Глава третья
Модель

Когда во вторник я появился в часовне, в самом начале шестого, преподаватель уже сидел там и ждал меня.

– Доброе утро, Джон, – энергично поздоровался Симеон.

– Прошу прощения, опоздал, – ответил я, все еще не стряхнув с себя остатки сна. – Вы замечательно выглядите. Во сколько вы обычно встаете утром?

– Без пятнадцати четыре каждый день, кроме воскресенья. Это дает мне немного времени, чтобы собраться с мыслями перед первой службой.

– Для меня это слишком рано, – сказал я, отрицательно покачав головой.

– А теперь скажи мне, Джон, что еще нового ты узнал?

– Даже не знаю, Симеон. Постоянно ловлю себя на том, что меня очень сильно раздражает Грег, и это мешает мне сосредоточиться. Он встречает в штыки любую новую мысль. Думаю, это следствие армейской муштры. Почему вы не поставите его на место или просто не попросите уехать, почему вы позволяете ему срывать занятия?

– Я молю Господа, чтобы Он присылал мне побольше людей типа Грега.

– Вы в самом деле хотите видеть на своих занятиях таких типов? – недоверчиво спросил я.

– Еще как! Мой первый наставник в мире бизнеса как-то преподал мне незабываемый урок на тему необходимости противного мнения. В бытность мою молодым вице-президентом металлопрокатной компании я был ярым приверженцем теории Y и считал, что лучший стиль лидерства – это «взяться за руки и веселиться». Двое из остальных вице-президентов – как сейчас помню их имена, Джей и Кенни – питали такое же пристрастие к теории Х и считали, что люди ленивы и бесчестны, поэтому заставить их работать можно только палкой.

– Вроде Грега?

– Я не знаю, какую позицию занимает Грег, но точно знаю, что вещи не всегда оказываются такими, какими выглядят. Нет ничего хуже скоропалительных суждений. Кроме того, Грега нет с нами, и он не может себя защитить, а я всегда стараюсь не говорить ничего плохого об отсутствующих.

– Мне тоже не помешало бы завести такую привычку, – кивнул я.

– Я пробовал, и много раз безуспешно, жить по принципу «Никогда не обращайся с другими людьми иначе, чем ты хотел бы, чтобы они обращались с тобой». Не думаю, что нам хочется, чтобы люди обсуждали нас за нашими спинами. Ведь правда, Джон?

– Полностью согласен, Симеон.

– Вернемся к Джею и Кенни. На закрытых совещаниях вицепрезидентов я имел обыкновение устраивать жестокие сражения всякий раз, когда обсуждались вопросы, касавшиеся положения персонала. Эти двое всегда настаивали на ужесточении внутренней политики компании, а я всегда выступал в защиту более демократического и открытого стиля руководства. Я был убежден, что Джей и Кенни со своим пещерным отношением способны пустить компанию на дно. В то же самое время Джей и Кенни всегда считали меня тайным коммунистом, мечтающим разорить компанию. Мой босс, Билл, президент компании и мой близкий друг, терпеливо выслушивал эти жестокие баталии, иногда принимая их сторону, а иногда мою.

– Трудно ему было между двух огней, – предположил я.

– Только не Биллу, – быстро ответил Симеон. – Он всегда четко очерчивал границы, особенно когда речь шла о нуждах предприятия. После одной особенно жаркой схватки я отозвал Билла в сторону и сказал: «Почему ты просто не уволишь этих двух идиотов, чтобы мы смогли наконец проводить совещания в цивилизованной и конструктивной атмосфере?» Его ответ я буду помнить до своего смертного часа.

– Он согласился их уволить?

– Наоборот, Джон. Он сказал мне, что их увольнение стало бы самым худшим из всего, что мы могли бы сделать для компании. Конечно, я спросил его, почему. Он посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «Потому, Лен, что, если дать тебе возможность устроить все по-своему, ты действительно разоришь компанию. Эти парни помогают тебе не слететь с катушек». Я так разозлился на Билла, что не разговаривал с ним целую неделю!

– Если перевести это на язык, который вы использовали вчера, получится, что Билл давал вам то, что вам требовалось, и не обязательно то, чего вы хотели, я прав?

Симеон кивнул.

– После того как обида прошла, мне стало ясно, что Билл прав. Даже несмотря на то что Джей, Кенни и я ломали немало копий, наши окончательные решения, как правило, были компромиссными и достаточно уравновешенными. Мне были нужны эти ребята, а я был необходим им.

