Глава 15. ИЛЛЮЗИИ МАРКЕТИНГА

Определения из старых учебников по маркетингу и классическое разделение рекламы, маркетинга, торговли и дистрибьюции в настоящее время больше ограничивают, нежели помогают.

Во многих компаниях маркетинговые отделы представляют собой бюрократические механизмы, приводимые в движение сухой статистикой и результатами исследований. Зачастую их можно упразднить без вреда для функционирования фирмы.

Так ЧТО же такое современный маркетинг? Я верю в «предпринимательские стратегии». Даже в крупных корпорациях настоящие профессионалы в этой области должны иметь определенную свободу и действовать скорее как бизнесмены, чем как бюрократы. Если вы принимаете непосредственное участие в маркетинге своих товаров или услуг, думаю, вам нужно постоянно анализировать существующую ситуацию, перспективы стратегии и принципы. Маркетинг — это поиск новых возможностей, усовершенствованных способов формирования прочных и стабильных отношений с клиентами. Согласно моему определению, во многих случаях маркетинг есть не более чем иллюзия. На самом деле люди занимаются не им!

В данной главе я хочу рассмотреть два ключевых понятия: открытие новых возможностей и критерии маркетингового успеха.

Экономист-бунтарь Джозеф Шампетер определяет «предпринимательство» как «акт творческого разрушения». Он рассматривает капитализм как систему, достигающую материального прогресса посредством травмирующего хаоса передовых технологий, новых деловых методов и маркетинговых стратегий. Вне всяких сомнений, во многих случаях намеренное стимулирование беспорядка дает исключительно положительные результаты.

Следует отметить, что Шампетер, который в свое время считался радикалом, сильно заблуждался в некоторых вещах, зато удивительно мудро оценивал другие. В настоящее время большинство экономистов называют его скорее консерватором. Интересно, как оригинальное зачастую становится традиционным. Тем не менее я поддерживаю идею о том, что хаос ведет к прогрессу, что временами бывает очень полезно встряхнуться и сдвинуться с места.

Пару лет назад я выступал на ежегодной конференции «Мастерство в стоматологии», которая в тот раз проводилась на кистоунском лыжном курорте, в двух часах езды от Денвера. Это очень красивое место, даже летом, когда мы там были. И меня весьма впечатлил уровень сервиса. Как выяснилось, руководство Кистоуна поддерживало энтузиазм работников посредством периодической смены рода деятельности. Менеджер по прокату лыж отвечал за розничную продажу, директор лыжной школы занимался производством снега и так далее. Поскольку на новом месте менеджерам не хватало опыта, они должны были полагаться на других работников, которые получали возможность продемонстрировать свои таланты, способности и ответственное отношение. «Свежим глазом» можно было разглядеть новые решения застаревших проблем. Конечно, неизбежным побочным продуктом в такой ситуации является хаос. Но это очень прибыльный хаос.

Подобную стратегию я предлагаю многим своим клиентам. Не позволяйте топ-руководителям засиживаться в башне из слоновой кости, поставьте их за прилавок, посадите на телефон отвечать на звонки. Пусть рабочие займутся переговорами с клиентами. Перетасуйте все должности. Пусть каждый из сотрудников почувствует себя в шкуре другого. Заставьте общаться тех, кто раньше не контактировал из-за разницы в статусе.

Тед Уэйт, основатель и исполнительный директор «Gateway 2000», компании с миллиардным оборотом, произвел коренной переворот в компьютерной индустрии. Он махнул рукой на все традиционные способы дистрибьюции и занялся прямым маркетингом.

Обращаясь непосредственно к покупателям с товаром, который, по мнению большинства, невозможно было продать таким образом, Тед Уэйт смог снизить цены до минимума. И к ужасу технопуристов из компьютерного бизнеса, он даже настаивал на том, что его компьютерная компания вовсе таковой не является. «Продажи, маркетинг и дистрибьюция — вот что мы такое», — заявил Уэйт в интервью журналу «Success» в феврале 1995 года. Пока специалисты надрывали животы от смеха, доходы «Gateway» стремительно росли. В настоящее время эта компания продает более одного миллиона персональных компьютеров в год.

Последнее предприятие Теда — производство домашнего компьютерного кинотеатра за 3800 долларов, который снова, в обход всех традиционных маркетинговых стратегий, напрямую продается покупателю.

