Организация коучинга
Уитмор дает нам тревожную статистику: большинство людей реализуют свой потенциал лишь наполовину, работая примерно 40 процентов всего времени, или из-за недостатка возможностей внутри организации, или из-за недостатка уверенности в себе.
Это создает ситуацию, когда организация работает далеко не с полной производительностью, и чтобы принять ответные меры, руководство почти всегда применяет техническое или структурное решение проблемы. Однако правильный ответ состоит в повышении психологической эффективности человека.
В коучинге цели нужно формировать вокруг желаемого, а не предполагаемого результата.
Традиционные менеджеры пользуются своим положением ответственного за оплату, продвижение и увольнение (кнут и пряник), чтобы получить результат. В этом контексте они не видят никакой проблемы в том, чтобы приказывать людям сделать что-то. Но Уитмор предполагает, что приказ или диктат демотивируют людей и создают обстановку неравенства. Штатные сотрудники боятся показать свои истинные чувства и идеи, а отсутствие неосуждающей обратной связи душит новаторство и модернизацию.
Коучинг находится «совершенно на другом уровне», говорит Уитмор. Если обычный босс, когда кто-то приходит к нему с проблемой, берет управление ситуацией на себя или ругает этого человека за то, что тот довел до такого положения, то босс-наставник задает несколько коротких вопросов о том, что случилось, заставляющих служащего задуматься над ситуацией. Это дает служащему «право собственности» на проблему и побуждает его искать решение. Иногда, в чрезвычайной ситуации, боссу быстрее сказать, что нужно делать, чем тренировать подчиненного, но в дружественной обстановке это не вызовет затруднений.
Вы поддерживаете у людей веру в себя, меняя свои ожидания в их отношении. Уитмор упоминает тесты, показывающие, что результаты учеников в целом соответствуют их вере в собственные способности. Таким же образом служащие в целом дают результаты в соответствии с ожиданиями.
Уитмор считает:
«Только когда принципы коучинга будут управлять всем поведением и взаимодействием руководителей и подчиненных, а со временем, конечно, так и будет, полностью раскроется потенциальная эффективность людей».
Вот в чем различие между организацией с командным духом, с единством цели, где вклад каждого максимизирован и оценен по достоинству, и более распространенным типом организации, где есть разрыв между установленной целью и исполнением, а также недовольство сотрудников.
Джим Коллинз («От хорошего к великому», отметил поразительное сходство лучших компаний: они не просто сосредоточены на создании прекрасной продукции, но прежде всегона создании прекрасной организации, в которой каждый может процветать. Если люди чувствуют, что у них есть возможности для реализации своего потенциала, прекрасные товары и прекрасные услуги появляются почти автоматически. Это сочетание бизнеса с личным развитием и является целью коучинга.
