Загрузка...
Книга: Тайм-драйв. Как успевать жить и работать
Назад: Приложение 1 Шаги создания вашей личной системы тайм-менеджмента
Дальше: Приложение 3 ТМ-автобиография автора

Приложение 2 «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня

Планирование рабочего дня, разобранное в четвертой главе, - тема, самая простая для понимания и самая сложная с точки зрения практического применения. Разберем алгоритм планирования дня подробно, на «кейсе». Напомню этот алгоритм:
– В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).
– Выделите красным 2-3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.
– На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи - привязанные к точному времени.
– Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время.
– Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.
План дня будет выглядеть примерно следующим образом:

 

«Один день из жизни»
Приветствую вас на рабочем месте российского менеджера среднего звена. В 9 утра он пришел на работу и вот с чем столкнулся:
День сегодня загруженный…
Только-только утро начинается, а уже кажется, что времени не хватит катастрофически.
Уже прибегала Катерина: на подпись накопилось огромное количество документов, которые необходимо отправить по почте сегодня же нашим клиентам.
Основной поставщик задерживает поставки - надо ехать лично и разбираться, что к чему.
Проект А не стартует уже неделю: не даны все необходимые указания, Васин и Иванов тормозят процесс, требуют совещания, чтобы выяснить все вопросы. Но ведь не меньше часа потратим, а то и больше!
Надо не забыть позвонить в головной офис: на носу ежемесячный отчет.
Через неделю выставка, на которой «кровь из носу» должна быть наша продукция, а никто еще не приходил с отчетом о нашей готовности! Что это значит? Понятно, что это значит…
А так хотелось сегодня сходить в бассейн и просто поплавать…
Нет, вряд ли получится.
И эти постоянные звонки, которые отвлекают и не дают сосредоточиться! Все, конечно, важно, но у меня же не три головы и не десять рук!
Так, а на какое число у меня назначена презентация??? На сегодня. А к ней надо еще подготовиться. И кстати, уточнить, куда ехать.
На столе где-то лежит недоправленная программа - надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не идеальный порядок…
- Да? Да, да, буду через полчаса…
Ну вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать?
(Автор кейса - Мария Шарова, на момент написания - координатор дистанционных тренинговых программ компании «Организация Времени».)
Знакомая картина? Большое количество российских менеджеров и специалистов живут именно в таком хаосе задач. Любопытно: на тренингах участники часто говорят «ой как страшно, ой как похоже на реальный день, а можно ли задачи переносить с этого дня на следующие дни недели?» И в конце, после групповой работы над планом дня для этого менеджера, - «как, оказывается, все ненапряженно и исполнимо!»

 

Список «гибких» задач
Для начала сделаем результато-ориентированныи список всех задач, которые нужно решить в течение дня. При этом не нужно торопиться с размышлением, что нужно, что не нужно, что можно совместить (например, поставщиков пригласить на обед). Сначала необходим просто полный внятный обзор предстоящих задач, а потом уже приоритезация и планирование.
1. Подписать документы
2. Решить проблему с поставками '
3. Проект А: дать старт
4. Головной офис: выяснить параметры отчета
5. Выставка: выяснить ситуацию
6. Посетить бассейн
7. Подготовить презентацию
8. Провести презентацию
9. Выяснить место презентации
10. Шеф: отчитаться
11. Программа: поправить, переслать
12. Раб. стол: навести порядок
13. Катерина: поставить фильтр на звонки
14. Пообедать
15. Составить план на завтра
Обратите внимание: некоторые дела в списке разбиты на несколько отдельных записей. Разбивать стоит задачи, компоненты которых имеют существенную разницу в планировании. Например:
– Презентация: провести - «жесткая» задача, планируется на конкретное время.
– Презентация: подготовить - «бюджетируемая» задача, нужно выделить ресурс времени, но не нужна жесткая привязка к конкретному моменту выполнения.
– Презентация: выяснить время-место - уточняющая задача, занимающая 5 минут (или делегируемая секретарю), которую необходимо сделать утром сразу при планировании рабочего дня.
Если же компоненты задачи несущественно отличаются по способу планирования (поправили программу - сразу отдали Катерине на отсылку), то и разделять их не нужно.
В список я добавил не указанные напрямую в кейсе задачи «Поручить Катерине отгородить от звонков» - не пропускать ко мне и записывать не приоритетные, потом можно в удобное время, в том числе по дороге на презентацию, самому позвонить. А также «Пообедать» и «Составить план на завтра» - именно «самоочевидные» вещи чаще всего пропускаются и забываются, поэтому их особенно важно планировать.

