Глава 16. ИЛЛЮЗИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Если вы являетесь акционером крупной компании или инвестируете деньги через взаимные фонды; если вы регулярно читаете «Forbes», «Business Week» или «The Wall Street Journal»; если вы недавно окончили Гарвардский университет, тогда вы должны кое-что знать об американской структуре управления. Но ваши представления имеют так же мало общего с реальностью, как и статьи в «желтой прессе» о похищении марсианами животных с ферм.

Чудесная сказочка о бизнесе, в особенности крупном: преуспевающие предприниматели — это осторожные, предусмотрительные, рациональные и расчетливые люди, их решения основываются только на тщательном обдумывании и анализе всех имеющихся сведений и фактов, на оценке специалистов, базирующейся на детальных бизнес-планах и здравом смысле. Если вы верите в подобное, значит, в вашем воображении предстают деловые встречи, на которых эксперты раздают компьютерные распечатки и результаты исследований, а бойкие молодые люди, окончившие лучшие американские университеты, поглощены «мозговым штурмом». Вам представляются мужчины и женщины, работающие по упорядоченной, организованной схеме.

Работая с крупными компаниями, я с подобным не сталкивался.

Хотя, в общем-то, это ВЕРНО по отношению к большим компаниям, предпочитающим плестись в конце, сохранять статус-кво, а не идти в авангарде и пользоваться новыми возможностями. Эти компании буквально на глазах теряют вес и авторитет. По сути, любая фирма проходит в своем развитии, как правило, несколько этапов: этап первый — предпринимательский, быстрый, рискованный, дерзкий и пробивной; этап второй — успешный переход от принятия решений по наитию, инстинктивно к «профессиональному менеджменту»; этап третий — бюрократический, вялый, безынициативный; этап четвертый — уставший, изможденный, заторможенный, как динозавр в «Парке юрского периода». Именно в таких компаниях-динозаврах сотрудники верят в сказки об упорядоченности и взвешенности. Но обычно недолго.

Если вы желаете достичь большого успеха в крупном бизнесе, советую побыстрее избавиться от вредных представлений.

Мой опыт работы с действительно яркими, постоянно обновляющимися компаниями подсказывает мне, что большинство решений там принимается в режиме «приготовиться-прицелиться-огонь». Вспомним хотя бы историю о том, как «Chrysler» вернул на рынок автомобили с откидным верхом.

Когда «Chrysler» понемногу начал возрождаться после глубокого и мрачного кризиса, Ли Якокка решил, по его собственным словам, «что пришла пора снова повеселиться». Ему захотелось придумать что-нибудь провокационное и нестандартное. Однажды между ним и несколькими рабочими завязался разговор о том, как здорово выглядела бы модель «LeBaron» с откидным верхом. Подчиняясь внезапному порыву, Ли Якокка заставил свою команду взяться за дело и вручную создать «грубый» прототип будущего автомобиля. Он не организовывал никаких фокусных групп. Он не нанимал исследовательские фирмы для проведения дорогостоящего длительного анализа покупательского спроса на автомобиль с откидным верхом. Он просто создал такую машину.

После этого Ли Якокка стал ее обкатывать. Где бы он ни появлялся, вокруг машины собиралась огромная толпа любопытствующих. «Не нужно было быть гением, чтобы понять, какой ажиотаж и возбуждение вызывал этот автомобиль, — вспоминает Якокка. — В офисе мы решили обойтись без исследований и сразу запустить эту модель в производство. Даже если мы не заработаем много денег, шумная реклама нам гарантирована».

В первый же год «Chrysler» продал 23 тысячи автомобилей, а откидной верх пользовался бешеной популярностью. Такой успех не смогла бы повторить ни одна компания.

В своей книге «Чистый инстинкт: неоткрытый источник» гениальная предпринимательница Кэти Колб жалуется на то, что «бизнес, как и все традиционное общество, не доверяет человеческому инстинкту и даже отрицает его. Компании чаще отдают предпочтение компьютерам, а не основанному на интуиции здравому смыслу. Многие работодатели требуют приверженности конкретному методу и отказывают людям, которые могут повести себя нестандартно, непредсказуемо. Хотя разве есть веские основания считать, что работу можно выполнить лишь. единственным способом?».

