Глава вторая
Старая парадигма

В 4:45 я уже полностью проснулся, однако большого желания вставать не испытывал. Но зная, что преподаватель будет ждать меня в часовне, я заставил себя выбраться из-под теплых покрывал, ополоснул лицо водой и отправился к месту назначенной встречи.

Симеон сидел на том же стуле, который занимал во время пяти ежедневных богослужений. Он помахал мне рукой, и я сел с ним рядом.

– Прошу прощения, что так рано вытащил вас из постели ради встречи со мной, – извинился я.

– Ничего страшного, Джон, я уже давно проснулся. Рад, что смогу провести с тобой немного времени. Вчера я говорил с аббатом насчет наших встреч за завтраком, но пока он не дал разрешения. Правда, он позволил нам нарушить обет молчания до начала службы в полшестого, и я ему за это очень благодарен.

«Как великодушно с его стороны», – подумал я про себя.

– Итак, скажи мне, Джон, что ты успел узнать нового?

– Много чего, – беспечно ответил я. – Интересно было послушать все эти рассуждения на тему власти и авторитета. Кстати, Симеон, вы классно подловили меня вчера на том, что я не слушал Ким.

– Да, Джон. Я заметил, что ты не очень хорошо умеешь слушать.

– Что вы имеете в виду? – спросил я, защищаясь. – Я всегда считал себя достаточно хорошим слушателем.

– Вчера утром, когда мы встретились в твоей комнате, ты несколько раз перебил меня. В моем теперешнем положении я могу не придавать этому большого значения, но боюсь, что на людей, которых ты возглавляешь, Джон, такое поведение влияет не лучшим образом. Неужели никто не указывал тебе на эту вредную привычку?

– Вообще-то нет, – солгал я, сразу припомнив, как часто Рейчел пилила меня за то, что я никогда не даю людям высказаться, прежде чем соваться со своими советами. Моих детей эта привычка просто бесила. Рейчел постоянно твердила, что я наверняка веду себя таким же образом на работе, но никто не осмеливается сказать мне об этом прямо в лицо. Правда, один раз такое все же случилось. Это произошло во время последней беседы с главным технологом, который уходил от нас к конкуренту. Он заявил, что я самый никудышный слушатель из всех, кого ему приходилось встречать. В тот момент я не придал этому большого значения, так как считал мнение перебежчиков и предателей предвзятым.

– Обрывая человека на полуслове, Джон, ты посылаешь ему сразу несколько негативных сообщений. Во-первых, ты ясно даешь понять, что у тебя нет особого желания выслушивать собеседника, так как у тебя уже готов собственный ответ. Во-вторых, тебя мало интересует его точка зрения и ты не желаешь тратить время на то, чтобы послушать, что он скажет. И наконец, ты считаешь, что твои соображения гораздо важнее всего, что может сказать он. Эти сообщения, Джон, свидетельствуют о неуважении, и ты, как лидер, не должен позволять себе совершать такие ошибки.

– Но на самом деле это не имеет ничего общего с тем, как я отношусь к вам, Симеон, – возразил я. – Я испытываю к вам огромное уважение.

– Твое чувство уважения должно находить выражение в соответствующих поступках, Джон.

– Видно, мне придется над этим поработать, – торопливо ответил я, желая сменить тему.

– Расскажи мне о себе, Джон, – попросил преподаватель, словно прочитав мои мысли.

За пять минут я рассказал Симеону свою автобиографию, и еще пять минут потратил на описание «совпадений с Симеоном» и моего навязчивого сна.

Симеон слушал так внимательно, словно в мире не было ничего важнее моего рассказа. Он смотрел мне прямо в глаза и периодически кивал, подтверждая, что все понимает, но не проронил ни слова, пока я не завершил свой рассказ.

Помолчав минуту-другую, он разомкнул уста:

– Спасибо за то, что поведал свою историю, Джон. Это было увлекательное повествование. Я очень люблю слушать рассказы о путях, которыми люди идут по жизни.

– Вряд ли мой путь чем-нибудь вас удивил, – смущенно отозвался я. – Но все же скажите мне, что вы думаете обо всех этих совпадениях с Симеоном?

