Гуппи размножаются так быстро, что Джон Эндлер смог проследить их эволюцию за несколько месяцев. Когда Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса захотел понять, почему внешне успешные компании вдруг исчезают из-за изменений в ландшафте конкуренции, он начал искать экономический аналог теплицы с прудами для гуппи. Для начала он решил обратить свое внимание на производство дисковых накопителей, т. е. на ту отрасль, где новым компаниям часто удается подвинуть рыночных монополистов. То, что удалось обнаружить Кристенсену, как и рыбки Джона Эндлера, оказалось значимо в самом широком контексте.

Поначалу Кристенсен объяснял краткость жизни изготовителей дисковых накопителей наличием «технологических оползней»: темп технологических изменений настолько быстр, что компании непрестанно должны карабкаться к вершинам технологического совершенства, несмотря на то что земля уходит у них из-под ног. Нет ничего удивительного в том, что компания, которая в течение десяти лет лидировала на рынке, в следующее десятилетие перестает существовать. Однако эта внешне убедительная теория при более тщательном рассмотрении не выдерживает критики. Лучшие производители дисковых накопителей имеют достаточно средств для финансирования дальнейших инноваций, поэтому беспрерывно совершенствуют свою технологию и имеют постоянный поток информации обратной связи от своих клиентов. Они находятся дальше от края оползня, чем новые компании, и выигрывают чисто технологическую гонку у начинающих. И неважно, касается ли дело производства дисковых накопителей с меньшим временем обращения и более высокой плотностью записи, или производства видеокамер с более совершенной оптикой, или производства спортивной обуви с более стильным дизайном и лучше сконструированной подошвой.

Кристенсен обнаружил, что лидеров рынка уничтожает не передовая технология, а совершенно новый подход, не нацеленный на их традиционных покупателей. В конце 1970-х гг. ведущие производители дисковых накопителей выпускали все более совершенные продукты для своей клиентской базы, состоявшей из крупных корпораций и банков, которые использовали компьютеры, занимавшие целые комнаты. Для этих покупателей новое поколение дисководов, имевших меньшие габариты, не представляло никакого интереса. Однако эти новые накопители пригодились для рынка настольных ЭВМ, производство которых первыми освоили такие компании, как Wang и Hewlett-Packard. В конце концов небольшие дисководы стали технологически более совершенными, и их начали покупать даже владельцы больших ЭВМ коллективного пользования. На этом этапе производители традиционных накопителей уже безнадежно отставали.

Примерно такие же уроки можно извлечь из более известной сферы – цифровой фотографии. Первые цифровые камеры были очень дороги, плохо работали и имели маленькую память. Ими не любили пользоваться ни фотографы-любители, которым хотелось купить что-нибудь дешевое, ни профессионалы, нуждавшиеся в качественном изображении, которое невозможно было получить с помощью такой камеры. Ведущих изготовителей пленочных фотоаппаратов, которые были единственным продуктом на рынке с момента изобретения фотографии, появление «цифры» могло немного напугать, но не настолько, чтобы они восприняли ее как серьезную угрозу.

Однако первые цифровые камеры пришлись по нраву другим пользователям, которые вообще не интересовались пленочными фотоаппаратами. В начале 1990-х гг. я, например, использовал цифровую камеру для фотографирования нарисованных на листах графиков во время корпоративных презентаций. Изображения я сбрасывал на дискету, чтобы потом, не спеша, проанализировать. Ни цена, ни низкое качество изображения не представляли никаких проблем. Главным было то, что я мог быстро получить изображение и отправить его по электронной почте какому-нибудь сотруднику головного офиса. Эта ниша рынка позволила ему развиваться, причем очень быстро, и через какое-то время фотопленкой стали пользоваться только самые отъявленные консерваторы. К этому времени производившая фотокопиры компания Canon имела устойчивую позицию на рынке, а многие известные компании – Fuji, Kodak, Olympus и Leica – старались из последних сил угнаться за новыми направлениями.

Битва между программами электронной почты для настольных компьютеров и сетевыми почтовыми программами еще более показательна. В 1990-е гг. программа Outlook была, бесспорно, лучшим продуктом для настольных ЭВМ, поскольку почтовые сервисы в сети Интернет имели ограничения по объему памяти и были неудобны. Кроме того, из-за слабой модемной связи они работали невероятно медленно. Программа Outlook использовалась в основном для обработки корпоративной почты, а Outlook Express обслуживала все еще небольшой рынок домашних пользователей, причем большинству из них она казалась намного эффективнее почтовых программ в сети Интернет. Однако сетевая почта нашла своих пользователей. Ими оказались студенты, для которых доступ в Интернет был бесплатным, и им нужно было переходить от компьютера к компьютеру в студенческом городке. Только позднее скорость соединения, стоимость хранения и усложненные браузеры раскрыли весь потенциал сетевой почты: ее стало возможным использовать для архивации и хранения всех получаемых писем, для резервного хранения документов, как основной почтовый адрес с расширенными возможностями, а также для работы в автономном от Сети режиме. Удивительно то, что у Microsoft этот переход вызвал большие сложности. Она приобрела одну из крупнейших сетевых электронных почт Hotmail в самом начале, а программное обеспечение почтовых клиентов ее инженерам было совсем не трудно освоить. Тем не менее принадлежащая Google почта Gmail по многим параметрам обошла Hotmail.

