1) Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) того, что для нас важно в поведении сотрудников, т. е. Что необходимо стимулировать?

ДА/НЕТ

2) Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее компенсационной системе (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе компенсации; отвечайте на этот вопрос «да» только если используется больше 2/3)?

ДА/НЕТ

3) Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системе стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?

ДА/НЕТ

4) Вносятся ли при изменении системы стимулирования изменения в систему обучения, систему оценки исполнения, отбора, компенсации?

ДА/НЕТ

5) Всегда ли мы определяем заранее что мы хотим стимулировать, вместо того, чтобы определять потом за что кого премировать?

ДА/НЕТ

6) Описываете ли Вы четкие результаты, которые Вы хотите получить от сотрудника прежде, чем решать, как стимулировать? Ставите ли четкие цели перед сотрудником?

ДА/НЕТ

7) Знает ли сотрудник, что он должен сделать для получения «стимула»?

ДА/НЕТ

8) Гарантирована ли в 100 % случаев работа взаимосвязи результат-награда? Верит ли в это сотрудник?

ДА/НЕТ

9) Есть ли объективная зависимость между ожидаемыми от сотрудника результатами (динамикой его «пользы» для компании) и размерами стимулов?

ДА/НЕТ

10) Учитываются ли при выборе методов стимулирования особенности конкретного сотрудника, для того, чтобы повысить ценность стимула для сотрудника при умеренных затратах?

ДА/НЕТ

11) Привлекаете ли Вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей сотрудника и его самого) в процессе разработки/изменений системы стимулирования?

ДА/НЕТ

12) Готовы ли Вы по каждому элементу системы стимулирования четко объяснить, какой цели он служит и какие реальные результаты приносит?

ДА/НЕТ

13) Достигаются ли эти цели? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?

ДА/НЕТ

Система стимулирования – это руль, с помощью которого руководство компании направляет сотрудников. Кроме того, направив, мы можем воспользоваться системой стимулирования и в качестве акселератора. Но самое главное – все-таки «газовать» в правильном направлении и не поворачивать руль вправо только потому, что так сделал едущий впереди или сзади…

Как подсистема, система стимулирования определяется воздействием таких других подсистем как:

• стратегия компании;

• кадровая политика;

• корпоративная культура (в первую очередь корпоративных ценностей);

• система планов компании;

• системы контроля и оценки исполнения;

• содержание работы («дизайн» должности сотрудника – поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);

• система компенсации;

и, в свою очередь, система стимулирования оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:

• система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника тоже часто воспринимается компанией и сотрудником как награда, а значит, метод стимулирования;

• система контроля («правильность» и действенность системы стимулирования зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе стимулирования часто требуется скорректировать и систему контроля);

• система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы стимулирования;

• оперативное руководство (руководители используют систему как инструмент воздействия на подчиненных);

• корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство через систему стимулирования, обычно начинают ценить и сотрудники);

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, значит, нарушается и принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при изменении системы стимулирования обычно и объясняется нарушением принципа системности.

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов!