6. Как измерить свои успехи? Доска приборов для управления Вашим бизнесом
Все мы любим мечтать. Говорят: «мечтать – так ни в чем себе не отказывать…» В бизнесе мечты называют «вИдением» или «визией». Многие компании мечтают о том, чтобы быть лидерами в своей отрасли или в своем регионе. Некоторые компании мечтают о выходе на зарубежный рынок, о лояльных клиентах, о лидерстве по качеству, о недосягаемости для конкурентов, о массе других столь желанных и милых сердцу любого руководителя вещах и событиях. Опыт показывает, что чаще всего все эти мечты остаются мечтами. И в лучшем случае, лишь мотивируют руководство и персонал трудиться еще усерднее…
Для того чтобы мечты стали целями и планами, они должны быть, как минимум, записаны на бумаге и четко сформулированы. Результат, которого мы хотим достигнуть, не просто должен быть четко описан и должен быть одинаково понят всеми причастными к этой цели (стейкхолдерами). Результат еще должен быть измеримым. Если это сложная стратегическая цель, которую мы хотим достичь за 5 или 10 лет, мы должны себе четко представлять, насколько (точнее, на сколько процентов, гривен, метров, шагов, попугаев…) мы планируем приблизиться к этой цели за 4 года, на сколько – за 3, за 2, за 1 год. Фактически, мы просто обязаны создать для себя «ориентиры» или «верстовые столбы», «вехи». По этим «вехам» мы сможем планировать конкретные шаги «здесь и сейчас» по достижению «глобальных» целей. По ним же мы сможем подводить итоги и контролировать достижение этих целей по ходу, а не ждать, пока «итоги подведут нас». Мой опыт работы с десятками компаний в качестве тренера-консультанта показывает, что основные проблемы бизнеса очень часто связаны с неграмотной постановкой целей, пропастью между мечтами и рутинной ежедневной действительностью, с проблемой планирования «от кризиса» или «от вчера» вместо планирования достижения амбициозных целей и «мечт». Контроль выполнения поручений и контроль «возмущений системы» вместо контроля или мониторинга приближения к долгосрочным стратегическим Целям и Визии только усугубляет эти проблемы.
Многие быстрорастущие компании требуют систематизации бизнеса. Руководитель компании, которая выросла из нескольких человек, а теперь (через 2-3-5 лет) насчитывает 50, 100 или более человек, прекрасно понимает, что система управления, которая была эффективна и привела компанию к столь бурному росту, сегодня уже не справляется с компанией. Руководителю и его замам просто не хватает времени для того, чтобы уследить за всем, что творится в компании.
Руководители хотят «держать руку на пульсе» и принимать обоснованные управленческие решения. Если для руководителя актуальна проблема контроля – чаще всего эта проблема комплексна, и вызвана неправильной постановкой цели или задачи (как минимум, отсутствием измеримости результата) и отсутствием своеобразного «мостика от глобальных целей к локальным действиям».
Команда – это группа людей, объединенных общей целью/целями. Так почему же множество тренеров и еще большее множество руководителей считают, что для формирования команды (тимбилдинга) на уровне компании (то бишь, уровне руководителей подразделений компании), достаточно, чтобы эти люди просто ближе познакомились, пережили несколько ярких (а иногда и экстремальных) моментов, как говорится, «спелись и спились»? При этом, лишь в ДВУХ из 18 опрошенных мною команд руководителей половина членов команды назвала примерно одинаковые приоритеты и цели работы. Во всех остальных случаях приоритеты и цели назывались разные. Могут ли они быть командой, если они занимаются разными задачами и стремятся к разным целям? Ну а результаты работы «команды», каждый член которой стремится к своей цели, описаны в одной из басен Крылова… Для того, чтобы эти люди действительно работали как единая команда, необходимо, чтобы они сплотились не «сами по себе друг с другом», а вокруг единых целей компаний. И не просто нужно зажечь и вдохновить их «великой целью», а поставить четкие цели и задачи, в достижении которых каждый член команды видит СВОЕ место (вклад) и место других.
Всему вышеперечисленному может помочь разработка Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Система Balanced Scorecard – это не новый подход к управленческому учету или элемент финансового менеджмента. Скорее это доска приборов для управления бизнесом. И пользователь этой «доски» – руководитель компании и команда руководителей следующего уровня. А в идеале – каждый сотрудник компании.
Как выглядит система показателей? По-разному, в зависимости от компании и ее целей. Обычно компания формулирует несколько важных для своего бизнеса показателей, определяет частоту их расчетов и цели, которые ставятся перед компанией по этим показателям (исходя из долгосрочных стратегических целей). На уровне каждого подразделения компании часто создают свои системы сбалансированных показателей развития, которые позволяют руководителям и сотрудникам подразделений контролировать действительно самые важные направления развития и ставить по ним цели.
Система сбалансированных показателей строится индивидуально самой командой руководителей. Иногда (если важно качество результата и есть желание это сделать быстро) с участием фасилитатора-консультанта. Мне посчастливилось несколько раз быть в этой роли, что позволило сравнить системы показателей нескольких компаний и процессы разработки и внедрения таких систем. В результате этих сравнений и выводов, а также практики построения, родился довольно простой