Разрушительные инновации оказываются разрушительными потому, что новая технология не направлена на традиционных потребителей: она не соответствует их целям. Однако для небольшой группы пользователей новый продукт представляет собой то, что им необходимо. Им нужны были дешевые дисковые накопители, камеры, выдающие цифровые файлы, или почта, в которую можно войти с любого компьютера. При этом они легко мирятся с тем, что новый продукт уступает старому по всем традиционным параметрам. А укрепление позиций нового рынка постепенно может стать угрозой для старого.

Проблема компании, лидирующей на рынке, не обязательно заключается в ее неспособности к инновациям. Скорее – в отсутствии воли. Когда появляется уничтожающая рынок технология, она может поставить в тупик существующего игрока, поскольку очень сильно отличается от прежней. (Это справедливо в отношении цифровых камер, но не относится к сетевым почтовым клиентам или компактным дисковым накопителям, которые появились на основе существовавшей технологии.) Еще чаще, как обнаружил Кристенсен, проблема имеет не техническую, а психологическую и организационную природу: крупной организации трудно обращать внимание на новую идею, которая не может принести много денег и оставляет равнодушными основных покупателей. Да, Microsoft приобрела Hotmail, но и ей было трудно уделять больше внимания Hotmail, чем Outlook. Основные корпоративные клиенты Microsoft рассматривали сетевые почтовые клиенты как несущественные, тогда как пользователи Google так не думали. Google создавала только сетевые приложения, и почта Gmail стала их естественным продолжением.

Мы уже знаем одно возможное решение, применимое к корпорациям, которые сталкиваются с разрушительными для них технологиями: «Сканк уоркс», своего рода Любек в корпоративном варианте, к которому нельзя применить обычную культуру, приоритеты и политику прежней корпорации. «Сканк уоркс» (первоначально «Сконк уоркс») компании Lockheed обязана своим названием тому, что ведет начало от круглой палатки, установленной рядом с заводом пластмасс. Ее инженеры умели ругаться даже в 1950-е гг. и выпускали пар, подшучивая друг над другом. Корпоративная культура Lockheed, какие бы у нее ни были сильные и слабые стороны, мало влияла на поведение этих «вонючек».

«Сканк уоркс» могут быть полунезависимыми подразделениями и даже новыми организациями. Они могут рассматривать основной бизнес под новым углом зрения или выбирать совершенно иное направление работы.

Эта идея может работать и за пределами оборонной промышленности. Target, компания дисконтной розничной торговли, была почти самостоятельным подразделением более традиционной сети универмагов Dayton Hudson. Это подразделение совершенно естественным образом адаптировалось к загородному крупномасштабному формату и затмило собой основную компанию. Такой вариант оказался более выигрышным, если сравнивать его с вариантом, когда компанию затмевает какой-нибудь стартап. Чарльз Шваб, трейдер на фондовой бирже, решил торговать акциями в сети Интернет, создав самостоятельную организацию, торгующую акциями с дисконтом. Эта онлайновая организация росла так быстро, что через полтора года поглотила головную компанию. Если бы Шваб осторожничал, то онлайновый сервис тоже оказался бы задушенным, а сам он, скорее всего, через пару лет был бы выдавлен на периферию рынка другими онлайновыми игроками.

Еще одним примером является компания Virgin Group Ричарда Брэнсона. Брэнсон стал дистрибьютором музыки еще до того, как создал Virgin Records. Среди других его проектов были: трансатлантическая авиакомпания, бюджетная авиакомпания, услуги мобильной связи, пассажирские поезда, свадебная одежда, кола, водка, эксклюзивный туризм (включая космический), радиостанции и финансовые услуги. Каждое из этих предприятий начинались как отдельная компания, причем иногда они находились в разных странах. Некоторые из этих идей потерпели фиаско: главным достижением Virgin-Cola стала резкая реакция со стороны компании Coca-Cola. Другие проекты, например музыкальные магазины Virgin Megastore, успешно работали многие годы, пока идея не исчерпала себя и Брэнсон не пошел дальше. Однако вся структура Virgin Group предусматривает значительную автономию отдельных предприятий. Это позволяет разным организациям иметь свои собственные приоритеты, а в случае неудачи не возникает цепной реакции.

Когда армия США столкнулась с такой «разрушающей инновацией», как партизанская война во Вьетнаме, она долго не могла согласиться с тем, что правила игры изменились и армейский опыт технологической войны, так тяжело доставшийся американцам, устарел. Как выразился один высокопоставленный офицер, «будь я проклят, если позволю, чтобы армия США, ее институты, ее доктрина и ее традиции были разрушены ради победы в этой поганой войне». Именно так должны были повести себя высокопоставленные офицеры, когда их передовой, самый современный бизнес стала разрушать идиотская новая технология. Часто разрушительная инновация остается не замеченной никем из руководства компаний: Rolodex, несмотря на обилие клиентов, стал бесполезен; старые умения оказались невостребованными; десятилетия опыта перестали что-либо значить. Другими словами, любая ключевая фигура в компании теряет свой статус, если разрушительная инновация этой компанией осваивается, поэтому волей-неволей каждая такая фигура стремится к тому, чтобы этого не произошло. В результате компания может оказаться в очень неприятном положении и даже прекратить свое существование. Памятуя об опыте Тома Питерса («И кто же сегодня совершенен?»), который мы рассмотрели в главе 1, можно предвидеть, что такая судьба ожидает многие компании, даже те, которые мы в этой главе хвалили.

Но имеет ли это значение, когда компания умирает?