– Пока точно не знаю, Джон, – ответил он, потирая подбородок. – Я склонен согласиться с твоей женой в том, что все это неспроста. Наше подсознание и сны, которые оно нам посылает, таят в себе кладезь мудрости, которую мы только начинаем понимать.

– Пожалуй, да.

– Итак, чем же я могу помочь тебе, Джон?

– Мне бы хотелось почерпнуть у вас немного мудрости, если, конечно, получится. Сейчас у меня в самом деле черная полоса и я не нахожу себе места. Все думают, что человек, у которого есть все, чего только можно пожелать, должен чувствовать себя довольным и счастливым. Но, как я уже сказал, это не мой случай.

– Джон, мне потребовалось много лет, чтобы понять, что радость приносят вовсе не материальные вещи, – произнес он, словно изрекал универсальную истину. – Только посмотри вокруг. Самые большие удовольствия в жизни достаются совершенно бесплатно.

– Вы и в самом деле так считаете, Симеон?

– Для начала, Джон, подумай вот о чем. Любовь, брак, семья, друзья, дети, внуки, рассветы, закаты, лунные ночи, мерцающие звезды, осязание, обоняние, слух, зрение, здоровье, цветы, озера, облака, секс, право выбора и даже сама жизнь – все это дается нам совершенно бесплатно, Джон.

В часовню один за другим начали входить монахи, и я понял, что наше время подошло к концу.

– Мне кажется, я смогу кое-чему научиться у вас за эту неделю, Симеон. Не знаю, что это будет, но все же я готов идти дальше. Единственное, в чем я уверен, так это в том, что мне нужно каким-то образом снова наладить свою жизнь, пока я не потерял работу или даже семью. Однако если быть честным до конца, то нужно сказать, что пока я чувствую себя здесь не лучше, а хуже. Чем больше я вас слушаю, тем больше осознаю, насколько плохи мои дела. Кажется, никогда в жизни я не чувствовал себя таким подавленным.

– Так ведь это же самая идеальная отправная точка, – отметил Симеон.

Когда в понедельник настенные часы пробили девять утра, в аудитории все еще было шумно.

Преподаватель с улыбкой оглядел группу и мягко сказал:

– Подозреваю, что кое-кто из вас не согласен с некоторыми принципами, которые мы обсуждали вчера.

– Конечно, мы не согласны! – выпалил сержант, словно выражал мнение всей группы. – Эти сказочки противоречат всему, чему учит нас жизнь в реальном мире.

Пастор покачал головой и возразил:

– Почему ты говоришь «мы»? Может, потому, что тебе приходится ставить под сомнение некоторые из твоих старых парадигм?

– Каких еще парадигм, святоша? – огрызнулся сержант. – Это что, одно из заумных слов, которое ты вычитал в Библии?

– Парадигма – это вполне нормальное слово, – принялся объяснять Симеон. – Парадигмы – это просто психологические модели, или карты, которые мы используем для построения своей жизни. Наши парадигмы могут принести огромную пользу и даже спасти нам жизнь, если использовать их правильно. Однако они же могут стать и опасными, если мы будем считать их неизменными и всеобъемлющими истинами, позволяя им отсекать любую новую информацию и отгораживать нас от перемен, которые постоянно происходят в окружающей жизни. Цепляясь за устаревшие парадигмы, мы может увязнуть в непролазной трясине, в то время как весь мир будет двигаться вперед.

– Хорошо, я все понял, – примирительно произнес сержант. – Моя старая парадигма заключалась в том, что все монахи – придурки и что все монастыри нужно обходить стороной! Спасибо капитану, который послал меня сюда, чтобы я с радостью мог заявить, что здесь, на этой неделе мои парадигмы поставлены под сомнение! – и он закатил глаза под потолок.

Мы все расхохотались, и громче всех Симеон.

– Спасибо, Грег, – продолжил преподаватель, когда немного успокоился. – В качестве примера опасной парадигмы предлагаю подумать о мировоззрении, которое может сформировать у маленькой девочки жестокий отец. Убежденность – а это то же, что парадигма, – в том, что взрослым мужчинам нельзя доверять, сослужит ей хорошую службу в детском возрасте, заставляя держаться подальше от такого папочки. Однако, если она, когда вырастет, перенесет эту парадигму во взрослый мир, у нее могут возникнуть серьезные проблемы в отношениях с мужчинами.