– Мой босс, который становится умнее с каждым днем, пока я сижу тут, не устает напоминать мне и остальным директорам заводов нашей компании никогда не окружать себя людьми, готовыми со всем соглашаться, или людьми одного с нами склада. Он любит повторять: «Если на наших совещаниях все десять человек будут всегда иметь одинаковое мнение, то, пожалуй, девятерых из вас можно будет безболезненно уволить». Похоже, мне следует внимательнее прислушиваться к нему.

– Похоже, что он мудрый человек, Джон.

– Да, полагаю, да. Кстати, что слышно насчет того, чтобы мы встречались за завтраком, а не в часовне?

– К сожалению, ничего утешительного сообщить не могу. Вчера вечером аббат пришел в мою келью и отказал мне в разрешении делить с тобой трапезу.

– Неужели вам в самом деле необходимо разрешение на завтрак со мной? – саркастически поинтересовался я, чувствуя себя немного уязвленным.

– Да, как я уже сказал в воскресенье утром, монахи трапезничают в закрытой части монастыря. Чтобы принимать пищу в любом другом месте, нам нужно получить специальное разрешение. Я обратился к брату Джеймсу с просьбой, и он ответил отказом. Уверен, что у него есть для этого очень веская причина.

Я познакомился с аббатом на прогулке во время обеденного перерыва в понедельник. Сказать, что он не произвел меня особенного впечатления, было бы слишком мягко. Монахи избрали его для выполнения обязанностей аббата больше двадцати лет назад, но мне он показался глубоким стариком – усталым и даже немного дряхлым. И теперь самому Лену Хоффману пришлось выпрашивать у этого немощного старикашки специальное разрешение позавтракать со мной? Да еще получить отказ! Это просто не укладывалось у меня в голове. Но, положа руку на сердце, следовало признать, что больше всего меня раздражала перспектива еще четыре дня подниматься в такую рань.

Стараясь продемонстрировать снисходительное добродушие, я сказал:

– Пожалуйста, не поймите меня превратно, но не кажется ли вам, что это немного нелепо – просить разрешения принимать со мной пищу?

– Поначалу я, наверное, так и подумал, – ответил Симеон. – Но потом выбросил эту мысль из головы. Послушание стало чудесным средством, которое помогло мне избавиться от ложного эго и гордыни. А те, кто вступает на путь обмана, способны стать серьезным препятствием на пути нашего роста, если мы им это позволим.

– Понимаю, – кивнул я, не имея ни малейшего понятия о том, что он имел в виду.

Когда часы начали бить девять, директор школы уже махала поднятой рукой.

– Да, Тереза, – обратился к ней Симеон. – О чем ты хочешь спросить в это чудесное утро?

– Вчера вечером за ужином мы устроили оживленную дискуссию о том, кто был величайшим лидером всех времен и народов. Называлось много имен, но мы так и не смогли сойтись на каком-нибудь одном. Симеон, а кого вы считаете самым великим лидером в истории человечества?

– Иисуса Христа, – последовал довольно сухой и какой-то прозаичный ответ.

Я огляделся по сторонам и заметил, что Грег закатил глаза, а на лицах одного или двух из присутствующих появилось выражение неловкости.

– Раз вы христианин, – продолжила Тереза, – и избрали для себя этот довольно необычный стиль жизни, то меня не удивляет, что вы считаете Иисуса хорошим лидером.

– Нет, не хорошим лидером, а величайшим лидером всех времен, – с нажимом повторил преподаватель. – Я пришел к этому выводу по причинам, которых многие из вас представить себе не могут, и большинство из них были чисто прагматическими.

– Только, пожалуйста, давайте не будем ударяться в религиозную пропаганду, – взорвался сержант. – Я приехал сюда не для этого. Я приехал – нет, меня сюда послали, – чтобы узнать что-нибудь полезное о лидерстве.

– Извини, Грег, но почему бы тебе не заткнуться?! – не выдержал я.

Симеон быстро охладил страсти.

– Тебе понравилось определение, которое мы два дня назад дали лидерству, Грег?

– Если сказать по правде, то понравилось. Кстати, если вы не забыли, я помогал его формулировать.

– Конечно, мы помним, Грег. Мы сошлись на том, что лидерство – это умение оказывать на людей влияние, с тем чтобы вызвать у них стремление упорно трудиться над осуществлением целей, отождествляемых с достижением общего блага. Правильно?

– Правильно.