Далее Кэти Колб отмечает: «Тысячи людей, занятых в самых различных областях, признавались мне, что одержали самые великие победы, когда доверились своему инстинкту».

В своей книге «Как компании стали великими» Джек Минго пишет: «Реальность такова: многие из наших любимых товаров были придуманы по наитию, благодаря фанатизму эксцентричных создателей. Причина кроется в том, что изобретение чего-то абсолютно нового требует совершенно иного взгляда на вещи». Создание или повторное открытие уникального товара представляет собой процесс хаотичный и беспорядочный, а не сознательный и организованный; скорее дерзкий и иррациональный, чем продуманный и аналитический; основанный на интуиции и шестом чувстве, а не на тщательных исследованиях; отрицающий устоявшиеся бизнес-нормы, а не придерживающийся их.

Приведу несколько примеров из книги Джека Минго с его разрешения.

Известные леденцы «Lifesaver» с отверстием посередине появились на свет по чистой случайности и от отчаяния владельца компании. У него на руках оказалась партия бракованной продукции, которую выпускал неисправный аппарат. Кондитер Кларенс Крейн обратил ситуацию себе на пользу.

Однако после первоначального успеха Крейн передал бизнес человеку, который придумал использовать полки около касс для продажи недорогих товаров, таких как конфеты «Lifesavers».

С 1913 года было куплено более 50 миллиардов упаковок этих леденцов. А все благодаря случайности, острой необходимости и от отчаяния. Никакого предварительного анализа, гениальных бизнес-планов, рыночных исследований или кропотливого сбора данных. Просто пара предпринимателей, пошевеливших мозгами.

Как насчет «Биг-Мака»? Минго пишет: «Судя по его популярности, можно предположить, что „Биг-Мак" — это плод изощренных маркетинговых исследований, проведенных командой умнейших специалистов. На самом же деле все обстояло совсем не так. Во-первых, саму идею „McDonald's" позаимствовал у другой сети закусочных быстрого питания. И когда Биг-Мак в 1968 году появился в меню ресторанов, случилось это не благодаря высшему руководству компании, а вопреки ему». Истинная история о «Биг-Маке» мне особенно нравится, поскольку она отражает типичную для Америки ситуацию: руководство начинает шевелиться только когда его силой и пинками подталкивают рядовые сотрудники, а не дорогостоящие, напыщенные, самодовольные эксперты. Лично я за последние два года сталкиваюсь с подобным в страховой индустрии. Парень по имени Джефф Пол и я революционизировали процесс сохранения страховыми агентами новых клиентов. Мы с леди по имени Памела Йеллен кардинально изменили подход к набору самих агентов-. Постепенно, неохотно некоторые крупные страховые компании перенимали и осваивали наши неординарные методы. Но только после того, как их наземные войска провели все разведывательные операции, в некоторых случаях секретные, скрытые от руководства, только после того, как была подтверждена эффективность новой стратегии, превосходящей устоявшиеся нормы и правила. Наши методы перенимали долго, осторожно, медленно, в некоторых случаях с негодованием. С 1994 по 2000 год маркетинг страховой индустрии претерпел масштабные драматические перемены и перевороты, с минимальным участием так называемых лидеров.

Итак, один из ресторанов «McDonald's» устроил проверку двойному бургеру со специальным соусом — беззастенчиво позаимствованному у сети «Big Boy». Рей Крок был категорически против такого эксперимента. Приходилось действовать за его спиной, покупать «несанкционированные» булочки у «несанкционированных» продавцов, чтобы приготовить бур-геры. Новый продукт, стоивший таких трудов и вызвавший такие бурные дебаты, в одно мгновение увеличил выручки ресторана на 12 %. Когда «Биг-Мак» поместили в официальное меню, объемы продаж всей компании выросли на 10 %, и, конечно, он стал «гвоздем программы» «McDonald's». Более важно то, что этот успех положил начало экспериментам и инновациям компании, в результате которых появились яблочный пирожок, картофель фри и «Макмаффин». Если бы конечное решение осталось за руководством, мы бы так и не попробовали ни одно из этих замечательных блюд.