– Я поняла, – заметила медсестра. – Парадигма маленькой девочки заключалась в том, что доверять нельзя всем мужчинам, а женщине больше подходит парадигма, согласно которой доверия не заслуживают только некоторые. То есть модель, которая исправно служила ей, пока она жила с ним в одном доме, была необдуманно перенесена в другой, более широкий контекст мира взрослых.

– Совершенно верно, Ким, – согласился Симеон и продолжил: – Поэтому очень важно, чтобы мы постоянно ставили под сомнение свое отношение к себе самим, к окружающему миру, к нашим организациям и другим людям. Запомните, что внешний мир проникает в наше сознание через фильтры наших парадигм. А эти парадигмы не всегда оказываются правильными.

Я счел нужным добавить:

– Я где-то читал, что мы видим мир не таким, каков он на самом деле, – мы видим мир таким, каковы мы сами. С разных точек зрения мир выглядит по-разному. Богатые и бедные, здоровые и больные, молодые и старые, черные и белые – все видят мир по-своему… Например, моя жена видит мир совсем не таким, каким его вижу я.

– Мне кажется, – подхватила директор школы, – это Марк Твен сказал, что нам следует тщательно выбирать нужные уроки из нашего опыта, чтобы не уподобиться кошке, которая села на горячую плиту. Потому что кошка, которая села на горячую плиту, больше никогда не сядет на горячую плиту, но и на холодную она тоже больше никогда не сядет.

– Отлично, отлично, – отозвался преподаватель с обычной для себя улыбкой. – Вспомните старые парадигмы: Земля плоская, Солнце вращается вокруг Земли, спасение заслужит тот, кто будет вести себя добродетельно, женщины не должны иметь права голоса, чернокожие принадлежат к низшей расе, народами должны править монархи, футбольные бутсы не должны быть белого цвета, длинные волосы и серьги могут носить только женщины – надеюсь, идея вам понятна. Новые идеи и способы действий часто встречают противодействие, им наклеивают ярлыки еретических, дьявольских, коммунистических. Борьба со старыми парадигмами отнимает очень много сил. Однако мир меняется так быстро, что если мы не будем ставить под сомнение свои убеждения и парадигмы, то рискуем увязнуть – а то и утонуть.

– Мне кажется, именно поэтому тенденция к постоянному совершенствованию набрала сегодня такие темпы, – предположила тренер. – Если организация не подвергает пересмотру свои принципы и способы работы, конкуренты и весь мир быстро ее обходят. Однако перемены даются людям с таким большим трудом. Как вы думаете, Симеон, почему?

Преподаватель ответил почти не задумываясь:

– Перемены выталкивают нас из зоны комфорта и заставляют действовать по-иному, а это трудно. Пересмотр наших убеждений требует изменения нашей позиции, а это всегда связано с неудобствами. Вместо того чтобы надрываться и терпеть дискомфорт, многие предпочитают навсегда оставаться в привычных норках.

– Норка, – с усмешкой заметила директор школы, – это все равно что гроб с выбитыми торцами.

– Постоянные усовершенствования, – продолжила тренер, – жизненно необходимы как людям, так и организациям, потому что ничто в жизни не остается неизменным. По законам природы любой организм или живет и растет, или умирает и разлагается.

– Почти все соглашаются с идеей постоянного совершенствования, – добавил преподаватель, – но, по определению, совершенствование невозможно без изменения. Поэтому те храбрецы, которые бросают вызов всему старому и отжившему, двигают вперед прогресс и прокладывают дорогу остальным.

– Джордж Бернард Шоу, – снова подала голос директор школы, – однажды сказал, что благоразумный человек подстраивается под окружающий мир, а неблагоразумный упорно пытается подстроить мир под себя; следовательно, весь прогресс держится на неблагоразумных людях.