– Так вот, я не знаю ни одного человека – живого или уже покинувшего этот мир, – кто мог хотя бы близко сравниться с Иисусом как воплощением этого определения. Давайте рассмотрим факты. На сегодняшний день более двух миллиардов людей, треть населения этой планеты, называют себя христианами. Вторая по численности религия, ислам, уступает христианству по численности более чем в два раза. Два самых больших праздника в нашей стране – Рождество и Пасха – основаны на событиях из Его жизни, а наша система летосчисления ведет свое начало с года Его рождения. Кем бы вы ни были – буддистом, индуистом, атеистом или сторонником церкви нового поколения, – никто не может отрицать, что эта личность оказывает влияние на миллиарды людей как в наши дни, так и на протяжении всей истории. К ней не может даже близко приблизиться ни одна историческая фигура.

– Я понял, в чем суть…

– А как вы охарактеризуете стиль руководства, прошу прощения, лидерства, который использовал Иисус? – поинтересовалась медсестра.

– Я тут только что сделал маленькое открытие, – внезапно повысил голос пастор, – и хочу рассказать об этом. Насколько я помню, Иисус просто сказал, что желающий быть лидером должен хотеть служить. Мне кажется, такого лидера можно назвать лидером-слугой. А теперь прошу вспомнить, что Иисус не использовал властный стиль, потому что у Него не было власти. Вся власть была у царя Ирода, Понтия Пилата и римлян. Но Иисус обладал громадным влиянием – тем, что Симеон называет авторитетом, – и Он способен влиять на людей даже сегодня. Он никогда не использовал власть, никогда не заставлял людей следовать за собой с помощью силы или принуждения.

– Я предпочла бы послушать, как вы сами оказались таким успешным лидером, – предложила тренер. – Каким был ваш собственный стиль лидерства, Симеон?

– Должен признаться, что я позаимствовал его у Иисуса, но с радостью готов рассказать о нем вам. Бесплатно получил, бесплатно отдам, – сказал он с усмешкой.

Симеон подошел к доске и снова нарисовал перевернутый треугольник, разделенный на пять частей. В самом верху он написал: «Лидерство», – и сказал:

– Лидерство – это то место, куда мы направляемся, поэтому я поставлю его на вершине пирамиды. Перевернутая пирамида символизирует модель поведения лидера-слуги. А теперь, Грег, скажи нам еще раз, какое определение мы дали лидерству?

– Умение, – отчеканил тот, – оказывать на людей влияние, с тем чтобы вызвать у них стремление упорно трудиться над осуществлением целей, отождествляемых с достижением общего блага. Я запомнил его наизусть.

– Спасибо, Грег. А теперь прошу запомнить, что лидерство, способное выдержать испытание на прочность и проверку временем, должно строиться на авторитете, – назидательно произнес Симеон, отвернувшись от доски. – Как я уже говорил вчера, – продолжил он, – власть обеспечит вам несколько лет успеха, но со временем отношения ухудшатся и ваше влияние уменьшится. Кто-нибудь помнит, какое определение мы дали авторитету?

Медсестра ответила, не задумываясь и даже не заглядывая в свои записи.

– Вы сказали, что это умение использовать личное влияние, чтобы вызвать у людей желание выполнять вашу волю.

– Правильно. Спасибо, Ким. Но как же нам оказать влияние на людей? Как вызвать у них желание выполнять нашу волю? Как вызвать у людей ощущение причастности и лояльности? На чем строится авторитет?

– Иисус сказал, что влияние, то есть лидерство, строится на служении, – ответил пастор. – Когда вчера мы описывали людей из нашей жизни, которые вели нас с помощью личного влияния и авторитета, я выбрал свою первую начальницу и наставницу. Она искренне заботилась обо мне и об успехе моей карьеры. Мне кажется, даже больше, чем о себе самой. Она действовала примерно так, как вы сказали, Симеон. Она удовлетворяла мои потребности даже раньше, чем я сам их осознавал. Она служила мне, а я даже не понимал этого.

– Спасибо, Ли, ты попал в точку. Авторитет всегда строится на служении и жертвовании. Скажу больше: если каждый из вас минуту подумает о человеке, которого вы выбрали в качестве идеала, то окажется, что вы выбрали человека, который тем или иным образом служил вам и приносил себя в жертву.

Я сразу же подумал о своей матери.

– Однако, Симеон, если вы не заметили, напомню, что в нашем мире правит власть, – настаивал сержант. – Можете вы привести нам примеры, когда служение, жертвы и влияние действительно оказались бы эффективными в реальном мире?