Готовность игнорировать устоявшиеся каналы дистрибьюции неизменно дает колоссальные результаты. В своей книге «Как заработать миллионы своими идеями» я рассказывал историю Боба Ступака, который построил очень популярный отель «Vegas World». Номера бронировались посредством прямой почтовой продажи «комплекта» стоимостью 396 долларов, включающего подарок в 500 долларов наличными для игры в казино.

Над Бобом насмехались все бизнесмены Вегаса. Теперь им уже не до смеха. «Vegas World» трансформировался в «Stratosphere Resort» с гигантской башней «Stratosphere Tower» и представляет собой огромную зону отдыха, стоящую в одном ряду с «Treasure Island», «Caesars Palace» и прочими.

Когда Виктория Принципл решила заняться косметическим бизнесом и выпустить на рынок лосьоны и кремы, которые она многие годы получала от «Aida Thibiant», она отказалась от розничной торговли, огромных универсальных магазинов и мелких дискаунтеров и вместо этого обратилась к «Guthy-Renker Corporation», производителю информационных роликов.

Специалисты предсказывали ей неудачу. Телевизионная и кинематографическая карьера Виктории была бы загублена, вздумай она продавать косметику посредством — о боже! — ночных роликов. Да она станет всеобщим посмешищем!

Совместными усилиями Виктории и волшебников из «Guthy-Renker» было продано товаров на десятки миллионов долларов, приобретено сотни тысяч постоянных клиентов, выпущена серия из пяти связанных инфо-роликов и создана одна из крупнейших косметических компаний в мире. Карьере Виктории это никоим образом не повредило, наоборот, даже поспособствовало. После появления первой рекламы она снялась в ряде телевизионных фильмов, по большей части выпущенных ее собственной компанией, и отвергла несколько предложений выступить в главной роли в сериалах.

Мои друзья, Марк Винсент Хансен и Джек Кенфилд, продали миллионы экземпляров своей книги «Куриный суп для души» и построили на этом целую империю. Они никогда НЕ полагались на книжные магазины. Свои книги — и надо отметить, в больших количествах — Хансен и Кенфилд продавали в булочных, кафе, кабинетах хиропрактиков и прочих подобных местах.

Они не единственные, кто использует такую стратегию. Когда Э. Линн Харрис за собственные средства выпустил свой первый роман — после того как его отвергли двенадцать издательств, — основными точками его продажи стали салоны красоты. Количество проданных экземпляров перевалило за пять тысяч, и только тогда Харриса «открыло» одно издательство и подписало с ним контракт еще на две книги.

В общем и целом, если учитывать «самоизданную» литературу, то станет очевидным, что в книжных магазинах продается гораздо меньше книг, чем в других местах. И не думаю, что данная тенденция изменится.

Нестандартный подход воцаряется повсюду. Заведения быстрого питания возникают в самых необычных и неожиданных местах. Долгое время считалось, что только автономный ресторан может приносить прибыль. Но сегодня нередко можно встретить «Dunkin' Donuts» на ипподроме, «Wendy's» — внутри магазина «Wal-Mart», «McDonald's» и даже «Domino's Pizza» — на территории аэропортов, а в настоящее время «McDonald's» открывает свои заведения на заправочных станциях «Chevron» во всех 50 штатах. «Dunkin' Donuts» имеет более трех тысяч «традиционных» закусочных с собственными парковками, но около двухсот расположены в альтернативных местах. Сеть закусочных «Wendy's» даже наняла менеджера из «Тасо Bell», чтобы тот искал самые нестандартные варианты размещения ее заведений. Планируется в течение года удвоить число мини-ресторанов «Wendy's» в оригинальных и неожиданных местах. Более того, то, что раньше считалось франшизным предательством, сегодня воспринимается как средство обеспечения стабильности и прибыльности: единый владелец франчайзинга собирает под одной крышей несколько брендов. Франчайзи «Sbarro» прибавил к своему ресторану в «Sears Tower» кафе-мороженое «Haagen-Dazs» и кофейню. В казино Лас-Вегаса та же компания управляет «Subway Chain», «Dunkin' Donuts» и «Pizza Hut», располагающимися бок о бок.

В этой нестандартной экспансии лидирует, конечно же, «McDonald's», как, впрочем, и во всем остальном. В 1995 году эта компания запустила крупнейший в истории проект, открыв свои закусочные в тысяче различных невообразимых мест, включая магазины «Wai-Marts» и «Home Depot», заправочные станции, аэропорты, стадионы и офисные комплексы.

Кроме того, «McDonald's» возглавляет интернациональную экспансию, преследуя весьма амбициозные и честолюбивые цели — открыть еще 42 тысячи ресторанов. В Сингапуре родились мини-«MсDonald's». В Голландии впервые появились «портативные» заведения этой компании. В Гонконге построено более 80 ресторанов, и некоторые из них лидируют по рентабельности.