– Я часто говорю своим девочкам, – добавила тренер баскетболисток, – что быть ведущей собакой в упряжке лучше по трем причинам. Во-первых, ты будешь бежать по свежему снегу, во-вторых, первым увидишь новые пейзажи, и в-третьих, тебе не придется все время смотреть на кучу задниц впереди тебя!

– Спасибо, Крис, такого я еще не слышал, – усмехнулся преподаватель.

Он подошел к доске и записал примеры старых и новых парадигм, а потом предложил группе устроить мозговой штурм.

– Конечно, – продолжил Симеон, – у нас остались старые парадигмы управления организациями, которые требуют пересмотра, поскольку мы вступаем в новое тысячелетие. Подобно той маленькой девочке, мы тащим старый багаж и устаревшие организационные парадигмы в новый и постоянно меняющийся мир. Какие из парадигм управления организациями, на ваш взгляд, доминируют сегодня?

Сержант, как обычно, отреагировал первым.

– Пирамидальная структура менеджмента. Инициатива сверху. Делай, как я сказал. Если мне понадобится твое мнение, я его тебе сообщу. Соблюдение золотого правила «У кого золото, тот и устанавливает правила».

– Мне кажется, ты назвал все самые главные, Грег, – подвела итог директор школы. – И самое печальное заключается в том, что ситуация, похоже, не меняется. Многие из нас надеялись, что наши новые лидеры – представители беби-бумеров и поколения X – поведут дела по-другому и, возможно, лучше нас, но, похоже, они пошли по стопам своих предшественников.

Симеон медленно подошел к доске и сказал:

– Давайте поговорим о парадигме пирамидального стиля управления и о том, как она завоевала такую популярность в нашей стране.

Он начертил большой треугольник и разделил его на пять частей.

– Наш пирамидальный стиль управления сверху вниз – это очень старая концепция, заимствованная у эпохи войн и монархий. В армии, например, на самом верху стоит генерал, на следующем уровне – полковники, под ними – капитаны, еще ниже – лейтенанты, затем сержанты и… угадайте, кто в самом низу?

– Бойцы! – отчеканил Грег. – Солдаты на передовой часто называют себя бойцами и чертовски гордятся этим!

– Спасибо, Грег. А кто находится ближе всего к врагу? – продолжил Симеон. – Генерал или бойцы Грега?

– Разумеется, бойцы, – отозвалась тренер.

Преподаватель принялся вписывать над военными званиями названия руководящих должностей в компании.

– Давайте шагнем еще дальше и перенесем эту военную модель на территорию сегодняшних организаций. В генеральскую ячейку поместим исполнительного директора, вице-президентов приравняем к полковникам, руководителей среднего звена – к капитанам и лейтенантам, а мастеров и бригадиров – к сержантам. А теперь угадайте, кто окажется на самом нижнем уровне такой организации?

– Работяги, – хором произнесли трое из нас.

– Работяг больше нет, – поправил нас пастор. – Теперь мы живем в просвещенном обществе и называем их сотрудниками!

– Спасибо, Ли, – улыбнулся преподаватель. – А теперь скажите, где на этой схеме место клиента? Кто находится ближе к клиенту – исполнительный директор или люди, которые выполняют работу и создают добавочную стоимость? Надеюсь, ответ вам ясен?

Я предложил свой вариант:

– Мой куратор часто напоминал мне, что из всех работников нашего завода ближе всего к клиенту находятся люди, укладывающие стекло в ящики. То есть, несмотря на то что я могу быть лично знаком с клиентами и даже иногда приглашать их на обед, клиента все равно больше всего волнует то, что он увидит внутри ящика, после того как снимет крышку. А последними, чьи руки касаются этого стекла, являются рабочие цеха готовой продукции. Вот поэтому, на мой взгляд, они и находятся ближе всего к клиенту.

– Да, я слышала, как высшие руководители жалуются, что на вершине пирамиды чувствуют себя очень одиноко. Но они остаются в одиночестве потому, что все остальные заняты – они дело делают! – выпалила Тереза.

– И поэтому у вас получается модель, которая выглядит примерно таким образом, – подвел итог Симеон и, повернувшись спиной к доске, спросил: – А теперь скажите, годится ли эта модель, или парадигма, для управления сегодняшними организациями?