– А как, по-твоему, жизнь Иисуса? – напомнил пастор. – Он изменил мир, используя не власть, а только влияние. Собственно говоря, я совсем недавно прочитал в своем храме проповедь на эту тему. Иисус однажды сказал: «Я привлеку к себе всех людей, если вознесусь». Разумеется, Он имел в виду свою жертву, распятие на кресте. И действительно, в результате этой жертвы Он привлек к себе многих.

– Нечего тут проповедовать, – рявкнул сержант, покрываясь краской. – Нечего мне рассказывать о том, что было две тысячи лет назад. Я спрашивал о реальном мире.

– Хорошо, давайте рассмотрим несколько примеров из нашего времени, – сказал преподаватель. – Помните того маленького человечка из Индии? Ему многого удалось добиться с помощью одного авторитета, вообще не применяя власти.

– Ганди, – припомнила директор школы. – Этот великий человек был меньше полутора метров ростом и весил меньше сорока килограммов! Ганди жил в угнетенной стране с населением примерно в треть миллиарда человек, которая была практически рабом Британской империи. Ганди категорически заявил, что сумеет добиться независимости Индии от Англии, не прибегая к насилию. Поначалу его поднимали на смех, однако ему это удалось.

– И как же ему это удалось? – поинтересовался сержант.

– Ганди знал, что ему нужно привлечь к Индии внимание мира, чтобы другие люди смогли увидеть царившую там несправедливость. Он сказал своим последователям, что борьба за освобождение потребует от них жертв, но благодаря этим жертвам они смогут привлечь к себе внимание всего мира. Ганди сказал своим последователям, что эта ненасильственная война гражданского неповиновения принесет им боль и страдания. Но он был убежден, что они не могут проиграть. Ганди сам служил и приносил большие жертвы ради своего дела. За акции гражданского неповиновения его неоднократно бросали в тюрьмы и избивали. Чтобы привлечь еще больше внимания к бедам Индии, он изводил себя суровыми постами. Он служил и жертвовал ради свободы своей страны до тех пор, пока мир не обратил на него внимание. В конце концов в 1947 году он не только заставил Британскую империю дать Индии свободу, но и встретить его в Лондоне как героя. Он добился этого, не прибегая к оружию, насилию или власти. Он добился этого с помощью влияния.

– И не забудьте про Мартина Лютера Кинга, – вмешалась тренер. – Я писала о нем дипломную работу в колледже. Мало кто знает, что Кинг в конце пятидесятых ездил в Индию изучать методы Ганди. То, чему он там научился, во многом определило его стратегию движения за гражданские права в начале шестидесятых.

– В начале шестидесятых я была еще ребенком, – заметила медсестра, – но знаю, что в то время в южных штатах чернокожие должны были сидеть на задних сидениях в автобусах, обслуживаться в отдельных помещениях ресторанов, если их вообще туда пускали, пить воду из специальных фонтанчиков для цветных и переносить другие, еще большие унижения. Сейчас мне трудно поверить, что такая дискриминация действительно могла существовать в нашей стране.

– И это было через сто лет после Гражданской войны! – медленно проговорил сержант. – Только представьте себе, что американцы стреляли в американцев. Хотите верьте, хотите нет, но тогда мы потеряли больше людей, чем во всех других войнах, вместе взятых.

– И все же насилие, кровь и страдания Гражданской войны не изменили того факта, что даже через сто лет, когда белый человек входил в автобус, где все места были заняты, какойнибудь чернокожий обязан был встать и перейти на заднюю площадку, – добавила медсестра.

– Доктор Кинг, – продолжила Крис, – осознавал, что у него тоже не было власти, чтобы что-нибудь с этим поделать. Но так же, как Ганди, Кинг верил в то, что его служение правому делу с помощью жертв и даже страданий сможет привлечь внимание страны к несправедливостям, которые терпели люди с черной кожей. Другие, такие как Малколм Икс и «Черные пантеры», пробовали победить силу силой. Однако насилие порождает еще большее насилие, и когда они попытались применить силу по отношению к белым, то обнаружили, что у белых достаточно сил, чтобы дать сдачи. Гениальность доктора Кинга заключалась в том, что он решил добиться гражданских прав для черных, не прибегая к насилию. Многие тоже поднимали его на смех.

– Путь Кинга был труден, – подхватила директор школы. – Ему без конца грозили расправой, насилием над его семьей, за гражданское неповиновение бросали в тюрьму, даже забрасывали зажигательными бомбами его дом и церковь.

