Советский Союз, как и бедный Финеас Гейдж, – это исключительный случай. Только самые жестокие диктатуры могут с таким патологическим упорством игнорировать обратную связь. Однако большинство организаций и политических систем испытывают в процессе поиска вариантов и отбора те же трудности, пусть и не в столь явно выраженной форме.

На пути вариативности встают две постоянно присутствующие в организациях тенденции. Одна из них – гигантизм: политики и главы корпораций любят крупные проекты вроде реорганизации всей системы здравоохранения страны и масштабных слияний, которые показывают, что руководитель не сидит сложа руки, а что-то делает. Такие масштабные проекты идут вразрез с первым принципом Пальчинского, поскольку они не отличаются адаптивностью, а ошибки неизбежны.

Вторая тенденция возникает потому, что мы не любим идею стандартизации, если она присутствует не везде и в разных сферах понимается по-разному. Нам кажется более разумным вводить стандарты везде, где можно, – от образования до автомобильных дорог и кофеен типа Starbucks. Возможность унифицировать все и вся выглядит весьма заманчиво. Как однажды заметил Энди Уорхол: «Ты смотришь телевизор и видишь кока-колу, и ты знаешь, что президент пьет кока-колу, Лиз Тейлор пьет кока-колу, и – только подумай – ты тоже можешь пить кока-колу. Кока-кола есть кока-кола, и ни за какие деньги ты не купишь кока-колы лучше, чем та, что пьет бродяга на углу. Все кока-колы одинаковы, и все они хороши».

Однако Уорхол упомянул колу потому, что она была и остается исключением. Производство сладкого газированного напитка – это статичная, давно решенная проблема. Она не требует никаких экспериментов, поэтому нет ничего сложного в том, чтобы установить единые жесткие стандарты производства кока-колы. (Поставка кока-колы в отдаленные районы мира – это уже другая проблема и маленькое чудо адаптации на местном уровне.) В более сложных ситуациях добиться единообразия с помощью жестких стандартов гораздо труднее, но эту задачу удалось решить таким компаниям, как, например, Starbucks и McDonald’s, хотя им и пришлось заплатить за это привлекательностью, гибкостью и качеством.

Управление больницей или школой – дело совсем иного рода. Нам нравится думать, что каждое такое учреждение должно предоставлять услуги одинакового качества. В Великобритании даже есть крылатая фраза: «лотерея почтовых индексов», – она появилась тогда, когда вскрылось, что в каждом населенном пункте существуют свои стандарты работы почты. Мы хотим, чтобы все общественные учреждения были, как кока-кола: одинаково хорошими. А они не могут.

Если мы возьмем из пары «вариативность и отбор» только «вариативность» и пристально рассмотрим ее, то окажется, что единообразие, вводимое жесткими стандартами, не только недостижимо, но и нежелательно. Когда проблема остается нерешенной или постоянно меняется, лучший способ решить ее – это испытать несколько различных подходов. Если другие не хотят экспериментировать, то мы будем искать новые и более эффективные способы делать что-либо. Но если мы примем «вариативность», то одновременно должны согласиться с тем, что часть начинаний закончится неудачей. Однако это явно не то, о чем мечтают политики или главы корпораций.

Элемент «отбор» из пары «вариативность и отбор» тоже не очень пригоден для традиционных организаций. Трудность заключается в том, чтобы отобрать то, что будет работать в реальных условиях. Петр Пальчинский считал, что все нужно делать постепенно, однако политики сопротивляются использованию пилотных схем с объективными критериями оценки. Обычно политики торопятся: период их пребывания в должности длится от двух до четырех лет, а этого явно недостаточно для того, чтобы эксперимент дал осмысленные результаты. К тому же половина пилотных схем терпит неудачу. Вообще-то это нормально, и мы должны не просто терпимо относиться к тем политикам, которые готовы подвергать свои идеи серьезным испытаниям, но даже превозносить их. Но, к сожалению, мы этого не делаем.