– Одно могу сказать точно: этот способ гарантирует получение результата! – ответил сержант, но в его голосе проскользнули оборонительные нотки. – Старые добрые Штаты сумели многим надрать задницу, используя этот стиль, – и ни разу не было никаких осечек.

– Да, – задумчиво произнес пастор, – за последнее столетие наша страна одержала много великих побед. Поэтому нам кажется вполне естественным, что победители возвращаются домой в полной уверенности, что такой властный, вертикальный, основанный на беспрекословном выполнении приказов стиль управления является именно тем способом, который гарантирует выполнение поставленных задач. Многие из вернувшихся считают, что это самый лучший и, возможно, единственный стиль управления коммерческими предприятиями, спортивными командами, церквями, семьями и другими невоенными организациями.

– Неудивительно, что армейская модель доказала свою эффективность во время войн, – согласился преподаватель, утвердительно кивнув головой. – Я свободный человек, и готов благодарить эту модель за то, что сегодня могу стоять здесь, перед вами.

Но меня беспокоит то, что мы могли уподобиться упомянутой мною маленькой забитой девочке и необдуманно перенести модель, которая превосходно проявила себя, когда нам нужно было защищать свои дома и детей, в тот мир, где она может оказаться не такой эффективной. Хорошо ли служит нам сегодня эта модель, или существует какой-нибудь лучший способ?

– Знаете, – начал Ли, – когда я смотрю на модель, нарисованную на доске, меня поражает то, что клиент оказался рядом с врагом. Неужели вы действительно считаете, что организации смотрят на клиентов как на врагов?

– Очень хочется надеяться, что нет, по крайней мере, не осознанно, – ответила Ким. – Но когда я смотрю на пирамидальную структуру управления, меня беспокоят сообщения, которые передаются сверху вниз.

– Что ты имеешь в виду? – попросил уточнить я.

– Каждый человек в организации смотрит вверх, на своего начальника, и отворачивается от клиента, – ответила она не раздумывая.

– Прекрасно подмечено, Ким! – воскликнул Симеон. – Именно это и происходит в пирамидальных структурах. Если я приду в ваши организации и начну спрашивать работников, или сотрудников, или как еще вы их там называете: «Кому вы стараетесь угодить?» или «Кому вы служите?», то что, по-вашему, мне ответит большинство из них?

Я принял удар на себя.

– Хотелось бы надеяться, что они ответят: «Клиенту», – но боюсь, что они скажут: «Начальнику». Если честно, то я абсолютно уверен, что рабочие моего завода заявят что-нибудь вроде «Для меня главное, чтобы босс остался доволен. Пока босс будет доволен, я буду жить хорошо». Как ни печально, но это правда.

– Спасибо за откровенность, Джон, – похвалил меня преподаватель. – Мой опыт свидетельствует о том же. Сегодня люди во многих организациях смотрят вверх, так сказать, по пищевой цепочке и беспокоятся только о том, чтобы был доволен их непосредственный начальник. Но если будут думать о том, как ублажить босса, кто позаботится об удовлетворении потребностей клиента?

На лице директора школы появилось обеспокоенное выражение, и она медленно произнесла:

– Как иронично и как печально. Может, пирамида построена неправильно? Может, будет лучше, если потребности клиента расположить сверху? Ведь правда, в этом есть смысл?

– Да, Тереза, в этом действительно есть смысл, – ответил пастор. – Если клиент останется неудовлетворенным, нам будет не о чем говорить на следующем семинаре, потому что мы очень быстро окажемся без работы.

Преподаватель подошел к доске и сказал:

– Давайте попробуем согласиться с идеей Терезы о том, что наша парадигма построена неправильно. Предположим, что модель, которая когда-то зарекомендовала себя хорошо, не годится для сегодняшнего дня. Что, если, как предложила Тереза, мы перевернем треугольник вверх ногами и разместим на самом его верху клиента? Тогда, как мы уже говорили, ближе всех к нему окажутся сотрудники, которых будут поддерживать мастера с бригадирами и так далее по цепочке. Новая модель, возможно, будет выглядеть примерно так.