– Но посмотрите, чего доктор Кинг и движение за гражданские права смогли достичь всего за несколько лет, – снова взяла слово тренер. – Доктор Кинг стал самым молодым лауреатом Нобелевской премии мира. Журнал «Time» назвал его Человеком года – он стал первым афроамериканцем, получившим этот титул. В 1964 году был принят самый радикальный закон о гражданских правах, который действует по сей день. Затем была ратифицирована 24-я поправка к конституции, запретившая взимание подушного избирательного налога при проведении федеральных выборов, и закон об избирательных правах, отменивший ценз грамотности, а человек с черной кожей был назначен членом Верховного суда.

– И черным больше не пришлось сидеть на задних сиденьях в автобусе или пить из фонтанчиков для цветных; они смогли сидеть за буфетной стойкой в ресторанах. Просто поразительно, как Кинг добился всего этого, не прибегая к силе, – добавила медсестра.

После непродолжительного молчания пастор мягко заметил:

– У меня только что родилась одна мысль. Великий комик Джонни Карсон однажды сказал, что на свете есть только один человек, в чей адрес он никогда не позволит себе пошутить. Он сказал, что это мать Тереза – покойная мать Тереза из Калькутты, – потому что никто никогда не решился бы шутить над ней. А теперь скажите мне, почему никто не решался шутить над матерью Терезой?

– Я уверена, – ответила тренер, – что это имеет какое-то отношение к тому невероятному влиянию, которого она добилась в своей стране и во всем мире.

– А где, по-вашему, она заработала этот авторитет? – продолжил пастор.

– Эта женщина служила, – просто ответила медсестра.

– Хочу привести в пример привязанность, которую сыновья питают к своим матерям как к людям, которые «никогда не сделают ничего плохого», – вставил я. – Попробуйте оскорбить мать какого-нибудь человека, и вы поймете, что я имею в виду. Когда моя мать была жива, я ради нее был готов на все. Теперь, когда я об этом думаю, мне кажется, что она завоевала на это право. Мама служила мне.

Часы еще не пробили начало послеобеденного занятия, как сержант снова взялся за свое.

– Я понимаю, как влияние и авторитет строятся на служении и, возможно, на самопожертвовании ради других. Но как применить это на работе или даже у меня дома? Что мне сделать, приковать себя к табельным часам, каждый день вместо обеда поститься, заняться поиском прокаженных среди соседей или устроить сидячую забастовку в здании мэрии? Извините, но я не вижу, какой может быть толк от этой чепухи в реальном мире.

– Это хорошо, Грег, что ты признаешься в том, как тебе трудно, – заметил преподаватель. – Если трудно тебе, то наверняка и остальным тоже. Для большей наглядности перед обедом мы обсудили несколько исторических примеров, подтверждающих, как трудно завоевать авторитет. Но хорошая новость заключается в том, что мы зарабатываем авторитет каждый раз, когда служим другим или приносим себя в жертву. Задача лидера – служить, то есть выявлять и удовлетворять насущные потребности. В процессе их удовлетворения нам часто придется идти на жертвы ради тех, кому мы служим.

– Вы правы, Симеон, – согласилась директор школы, – совершенно логично, что авторитет строится на служении и жертвах. Это просто «закон урожая», знакомый каждому фермеру. Что посеешь, то и пожнешь. Ты служишь мне – я служу тебе. Ты готов ради меня на все, и я готов на все ради тебя. Я хочу сказать, что когда кто-то делает нам добро, разве мы автоматически не чувствуем себя в долгу? Тут нет ничего сверхъестественного или магического.

Преподаватель подошел к доске и сказал:

– Ну что, Грег, так понятнее?

– Давайте просто пойдем дальше и посмотрим, как все это можно состыковать, – последовал язвительный ответ.

Симеон указал на доску.

– Короче говоря, мы сказали, что лидерство, которое должно выдержать испытание на прочность и проверку временем, должно строиться на влиянии, или авторитете. Авторитет всегда строится на служении и принесении себя в жертву тем, кому ты служишь, а эти поступки являются результатом выявления и удовлетворения насущных потребностей. А на чем, по-вашему, строятся служение и жертвование?

– На усилиях, причем огромных усилиях, – вызвался ответить пастор.

– Совершенно верно, – улыбнулся Симеон. – Но я предпочел бы использовать слово «любовь», если вы не против.

Я ожидал, что сержанта прямо на стуле хватит удар, но он не издал ни звука.

