаковки и т. п.

Таким образом, мы четко видим цепочку, выполняющую заказ внешнего клиента. Более того, работники «второй линии» тоже выполняют заказ непосредственного клиента, но уже внутреннего (!) – продавца. В свою очередь и они являются клиентами для своих внутренних поставщиков – дизайнера, отдела снабжения, склада и т. д. И, для того, чтобы продавец, в конце концов, удовлетворил клиента компании (своего клиента?), необходимо, чтобы слаженно сработала вся команда, обеспечивающая процесс, – цепочка внутренних поставщиков. Более того, чтобы не получалось как у Райкина: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет!» – необходима именно командная работа всей процессной цепочки, без «слабых звеньев».

Сегодня практически поголовно все говорят об ориентации на клиента, выяснении и удовлетворении его потребностей. Но при этом мало кто из сотрудников предприятия четко себе представляет, что же требуется именно от него и как он может повлиять на удовлетворение потребностей того самого клиента. Образно говоря, где та кнопка, на которую он должен нажать, чтобы клиент был доволен и, причем тут вообще он, если с клиентами он не работает? Есть хорошее выражение по этому поводу, которое я обычно привожу участникам всех моих тренингов: «Считать, что за маркетинг в компании отвечает только отдел маркетинга, это все равно, что считать, что за счастье в семье отвечает лишь один из супругов…» На самом деле, под «ориентацией на клиента», конечно, для того чтобы это был не пустой (но громкий и модный) звук, необходимо понимать ОРИЕНТАЦИЮ КАЖДОГО СОТРУДНИКА НА СВОЕГО ВНУТРЕННЕГО КЛИЕНТА И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ЕГО ПОТРЕБНОСТЕЙ. Только в этом случае удовлетворение по цепочке будет передано внешнему клиенту!

Желая слаженной работы команды, мы обычно проводим в отделе или проектной группе командный тренинг и на этом останавливаемся. Но на самом деле нам необходимо понимание ВСЕМИ сотрудниками предприятия цепочки от внешних клиентов до них и дальше – к поставщикам, выяснение и удовлетворение требований и ожиданий СВОИХ внутренних клиентов. Что делается не только с помощью хорошего тренинга (но уже ВСЕХ сотрудников предприятия) но и системной работы всех функций управления персоналом.

Должны ли сотрудники бэк-офиса в банке быть коммуникабельны, ориентированы на клиента, улыбчивы, конфликтоустойчивы? Обычно с такими качествами мы набираем сотрудников для фронт-офиса… Нужно ли обучать бухгалтеров, компьютерщиков, снабженцев, руководителей производственных подразделений работе с клиентами, технике выяснения потребностей клиента, делового общения, решения конфликтов, предоставления обратной связи (feedback)? Нужно ли стимулировать ориентацию на клиента и оценивать работу каждого сотрудника компании, в том числе по степени удовлетворенности клиента? Да! Да! Да! Потому что только при таком комплексном подходе мы сможем реализовать желаемые инструменты маркетинга, быть ориентированными на клиента, гибкими, даже реализовать модную сегодня модель «самообучающейся организации». И при этом сэкономить массу времени, сил и средств.

Как выглядит хороший командный тренинг? Да, так же как и те, к которым мы привыкли: можно ходить в горы, преодолевать сложные преграды, что-нибудь вместе строить, в конце концов, развлекаться и пить (из песни слова не выбросишь). Но между приятным и довольно полезным время провождением вместе нужно не забыть самого главного – показать каждому работнику компании процессы, в которых он участвует и содержание, и важность его роли в цепочке внутренних клиентов или «цепочке удовлетворения».