Закончив схему, Симеон отошел от доски.

– Мне кажется, вы живете в мире фантазий, Симеон, – продолжал настаивать на своем сержант. – Вы говорите, что работники должны находиться наверху и всем заправлять. Однако, на мой взгляд, все эти белые и пушистые идеи привлекательны только в теории, потому что реальная жизнь не оставит от них камня на камне.

– Пожалуйста, потерпи меня еще минуту-другую, Грег, – попросил Симеон. – Давайте представим организацию, деятельность которой подчинена задаче обслуживания клиента, располагающегося на самом верху, организацию, где рабочие обслуживают клиентов и обеспечивают удовлетворение их насущных потребностей. А теперь подумайте, что будет, если мастера и бригадиры начнут смотреть на работников как на своих клиентов и займутся выяснением и удовлетворением их потребностей. И так далее вниз по всей пирамиде. Такая модель потребует, чтобы каждый руководитель взял на вооружение новый тип мышления, новую парадигму и осознал, что роль лидера заключается не в том, чтобы управлять и повелевать теми, кто стоит ниже его, а, скорее, в том, чтобы служить. Какой интересный получается парадокс. Что будет, если мы все перевернем вверх ногами? Возможно, самый лучший способ вести людей за собой – это служить им.

– Я всегда говорила заведующим моего отделения, что их дело – убирать все препятствия, мешающие нам обслуживать пациентов. Я просила, чтобы они представили себя гигантскими дорожными катками, убирающими всех асфальтовых «лежачих полицейских» на пути подчиненных. Если говорить вашими словами, Симеон, удаление препятствий – это и есть служение людям.

– Совершенно верно, – добавил пастор. – К сожалению, слишком многие руководители тратят свои карьеры на то, чтобы стоять на дороге, вместо того чтобы очищать дорогу от препятствий. В моей предыдущей жизни мы называли «чайками» начальников, которые целыми днями мешали людям работать. Такая «чайка» постоянно перелетает с места на место, поднимает много шума, придирается к людям, крадет у них обеденный перерыв и улетает. Мне кажется, каждому из нас в свое время не раз приходилось сталкиваться с такими начальниками.

– Моя начальница пошла еще дальше, – продолжила медсестра. – Она говорит мне, что вся структура менеджмента стала обузой. По ее словам, каждый, в чьи обязанности не входит подавать кофе в самолетах, учить детей в школах или водить автопогрузчики, не создает добавочной стоимости продуктов или услуг и является обузой.

– Не уверен, какое название хуже: «обуза» или «чайка», – с усмешкой заметил преподаватель. – К сожалению слишком многие лидеры тратят время на расширение своих прав, вместо того чтобы уделять внимание своим многочисленным обязанностям.

– Даже во время обсуждения коллективного договора, – медленно произнес я, – компания и профсоюз часто тратят громадное количество времени на обсуждение раздела «Права руководства». Как-то во время таких переговоров один из членов профсоюза заявил: «Может, мне дать дам вам пару раз по зубам, чтобы вы забыли об этих проклятых правах?!»

– Нам пора отправляться на полуденную службу, – с улыбкой сообщил Симеон. – Поэтому подведем черту и скажем, что лидер – это человек, который выявляет и удовлетворяет насущные потребности своих людей и убирает с их пути все барьеры, чтобы они могли качественно обслужить клиента. Другими словами, чтобы быть лидером, нужно служить людям.

– Слава Симеону, слава Симеону! – напевал себе под нос сержант, выходя из аудитории.

После обеда я решил немного прогуляться по пляжу перед второй половиной занятий. Грег поинтересовался, не соглашусь ли я взять его в компанию, и я вежливо солгал: «С удовольствием». Сержант был последним человеком на земле, с которым мне хотелось отправиться на прогулку.

Мы прошагали несколько минут молча, прежде чем он спросил:

– Что ты думаешь обо всей этой болтовне насчет превосходства авторитета над властью и служения людям?

– Пока не решил, но продолжаю слушать, – ответил я.

– Не могу поверить, что это действительно может принести хоть какую-то пользу в реальном мире. Для меня это какая-то абракадабра.