Тем не менее у некоторых из присутствующих возникли вопросы, поэтому я решил, что стоит вступить в диалог:

– Прошу прощения, Симеон, но почему вы включили в модель слово «любовь»?

– Да, – добавила тренер, – как поется в песне Тины Тернер, при чем тут любовь?

Преподаватель помедлил с ответом.

– Причина, по которой мы часто испытываем неудобство по поводу этого слова, особенно в деловой обстановке, заключается в том, что мы обычно говорим о любви как о чувстве. Завтра мы потратим довольно много времени на обсуждение этого очень важного слова. А пока достаточно будет сказать, что я использую слово «любовь» как понятие, обозначающее поведение, а не чувство.

– Возможно, вы хотите сказать, что любовь есть то, что она делает? – спросила директор школы.

– Лучше не скажешь, Тереза, – согласился преподаватель. – Я позаимствую у тебя это выражение. Любовь есть то, что она делает. Я имел в виду именно это.

– А на чем строится такая любовь? – проворчал сержант. – Не могу дождаться, когда это услышу.

Преподаватель снова подошел к доске и написал:

– Любовь всегда основывается на воле. Я познакомлю вас с определением слова «воля», которое заимствовал у Кена Бланшара, автора классического маленького шедевра «Менеджер за одну минуту». Итак, если вы готовы, начнем.

– Ждем, затаив дыхание, – фыркнул сержант. Симеон подошел к доске и написал:

– Намерение минус действие равняется нулю. Так звучит первая половина формулы. Все хорошие намерения в мире не значат ничего, если они не подкрепляются действиями, – пояснил преподаватель.

– Я часто говорю своим прихожанам, что благими намерениями вымощена дорога в ад, – заметил пастор.

К счастью, сержант пропустил этот комментарий мимо ушей.

– Всю свою жизнь, – продолжил преподаватель, – я слышал, как люди говорили мне, что их работники – это самый ценный актив. Но их подлинные убеждения всегда выражались в их действиях. Чем старше я становился, тем меньше внимания обращал на то, что люди говорят. Меня интересовало то, что они делают. Слова многих людей похожи, но они слишком часто оказываются пустой болтовней. Различия проявляются только в действиях.

– Вот о чем я подумала, Симеон, – начала тренер. – Сегодня мы находимся на этой горе, в такой теплой атмосфере, что нас, возможно, сейчас потянет взяться за руки и пропеть пару куплетов кумбайи. Мы обсуждаем на этой горе красивые теории, но вскоре нам придется спуститься в долину, где дела не всегда обстоят так хорошо и гладко. Применить эти принципы там, в долине, будет непросто.

– Совершенно верно, Крис, – подтвердил преподаватель. – Настоящее лидерство – дело трудное и требует больших усилий. Уверен, вы все согласитесь, что наши намерения не имеют большого значения, если они не подтверждаются действиями. Вот почему вершиной треугольника является воля. И теперь мы можем перейти ко второй половине формулы:

Симеон продолжил:

– Намерение плюс действие равняется воле. Только когда наши намерения подкрепляются нашими действиями, мы становимся гармоничными людьми и гармоничными лидерами. В итоге модель авторитетного лидерства будет выглядеть таким образом:

Через минуту-другую молчание нарушила медсестра.

– Давайте посмотрим, смогу ли я подытожить то, что узнала, Симеон. Лидерство начинается с воли, которая является уникальной способностью людей приводить свои намерения в соответствие со своими поступками и выбирать, как себя вести. При наличии достаточной силы воли мы можем выбрать любовь, которая означает выявление и удовлетворение насущных потребностей, а не желаний тех, чьими лидерами мы являемся. Удовлетворяя потребности других, мы, по определению, должны служить и даже жертвовать. Согласно «закону урожая», о котором говорила Тереза, когда мы служим и жертвуем для других, то завоевываем авторитет, или влияние. А когда мы завоюем у людей авторитет, это будет означать, что мы завоевали право называться лидерами.

Я был поражен ясностью ума этой женщины.

– Спасибо за блестящую логику, Ким, – похвалил ее преподаватель. – Я сам не сказал бы лучше. Итак, кто же является самым великим лидером? Тот, кто больше всех служит. И в этом заключается еще один интересный парадокс.

– Мне кажется, что суть лидерства можно свести к простому рабочему определению, – подытожила директор школы, – выявлять и удовлетворять потребности.

Когда послеобеденное занятие подошло к концу, даже сержант утвердительно кивал головой вверх-вниз.