Кто еще рискнет проигнорировать традиционные способы торговли и дистрибьюции и сколотить на этом состояние?

Определенные сдвиги наметились и в автомобильной промышленности. Наиболее авторитетный консультант в этой области, Дж. Д. Пауэр, сказал в интервью журналу «Fortune»: «Торговцев автомобилями может постигнуть участь продавцов бакалеи, бытовых электроприборов и туристических путевок». Он имеет в виду вымирание. И вот почему: один из десяти покупателей находит способ приобрести новый автомобиль без надоевшей волокиты. Люди заказывают машины через клубы вроде «Sam's Club» или «Price Club», кредитные союзы, ассоциации производителей, даже через интернет или по каталогу. Число автомобильных дилеров резко сокращается. Крупнейшие производители вынуждены закрывать многие агентства: «Chrysler»— около 150, «Mercedes» — около 200. GM выделила два миллиарда долларов на сокращение дилерской сети на 1500 агентств.

Современная система торговли автомобилями функционирует без изменений с тех пор, как Билли Дюран в 1911 году основал «Chevrolet». Организация «Saturn» в GM впервые предложила новую стратегию: жесткое ограничение в 300 агентств по всей стране для предотвращения беспощадной ценовой конкуренции. Дилеров ориентируют на более «мягкий» торговый подход. В результате «Saturn» добился самых высоких показателей удовлетворения клиентов во всей автомобильной индустрии. Следующим революционным шагом может стать полный отказ от дилеров и агентств. «Chrysler» и «Ford» активно изучают и потихоньку экспериментируют с альтернативными методами дистрибьюции и маркетинга, направленными непосредственно на покупателя. Компания «Ford», которой на выполнение заказа сейчас требуется два месяца, намерена сократить этот срок наполовину.

Торговцы автомобилями потратили немало усилий на сохранение статус-кво, но мало-помалу рыночные условия заставляют их идти в ином, нестандартном направлении, и упорное цепляние дилеров за дистрибьюцию постепенно ослабевает.

А вот еще один пример хаотического бума в сфере услуг: 24-часовой рабочий день. Цитирую «USA Today»: «За окном уже полночь, но в копировальном центре „Kinkos" вовсю кипит работа. Ксероксы поскрипывают, мониторы зазывают клиентов. „Kinkos" и его круглосуточный режим — наглядный пример новой, набирающей силу тенденции: все 24 часа в сутки бизнес занят удовлетворением требований клиентов, которые не в состоянии выкроить время в обычные рабочие часы».

В данной статье «USA Today» среди круглосуточных заведений упоминаются химчистки «Al Phillips Dry Cleaners» (16 заведений), «Preventive Dental Associates», «AutoZone», «Fidelity Investments». В Финиксе автотехник приезжает по вызову с 19:00 до 07:00, когда клиенты спят, а их машины спокойно стоят на подъездных дорожках. В Бостоне служба по расчетным услугам посылает своих сотрудников в офисы с 17:00 до полуночи, чтобы не отрывать клиентов от работы. В рекламной индустрии глубокой ночью и ранним утром продается товаров примерно на треть миллиарда долларов. Когда мы будем покупать новый автомобиль в два часа ночи? Возможно, скоро.

Американские корпорации под давлением акционеров, топ-руководства и финансовых учреждений вынуждены каждый квартал обнародовать суммы прибылей. Подобная практика, рассчитанная на ближайшую перспективу, обусловливает многие решения, ведущие к ужасным долгосрочным последствиям. В отличие от американских коллег, японские бизнес-лидеры смотрят далеко вперед и про себя посмеиваются над нашей недальновидностью. Но и те, и другие оценивают деловой успех на основании валовой выручки, удельного веса, доли прибыли, увеличения доходов.

Уже долгие годы я пропагандирую иной, более надежный и резонный критерий: длительность спроса и частотность обращений клиентов. Когда компания ориентируется прежде всего на эти показатели, автоматически достигаются и многие другие экономические цели.