– Для меня тоже, Грег, – ответил я, чтобы не показаться невежливым.

Менее чем за пять минут я второй раз солгал Грегу. Слова преподавателя не казались мне непонятными. Я сумел расслышать в них истину.

Когда часы пробили два раза, возвещая начало послеобеденной сессии, все уже сидели на местах в странном молчании.

Симеон только собрался открыть рот, как его опередил сержант:

– Я знаю, Симеон, что вы в свое время считались хорошим лидером, и уважаю вас за это. Но я не могу поверить, что вы добились таких успехов, убеждая менеджеров делать все, что потребуют от них работники! Если бы я попробовал использовать такой стиль руководства – прощу прощения, лидерства – это привело бы к анархии. Для идеального мира ваши теории, возможно, подойдут, но в реальных условиях попытки делать то, что хотят люди, ни к чему хорошему не приведут.

– Прошу прощения, Грег, – начал преподаватель. – Видимо, я недостаточно понятно объяснил, что значит быть слугой. Я сказал, что лидеры должны выявлять и удовлетворять потребности своих людей, служить им. Я не говорил, что они должны выявлять и удовлетворять желания своих людей, быть их рабами. Это рабы делают то, чего хотят другие, а слуги делают то, что нужно другим. Между удовлетворением желаний и удовлетворением потребностей большая разница.

– А вы не могли бы понятно объяснить эту разницу? – попросил Грег уже более спокойным тоном.

Симеон ничуть не смутился.

– Если, к примеру, я позволю своим детям делать все, что они хотят, то кто из вас согласится приехать ко мне погостить? Думаю, немногие, потому что в доме будут царствовать дети и возникнет то, что ты называешь «анархией». Уступая их желаниям, я теряю возможность дать им то, что им действительно нужно. Детям и взрослым требуется территория, у которой есть границы, место, где существуют правила и где люди обязаны отвечать за свои действия. Они могут не хотеть никаких ограничений и ответственности, но эти ограничения и ответственность им нужны. Если мы откажемся от дисциплины дома или на работе, это не принесет ничего хорошего. Лидер никогда не должен удовлетворяться посредственными решениями – люди испытывают потребность в том, чтобы им помогали проявлять их самые лучшие качества. Возможно, это совсем не то, чего они хотят, но лидер всегда обязан больше заботиться об удовлетворении потребностей, чем желаний.

К своему удивлению, я захотел высказаться, поэтому добавил:

– Все рабочие на нашем заводе хотят получать по двадцать долларов в час. Но если мы станем платить всем по двадцать долларов в час, то, скорее всего, уже через пару месяцев вылетим в трубу, потому что наши конкуренты смогут производить стекло намного дешевле. В результате мы сделаем то, чего хотят работники, но не сделаем того, что им нужно, не обеспечим долгосрочную занятость.

– Да, – поддержал меня сержант. – Так же поступают политики, которые принимают судьбоносные решения, основываясь на результатах последних опросов общественного мнения. Мне кажется, они дают людям то, чего все хотят, но очень сомневаюсь, что это именно то, что всем нужно.

– Но как провести четкое различие между потребностями и желаниями? – спросила медсестра.

– Желание, – объяснил преподаватель, – это простое стремление, не учитывающее физических или психологических последствий. В отличие от него потребность – это насущное физическое или психологическое требование улучшить качество жизни человека.

– По-моему, это слишком общее определение, – выразила сомнение Ким. – В конце концов, все люди разные, и отсюда естественно следует, что у всех разные потребности. Хотя, конечно, должны существовать определенные универсальные потребности, такие как потребность в уважении.

– Хорошо подмечено, Ким, – вмешался я. – Мой сын, Джонмладший, очень упрямый мальчик, а дочь, Сара, покладистая девочка. У них явно разные потребности, поэтому для их удовлетворения приходится применять разные методы родительского воспитания. То же самое происходит у меня на работе. У какого-нибудь новичка совсем другой набор потребностей, чем у работника с двадцатилетним стажем, который знает свое дело так хорошо, что я и представить не могу. У разных людей разные потребности, поэтому, на мой взгляд, от лидера всегда требуется гибкость.