Позже Рей Крок активно поддерживал и поощрял подобные эксперименты «в низах». Нередко цитируется его высказывание: «Мы должны придумывать быстрее, чем наши конкуренты успевают перенимать. А для этого нам нужны все умы, какие только у нас есть, будь то повар или руководитель высшего звена». Но в самом начале Крок упрямился и его невозможно было переубедить.

Когда Наполеон был еще молодым офицером, он написал своему брату письмо из армии: «Я никогда не обращаю ни малейшего внимания на приказы командующего». Наполеон поднялся на самый верх, следуя важному, но редко упоминаемому принципу: игнорировать распоряжения начальства!

Если вам известно о методах работы Тома Питерса, то вы прекрасно осведомлены о его прославленном «кабинете скунса» — небольшой группе специалистов, действующих исподтишка и ответственных за революционные экстраординарные достижения.

Позвольте рассказать вам короткую, но показательную историю из времен моей работы торговым агентом. Менеджер книжных отделов сети универмагов согласилась со мной в том, что вращающиеся стойки с юмористическими книгами моего издательства, поставленные у входа во время Рождества, — это весьма плодотворная идея. Но ее компания придерживалась строгой политики, запрещающей приобретение напольных «вертушек», закупку сверх установленного перечня товаров и расширение ассортимента с октября по январь, за исключением мелких партий.

Вдвоем мы провели всю ночь, выписывая индивидуальные счета-фактуры на все сто наименований по отдельности. Мы проставили даты за последние две недели, чтобы свести покупки за каждый день к минимуму. Она нашла старый, больше не использующийся код поставщика, чтобы приписать его моей компании. И мы указали в счетах, что стойки бесплатные, соответственно увеличив при этом стоимость книг. Мне лично пришлось провести эти документы через все бюрократические инстанции своей компании. Мы преодолели десятки препятствий, чтобы поставить стойки в магазинах. В результате показатель выручки на квадратный фут площади вырос до рекордного уровня, а эту женщину-менеджера переманила к себе более крупная компания.

Стыд и позор, что ей пришлось прибегнуть к таким ухищрениям, пойти на нарушение корпоративной политики, чтобы сделать то, что она считала правильным. Но подобное ежедневно происходит в любой крупной фирме: умные люди вынуждены лгать, пускаться на махинации, обходить и игнорировать идиотские правила.

Бывший журналист, а теперь менеджер Боб Вудворд сказал в интервью журналу «Esquire»: «Вся хорошая работа делается вопреки руководству».

Немногие компании поощряют подобный индивидуальный подход и самостоятельность. В фирме «PepsiCo» Д. Уэйн Кэллоуэй стимулирует децентрализацию, позволяя сотрудникам опробовать свои идеи на практике. В результате компания может похвастаться историями яркого и выдающегося успеха. Семнадцатилетний работник «Kentucky Fried Chicken» в Оклахома-Сити вывесил в окне своего магазина изготовленную вручную рекламу практически секретной службы снабжения этой компании — и доходы сразу выросли на 700 %. А вот любимая история Кэллоуэя: менеджер «Pizza Hut» в Москве — да-да, в Москве — послал Борису Ельцину во время путча 1991 года 150 бесплатных пицц и 20 ящиков «Pepsi». «Этот менеджер никому не позвонил спросить разрешения, — восхищается Кэллоуэй, — а просто сделал». Кстати, сам Кэллоуэй славится своей толерантностью к ошибкам, являющимся неизбежным следствием подобной свободы. Но такое отношение в большом бизнесе скорее исключение. Оно приносит свои плоды и тем не менее встречается крайне редко. Гораздо чаще сотрудники вынуждены действовать тайком, исподтишка, за спиной у руководства, делая то, что они считают правильным.

В настоящее время я занимаюсь весьма интересным проектом. К нам за помощью обратилась группа крупнейших франчайзеров одной корпорации с оборотом в 8 миллиардов долларов. Причем действовали они без ведома руководства. Объемы продаж у них упали на 20–30 %. Конкуренция ужесточалась буквально каждую минуту. А высшее руководство не предпринимало никаких действий и застыло на месте, как олень, ослепленный светом фар. Франчайзеры хотели, чтобы мы разработали кардинально новый, эффектный и продуктивный план действий. Ради такой цели они предоставили нам конфиденциальную, секретную информацию для внутреннего пользования, которую мы бы ни за что не получили от руководства корпорации. Эти сведения позволили нам разработать отличный план, точно учитывающий все нюансы сложившейся ситуации. После этого франчайзеры уговорили исполнительного директора на встречу с нами. Мы собираемся предложить ему пилотный проект, благодаря которому их прибыли будут состоять совсем из других цифр. Но ничего этого не было бы, если бы не «подпольная» деятельность нескольких взбунтовавшихся здравомыслящих франчайзеров, решившихся пойти наперекор руководству.

В прошлом году в Нешвилле я участвовал в одной программе вместе с Джимми Джонсоном, тренером двукратного чемпиона Суперкубка «Dallas Cowboys», диктором и ресторатором в Майами. В рекордно короткие для НФЛ сроки он вывел «ковбоев» в Суперкубок, из забвения — к триумфу, из тяжелого застоя — к славе и насыщенной спортивной жизни. Тот, кто в состоянии объединить профессиональных спортсменов с завышенными гонорарами, избалованных звезд, смутьянов со сложным характером и бешеным нравом, разочарованных и лишенных уверенности в себе трудоголиков в одну сплоченную команду победителей (я действительно имею в виду КОМАНДУ, потому что под руководством Джонсона «ковбои» функционировали как хорошо смазанный футбольный механизм), кое-что понимает в менеджменте. Миф о беспристрастном, объективном тренере, для которого все спортсмены равны, выражаясь словами Джимми, «полные враки».

Джонсон говорит, что ко всем нужно относиться по-разному. По сути, он утверждает, что необходимо проявлять пристрастие, забыть о справедливости и сосредоточиться на результатах. Теоретики менеджмента сочтут такие высказывания ересью. Боевые лидеры мгновенно признают эти слова редко произносимой вслух правдой.

На деле это выглядит так: Джимми говорит, что у него есть неформальная «шкала». Те, кто всегда вовремя приходит на встречи, тренировки и прочие мероприятия, упорно трудится, постоянно держит себя в отличной форме, изучает видеоматериалы, планы игр и безоговорочно выполняет все требования, получают по этой шкале высокую оценку, скажем 9 или 10. Те, кто периодически опаздывает на собрания, временами ленится, нуждается в подталкивании, не следит за весом, не подчиняется тренеру, имеет выдвигаемым требованиям, получали низкие оценки, скажем 2, 3 или 4. Джимми говорит, что игроки с высокими баллами получают больше поблажек в случаях периодических ошибок или провалов. Например, квотербек второго звена с низкой оценкой пропустил мяч. Когда он подходит к тренеру, тот заявляет: «Ты будешь держать мяч, или мы перестанем держать тебя». Но если мяч пропускает Эммит Смит, Джимми говорит ему: «Забудь то, что только что случилось. Отыграешься». Справедливо? Нет. Правильно? Да. Почему? Потому что Эммит вкалывает больше всех в команде. Он — суперзвезда, но не примадонна. Эммит рано встает и позже всех уходит с площадки. Эммит тренируется и совершенствуется. Эммит ежедневно выдает 110 % результата, когда мяч попадает к нему в руки. Другой же игрок жалуется на изматывающие тренировки и засыпает на собраниях. Промах Эммита — чистая случайность. Промах другого игрока — предсказуемое следствие некачественной и безответственной работы.

Джимми рассказывал аудитории в Нешвилле об одном футболисте с низкими баллами, который постоянно клевал носом на собраниях. Когда он однажды проснулся, то обнаружил, что его вышибли из команды. Но Джимми открыто признает, что, если бы на собрании уснул другой, он бы тихонько подошел к нему, потряс за плечо и прошептал: «Эй, просыпайся». Справедливо? Нет. Результативно? Еще бы.

Честно говоря, я намеренно ограничиваю свой опыт в менеджменте. Предпочитаю НЕ иметь подчиненных или помощников, и на это есть огромное число причин, начиная от сугубо практических (неприятие всех правительственных требований, неразрывно связанных с ролью работодателя) и заканчивая психологическими (мне недостает терпения). Однажды мне пришлось встать во главе испытывающей серьезные трудности компании с 42 сотрудниками. Я тут же наделал кучу дурацких ошибок, начитавшись книг по менеджменту и решив последовать советам их авторов. Но я сумел также многого достичь. Под моим руководством с этой «командой», ранее ужасно непродуктивной, не сплоченной, изуродованной опозданиями и ленью, начали твориться настоящие чудеса. Мы сократили количество бракованной продукции с возмутительных 50 % до 7. Производительность увеличилась вдвое. Нарушения дисциплины были сведены до нуля. Я помог раскрыться нескольким чемпионам из этой команды, но и расстался со многими. Очень многому научился. Я понял, что гораздо лучше делать прямо противоположное тому, что написано в книгах по менеджменту. И я усвоил то, что Джимми Джонсон осознал еще раньше: ты ОБЯЗАН относиться к разным людям по-разному, только тогда вас ждут высокие результаты.

В своей книге «Из священных коров получаются самые лучшие гамбургеры» Роберт Кригел и Дэвид Брундт отмечают, что «практически невозможно мотивировать людей, когда вашу дорогу преградила священная корова: одинаковое ко всем отношение». По их мнению, такое равенство — это пережиток христианской этики справедливости и профсоюзных правил. Это якори, которые болтаются на шее любого лидера. Но такой подход до сих пор наиболее популярен и широко распространен. Стратегия Джимми Джонсона гораздо эффективнее и — если логически подумать — намного разумнее. Соглашаясь с Джимми Джонсоном, авторы отмечают, что невозможно эффективно работать с суперзвездой так же, как с посредственностью, мотивировать гения так же, как бухгалтера. Это иссушает творчество, душит на корню заинтересованность, радость от работы и внутреннее удовлетворение. Вы плодите лишь безынициативных и бездеятельных трутней.

Один мой давний друг рассказал мне, как его фирму атаковали эксперты по эффективности труда. Крупная корпорация из списка 500 бизнес-лидеров журнала «Fortune» приобрела небольшую производственную компанию. Это была очень хорошая покупка. Сначала руководство наняло высокооплачиваемых консультантов; это должно было послужить прелюдией к более серьезному менеджменту. Эксперты попытались было заняться изучением трудовой деятельности и затрат времени торговых агентов, однако в фирме имелся всего один такой работник, и он был практически неуловим. Иногда он появлялся в семь утра, иногда — в десять. Он читал программу скачек и беспрерывно звонил букмекеру. Практически после каждого телефонного разговора он устраивал перерывы на кофе. Он «тратил» ужасающе много времени на безалаберно организованную систему документов, прогулки по коридорам, обмены шутками с секретаршами и даже иногда спал на работе. Однако, когда на другом конце провода оказывался потенциальный клиент, этот разгильдяй превращался в «безжалостного убийцу». Он редко ошибался. Поэтому в конце месяца при подведении итогов выяснялось, что он продавал в три-четыре раза больше остальных. В месяц он приносил компании около 50 тысяч чистой прибыли. Конец истории, думаю, вам понятен?

Консультанты отправились к руководителям в башню из слоновой кости и сообщили им, насколько дезорганизованы и расхлябаны торговые агенты в фирме — особенно ЭТОТ. Они прогнозировали невероятный рост производительности при условии жесткого контроля и железной дисциплины. Поэтому руководящие «шишки» срочно поставили на должность торгового менеджера бывшего военного офицера, в задачу которого входило навести порядок. Он тут же принялся за дело.

Отношение ко всем будет абсолютно одинаковое. Все трудятся с девяти до пяти. Все работают 45 минут на телефоне, потом следует пятнадцатиминутный перерыв. И так далее. В скором времени ведущий торговый агент от них ушел, перейдя к конкуренту, который, по словам Тома Уотсона, был слишком умен, чтобы заставлять диких гусей лететь ровным клином. Через три месяца объем продаж упал на одну треть. В конечном счете руководство избавилось от этой фирмы-обузы, продав ее за треть уплаченной цены. Если бы во главу угла был поставлен здравый смысл, а не авторитетное мнение, корпорация стала бы гораздо богаче.

А вот еще одно избитое правило менеджмента: идея «нулевой толерантности» к ошибкам. В 1980-х годах многие компании просто с ума посходили от контроля качества, стремления к совершенству и безупречности. В конечном итоге напуганные сотрудники утратили способность проявлять инициативу и боялись сказать хоть одно лишнее слово. В воздухе витало предупреждение: только посмейте хотя бы раз ошибиться.

Если вам когда-либо доводилось наблюдать игру квотербека второго или третьего звена, который предварительно поработал с консервативно настроенным тренером, то вы наверняка с ужасом наблюдали плачевные результаты «безошибочных» планов. Такие тренеры всегда инструктируют спортсменов: «Не испорти нам игру». Другими словами, не рискуй. Никакой инициативы. Никаких ошибок. Бадди Райан два года пытался играть таким образом с «Arizona Cardinals». За два года он превратил и без того слабую команду в откровенно плохую, разрушил ее боевой дух, отпугнул всех фанатов, настроил против себя спортивную общественность. Его подопечные были полностью деморализованы, совершали ошибку за ошибкой и выходили на поле при пустых стадионах. Вот поэтому Райан больше не является главным тренером.

Во-первых, «игра без поражений» оборачивается против вас, вашей команды или компании. То, о чем люди чаще всего думают, на чем сосредоточены все их мысли, чего они больше всего боятся, и воплощается в действительности. Называйте этот феномен как хотите — накликанной бедой, визуализированной актуализацией, как угодно. Рано или поздно это случится. Человек, который с трепетом повязал новый шелковый жутко дорогой галстук, собираясь после обеда на важную встречу, который все время тщательно следит, чтобы не испачкать его, обязательно что-нибудь прольет или уронит, да притом так, что невозможно будет отмыть.

Когда компания сама вешает на себя груз «безупречности» и заставляет сотрудников бояться любого промаха, ошибки будут случаться одна другой серьезнее. Сотрудники будут просто обречены на неудачу.

Во-вторых, стремление любой ценой избежать ошибок убивает воображение и дух новаторства. Мне нередко доводится выступать вместе с генералом Норманом Шварцкопфом. Я так часто слышал его речь, посвященную лидерству, что легко могу выступать с ней сам, и сейчас хочу привести выдержку из нее. В этой истории раскрывается характер Саддама Хусейна. Однажды Хусейн собрал всех своих лейтенантов и адъютантов на небольшую сессию мозгового штурма, чтобы найти способ положить конец противостоянию с Соединенными Штатами и избежать военных действий. Один человек, долгие годы бывший близким помощником и советником Хусейна, тактично и деликатно намекнул на то, что конфликт давно перешел в личное состязание между Саддамом и Джорджем Бушем; что эмоции, самолюбие, «престиж» мешают достижению консенсуса; и что финального шага к войне можно было бы избежать, если бы Саддам временно снял с себя властные полномочия и предоставил новому президенту вести мирные переговоры. После этого Хусейн мог бы вновь занять свою должность. Саддам вынул свой пистолет и на месте застрелил помощника. После этого обратился к присутствующим с вопросом: «У кого еще есть идеи?»

В-третьих, требование безошибочных действий вызывает у людей лишь одно желание — перестраховаться. К сожалению, промахи, проблемы и неудачи можно скрывать, но рано или поздно правда все равно выплывет наружу. И зачастую к этому времени дело принимает такой плохой оборот, что уже ничего невозможно исправить.

Конец президентства Ричарда Никсона явился результатом философии «неприятия ошибок» и порождаемой ею атмосферы страха, когда любой промах приравнивался к предательству или некомпетентности. Многие политические аналитики и историки сходятся во мнении, что, обратись Никсон к людям с признанием допущенных просчетов, заяви он во всеуслышание: «Мы ошиблись. Мы сожгли все пленки ради национальной безопасности. Вот какие шаги я собираюсь предпринять, чтобы подобное впредь никогда не повторялось», он бы закончил второй срок в президентском кресле и покинул бы пост достойно, а не с позором и унижением. Согласен. Я также считаю, что типичная для правления Никсона атмосфера господствовала и при Клинтоне. Достаточно вспомнить Тревелгейт, Уайтуотер, Рона Брауна и прочее. Такие скандалы не уничтожили президента Клинтона. Пока.

Нестандартный подход предполагает, что человек совершает максимальное количество ошибок, с максимальной скоростью учится на них, извлекая из них максимальную пользу, смеясь над ними, забывая о них, двигаясь дальше. Мои друзья-предприниматели называют это «падением вперед».