В 1996 году в своей новой книге консультанты Фредерик Райхелд и Томас Тил заявили, что количество постоянных клиентов — это самый лучший предсказатель уровня прибылей и длительного успеха. Этот критерий лучше таких показателей, как удельный вес, расходы или даже иллюзорная категория совершенства. Авторы утверждают — и думаю, справедливо, — что постоянство клиентуры наиболее точно предсказывает уровень роста прибыли и рентабельности. Их совет — если коротко — ориентироваться именно на этот критерий, а не на финансовые показатели — при таком раскладе стабильные и высокие доходы гарантированы. В качестве одного из примеров авторы приводят компанию «Lexus», которую отличает высочайший уровень повторных обращений клиентов во всей отрасли (63 %). «Lexus» принадлежит около 2 % продаж «Toyota», что обеспечивает 33 % ее прибылей.

Звучит настолько здраво, что даже неприятно. Поразмыслив логически, можно ли выделить лучший критерий успеха и мастерства, чем количество клиентов, становящихся постоянными покупателями или отдающих предпочтение определенному бренду не просто время от времени, а всегда или в большинстве случаев? И тем не менее компании, как правило, не предпринимают ни одной попытки провести оценку по такому критерию. Некоторым такая мысль даже в голову не приходит.

Я являюсь членом Национальной ассоциации ораторов. У этой ассоциации есть критерий для высочайшей награды за профессионализм. Такого почета не удостаиваются ораторы, на выступления которых одни и те же люди приходят по многу раз. Согласно определению ассоциации, если один и тот же клиент пригласил вас двадцать раз, вы должны считать это одним приглашением, а не двадцатью. Оратору же, который двадцать раз произносит речь перед двадцатью различными аудиториями, засчитывается двадцать выступлений. Выходит, что тот, кого каждый заказчик нанял лишь по одному разу, в двадцать раз профессиональнее того, кто сумел установить прочные и долгосрочные отношения с ключевым клиентом. Невероятно? Пожалуй. Редкое явление? Отнюдь нет. Я считаю, что руководство БОЛЬШИНСТВА компаний озабочено лишь количеством НОВЫХ клиентов, совершенно игнорируя при этом важность ПОСТОЯННЫХ.

Исключительно ради примера, поинтересуйтесь, сколько времени агентство по продаже автомобилей тратит на совершение первой сделки и сколько — на дальнейшее общение с покупателем, на укрепление отношений и стимулирование следующего приобретения. Получится примерно 5—10 к 1 в пользу привлечения нового клиента против сохранения прежнего.

Когда вы измеряете успех в долларах — продажах, прибылях, долях и прочем, — вы получаете представление лишь о сегодняшнем положении дел, а не о завтрашнем. Но оценка постоянства клиентуры — это уже показатель будущего успеха. Если вы планируете вложить деньги, скажем, в сеть отелей, на какие цифры стоит обратить особо пристальное внимание: прибыли за последний квартал по сравнению с прибылями за предыдущий квартал и за тот же квартал прошлого года ИЛИ количество посетителей отеля в прошлом квартале, в предыдущем и в том же квартале минувшего года? Первые показатели слишком нестабильны и подвержены колебаниям. Прибыли могут вырасти из-за банкротства конкурирующей сети, успеха новой рекламной акции, участия в продвижении авиакомпании — из-за чего угодно. Но только вторые цифры отражают реальную способность качественно обслужить посетителей.

Владельцев мелких предприятий я обучаю «теории мини-конгломератов»: гораздо проще предлагать новые услуги, удовлетворяя постоянных клиентов, чем привлекать новых. Одна из самых быстро растущих компаний, упомянутых в прошлом году в списке журнала «Inc.», «Capitol Concierge», была основана и возглавляется Мэри Нейлор. Она активно воплощает в жизнь данную теорию, постоянно вводя все новые услуги. Об этой тенденции «Inc.» отозвался так: «Умные бизнесмены переживают из-за непомерных расходов на привлечение новых клиентов. Самые мудрые, к которым, несомненно, принадлежит и 32-летняя Мэри Нейлор, пошли гораздо дальше. Они сводят эти расходы до минимума, сосредоточившись не на приобретении новых заказчиков, а на увеличении числа сделок с уже имеющимися клиентами. Они нацелены не на поиск потребителей для своих товаров и услуг, а на поиск товаров и услуг для своих потребителей».

Мой клиент Джефф Пол, консультант по маркетингу, работает исключительно со специалистами по финансовому планированию. Сначала он старался заполучить каждого такого специалиста, потом — каждого страхового агента в Америке. Но через несколько лет Джефф снял, что называется, все «сливки», и привлечение новых клиентов стало обходиться ему слишком дорого. Поэтому он стал отыскивать дополнительные специализированные книги, кассеты, программы, семинары и предлагать их своим заказчикам. В результате 80 % своей прибыли Джефф получает от сотрудничества с постоянными клиентами.