– Если роль лидера состоит в том, чтобы выявлять и удовлетворять насущные потребности людей, – подчеркнул преподаватель, – тогда мы должны постоянно спрашивать себя: «Каковы потребности людей, которых я веду за собой?» Попробуйте составить список потребностей тех, для кого вы являетесь лидером дома, в церкви, в школе или в любом другом месте. А если задача определения потребностей окажется слишком трудной, тогда просто спросите себя: «Какие потребности есть у меня самого?» Уверен, это поможет вам сдвинуться с места.

Первым слово взял Грег:

– Заводскому работяге, который водит погрузчик, нужны надежная машина, необходимые инструменты, квалификация, материалы, хорошая зарплата и гарантия безопасности. Помоему, для полного счастья вполне достаточно.

– Очень хорошо для начала, Грег, – отозвался пастор. – Ты перечислил все физические потребности. Но помни, что у работяги есть еще и психологические потребности, которые тоже нужно удовлетворять. А какие это потребности?

Медсестра, которая показалась мне самой сообразительной в группе, встала, подошла к доске и нарисовала еще одну пирамиду.

– Не могу поверить, что я это делаю, но все же выполню пожелание Симеона, который просил высказываться, когда у нас возникает такое желание, – начала она.

– Метишь в любимчики к Симеону? – ехидно спросил я.

– Прекрати, Джон! Мне и так тяжело, – отозвалась она с милой улыбкой. – В колледже психолог рассказывала нам об Абрахаме Маслоу и его иерархии человеческих потребностей.

Помнится, у него таких уровней было пять. На самом нижнем располагались еда, вода и жилище, на втором – безопасность и так далее.

Медсестра повернулась спиной к доске и перешла к выводам.

– Насколько я помню, первыми должны быть удовлетворены потребности низшего уровня, после чего мотиваторами становятся потребности следующих уровней. Поэтому, если рассматривать низший уровень, то хорошая зарплата и льготы вполне могут обеспечить удовлетворение потребностей в еде, воде и жилище. На втором уровне располагается потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, которая в условиях производства может означать хорошую охрану труда, а также то, что Симеон назвал установкой границ и правил. Это, в свою очередь, обеспечит стабильность и предсказуемость – которые, по словам Маслоу, абсолютно необходимы для удовлетворения потребности в безопасности. Маслоу не был сторонником разрешительного стиля воспитания детей.

– Продолжай в том же духе, Ким! – подбодрила ее Тереза. – У тебя отлично получается!

Ким продолжила, широко улыбаясь, а ее нервозность исчезла.

– Когда и эти потребности оказываются удовлетворенными, мотиваторами становятся потребности в причастности и в любви. Насколько я помню, сюда входит потребность быть частью команды, в которой царят здоровые дружеские отношения. После того как удовлетворяются эти потребности, мотиватором становится самооценка, куда входит потребность в признании, уважении, воодушевлении, статусе, поощрении и так далее.

– Вот, оказывается, почему ты стараешься казаться такой умной, – попробовал поддразнить Ким сержант.

– Всегда и во всем, – улыбнулась медсестра. – После удовлетворения этих потребностей очередь доходит до самоактуализации, которой пытались дать определение многие знаменитые психологи. Лично я понимаю потребность в самоактуализации как стремление добиться самого лучшего результата из всех, которых ты можешь или способен добиться. Не каждый способен стать президентом компании, Человеком года или героем школьного Зала славы. Но каждый может максимально реализовать свои способности работника, игрока или ученика. И если я правильно поняла Симеона, лидер должен подталкивать и вдохновлять людей на достижение самых высоких результатов, которых они способны добиться. Боюсь, работяга на погрузчике вряд ли когда-нибудь станет президентом компании, но мы можем его воодушевить и помочь стать самым лучшим водителем, каким он только способен стать.

– Стань тем, кем ты можешь стать, – звучит знакомо, не так ли, Грегги, мальчик мой? – язвительно заметил пастор. – Разве не так поют в рекламных роликах, от которых мы все с ума сходим?

Поскольку на этом занятия закончились, мы покинули свои места и вышли из аудитории, обсуждая то, о чем говорили на занятии.