Конечно, вы хотите обойтись как можно меньшими расходами. Вы не желаете быть расточительными и зря тратить деньги. Но с другой стороны, не стоит быть параноиком и бояться ошибиться, поскольку в таком случае вы никогда не сможете совершить ни одного правильного поступка. Практически все великие достижения стали результатом большого риска.

Следует помнить об одном важном принципе: во многих ситуациях достаточно хорошо — это достаточно хорошо. Аргумент в пользу «нулевых дефектов», выдвинутый в свое время Джеффом Деваром из «QCI International», гласит: «Если бы все, что мы делали, было на 99,9 % правильным, нам тем не менее пришлось бы признать:

• один час потребления вредной питьевой воды ежемесячно;

• две катастрофические посадки каждый день в аэропорту О'Хара в Чикаго;

• 16 тысяч потерянных почтовой службой США писем;

• 20 тысяч неверно выписанных рецептов в год».

Прежде всего, мистер Девар крайне наивен, если полагает, что мы не сталкиваемся с подобными вещами каждый день. Но давайте-ка не будем увлекаться. Аргументы Девара применимы к посадке самолетов, но НЕ применимы к яйцам, которые жарят на обед, письмам, затерявшимся на почте, или к коробкам с автозапчастями, сваленным на заводе.

В анализе «нулевого дефекта», опубликованном в журнале «Industry Week» (20 сентября 1993 года), было отмечено, что «некоторые приверженцы совершенного качества иногда забывают о вечном законе сокращающей прибыли. Пришло время, утверждает команда специалистов из „Corning, Inc.", задаться важным вопросом: насколько далеко должна заходить компания в попытках снижения количества дефектов в продукции или в производственном процессе? Проще говоря, должны ли „нулевые дефекты" стать всеобщей целью? Скорее всего, нет, заявляет Норман Эдельсон, новый менеджер по развитию из Хельсинкского технологического университета (и не только он один)… Постепенно становится очевидным, что программа по снижению числа дефектов, значительность которой сильно преувеличена, может в конечном итоге СНИЗИТЬ конкурентоспособность компании… Сторонники постоянного совершенствования оправдывают любую деятельность, призванную сократить количество возможных ошибок, независимо от расходов даже если прибыль окажется минимальной. Мы же, напротив, считаем, что пришло время установить некоторые границы».

Даже Тони Роббинс начал страстно проповедовать то, что японцы называют «кайзен», то есть постоянное и непрерывное улучшение в стремлении к совершенству. Но экономическая реальность ясно дает нам понять, что, применяя принцип «кайзен» в неверное время в неверном месте, можно разориться. Простой пример: несколько лет я работал в компании, занимающейся производством аудиокассет на заказ и выпускающей их в огромных количествах для ораторов, организаторов семинаров, церквей, университетов и корпораций. Когда я встал во главе фирмы, так называемый уровень дефектов в ней выражался двузначным числом. Я снизил его до 7 %. Но чтобы сократить его до нуля, мне пришлось бы ВДВОЕ поднять цены, и в таком случае я бы потерял всех клиентов до единого. Эти 7 % просто не имели никакого значения.

Я не раз оказывался в ситуациях, когда достаточно хорошо было достаточно хорошо. Например, я часто советую своим клиентам, владеющим собственными небольшими фирмами, использовать мои модели и инструкции для самостоятельного составления коммерческих писем, вместо того чтобы нанимать меня и платить огромные гонорары. Почему? Конечно, я бы сделал это лучше — и намного. Но, учитывая то, что они работают на рынке, где никто не использует ничего подобного на рекомендуемые мною материалы, думаю, мои клиенты получат более чем удовлетворительные результаты собственными усилиями, даже если эффективность будет равняться 50 %. Взвесив все факторы, нетрудно понять, что эти предприниматели больше выиграют в финансовом плане, ограничившись «достаточно хорошим» и не стремясь к самому лучшему.

Те, кто проповедует совершенство любой ценой, вероятно, никогда не управляли компанией, не владели собственным бизнесом и не сталкивались со счетами. Эти люди слишком далеки от суровой действительности.