Печально, но факт: одна из наиболее успешных пилотных схем последних лет была реализована не политиками, а известным шеф-поваром и командой телевизионщиков. Веселый паренек из Эссекса по имени Джейми Оливер оказался в центре события национального масштаба и стал любимцем британского среднего класса, когда в 2005 г. попытался улучшить качество школьных завтраков. У него, можно сказать случайно, получилось что-то наподобие эксперимента с контрольной группой. Он убедил школы города Гринвич изменить школьное меню, а затем обеспечил ресурсы, оборудование и подготовил поваров. Школы других городов ничего из перечисленного не получили. Более того, поначалу они вообще ничего об этом не знали, поскольку телевидение стало освещать эксперимент, когда он был в самом разгаре.

Два экономиста, Мишель Бело и Джонатан Джеймс, собрали данные по результатам кампании, проведенной настырным шеф-поваром, и проанализировали их. И выяснилось, что если в начальной школе дети едят меньше жиров и больше фруктов и овощей, то они реже болеют и лучше успевают по английскому и естествознанию. Эти результаты были бы еще надежнее при наличии контрольной группы, но до появления Джейми Оливера ни один из политиков в стране не выказывал ни малейшего интереса к этому эксперименту. Тогдашний британский премьер-министр Тони Блэр сделал все от него зависящее, чтобы придать кампании официальный статус. Но к тому времени он находился у власти уже восемь лет.

Если уж официальные эксперименты не очень интересны политикам, то обратная связь от неофициальных экспериментов может вообще не достичь их. Немногие специалисты повторили судьбу Петра Пальчинского, но даже среди них он выделяется своим стремлением к правде. У каждого политика есть определенный предел во всем, что касается правды обратной связи. Зная это, многие из нас готовы лакировать действительность при всяком обращении к сильной персоне. В иерархических структурах этот процесс повторяется многократно, и в итоге правду подменяет приторная ложь. Можно с уверенностью сказать, что чем больше у человека амбиций, тем больше он способен на подхалимство, поскольку известно, что именно оно вознаграждается чаще всего.

Даже в тех случаях, когда лидеры и руководители искренне хотят слышать правду, у них нет никакой возможности добиться ее. На каждом этапе выполнения плана менеджеры нижнего звена или мелкие бюрократы обязаны информировать свое руководство о том, какие ресурсы им требуются и как они предлагают их освоить. В их арсенале множество лживых, но убедительных доводов, к которым они прибегают, чтобы «достать» больше и убедить начальство в том, что без привлечения дополнительных ресурсов ничего сделать не удастся. Говорить правду – самая проигрышная стратегия в любой бюрократической иерархии. И если даже кто-то пытается делать это, начальство не имеет возможности отличить правдолюбца типа Пальчинского от циничного деляги, желающего во что бы то ни стало раздуть бюджет.

Традиционные организации совершенно не приспособлены к децентрализации, основанной на методе проб и ошибок. Для таких организаций идеальной средой является статичность со множеством решенных задач, когда широкие знания ценятся выше, чем любая специализация. Но «проблемы кока-колы» в нашем быстро меняющемся мире встречаются все реже. И именно поэтому многие предприятия стремятся к децентрализации и лишают менеджеров части их полномочий. В следующей главе мы увидим, как адаптивные организации прокладывают верный курс в хаосе разнообразных подходов к решению задач на местном уровне и учатся общаться с обретшими право голоса сотрудниками нижнего звена. Мы также увидим, какие титанические усилия требуются, чтобы традиционная иерархическая организация изменила свои методы работы.

Однако существует проблема более фундаментальная, чем способ построения организации, поскольку не только компании и сообщества людей ведут борьбу за признание ошибок и адаптацию к ним. Эта задача стоит перед большинством из нас. Взяв на вооружение метод проб и ошибок, мы должны признать право на ошибку и быть готовы решать проблемы, которые неизбежно возникнут, если мы в чем-то просчитаемся или нам просто не повезет. Но, похоже, человеческий мозг не очень-то готов к этому.