 

Приоритезация

 

В главе 4, в разделе «Приоритезация», мы выделяли два типа приоритетных задач: неотложные (жизненно важные) и «уточняющие/делегируемые». Разметим соответствующим образом наш список задач:
Подписать документы - вряд ли потребует много времени, при этом сильно влияет на процессы взаимодействия с клиентами - записываем в неотложное.
Решить проблему с поставками - по всей видимости, возникла «дыра» в ключевом бизнес-процессе, действительно требующая немедленного разбирательства.
Неотложная ли проблема «ключевой поставщик»? В разных компаниях на этот вопрос отвечают по-разному. На одном открытом семинаре поспорили владелец сети автозаправок («поставщик у нас царь и бог, задержал бензин - бизнес умирает») и директор фармацевтической компании («поставщикам мы деньги платим, а не они нам»). Естественно, в разных сферах деятельности приоритетность похожих задач может быть совершенно различной.
Показателен случай на тренинге в РАО «ЕЭС». «Поставщика мы пригласили к себе - поставщики вокруг нас бегают, а не мы вокруг них». Я спросил: «В кейсе ведь ясно написано: нужно ехать, разбираться лично. Значит, для менеджера из кейса эта задержка поставок - реальная проблема. А вы при работе над кейсом, получается, исходили не из объективной реальности, данной нам в условиях кейса, а из своих собственных привычек, шаблонов и стереотипов. Вот вам и причина всех наших неумений лучше организовать время - фильтры восприятия, не дающие отойти от старых привычных схем». Участники, что называется, «прониклись».
Подготовить презентацию - неотложная задача (предположим для определенности, что презентация действительно важна, необходима и не допускает перенесения на другой день). Выяснить место проведения - уточняющая, которую необходимо выполнить утром (влияет на планирование дня).
Проект А - что именно неясно Васину и Иванову и почему они претендуют на час моего времени? Никогда не торопитесь соглашаться на встречу, если можно решить вопрос проще. Это явно уточняющая/делегируемая задача - попросить Катерину собрать с них в письменном виде список вопросов по проекту (и не просто вопросов, а с вариантами ответов) и дальше уже решать, нужно ли совещание, или достаточно телефонного разговора. Точно такая же ситуация по выставке - нужно уточнить картину, а потом уже думать, как стимулировать исполнителей.
Головной офис - поскольку отчет ежемесячный, вряд ли прояснить его параметры займет много времени, - отмечаем как уточняющую задачу (возможно, делегированную - «Катерина, попробуй узнать у Виктории, какова генеральная линия партии насчет отчета»). Еще при ответе шефу «буду через полчаса» желательно было уточнить, хотя бы примерно, сколько времени займет разговор и о чем пойдет речь. Если это сделать забыли или не удалось - можно позвонить секретарю шефа и попытаться прояснить картину или попросить сделать это Катерину.
Используя в разметке списка задач «признак неотложности», будьте экономны. Государственным наградам и словам «Совершенно секретно» или «Сверхсрочно, вне всякой очереди» свойственно девальвироваться от чрезмерного употребления. Награждайте признаком неотложности максимум 20-30% задач.

 

Планирование и бюджетирование времени
Утром мы выполнили уточняющие задачи - узнали, куда ехать на презентацию, договорились с поставщиками о встрече и т.д. После этого мы готовы:
– Запланировать «жесткие» встречи - это поход к шефу, проведение презентации и встреча с поставщиками. Предположим, нам удалось удачно состыковать презентацию и поездку к поставщику на послеобеденное время, так, чтобы уже не возвращаться в офис.
Забюджетировать неотложные задачи, требующие серьезного ресурса времени. Это подготовка презентации и обед. Все остальные задачи из «гибкого» списка не бюджетируем, т.к. они либо не обязательны на сегодня (проект, выставка),-либо не требуют много времени (подписать документы).
Вот в итоге наш план дня: слева «жесткие» и «бюджетируемые» задачи. Я внес «бюджетируемые» задачи в сетку времени, но не выделял их четкой рамкой, как «жесткие» встречи. Можно было оставить «бюджетируемые» задачи справа, в «гибком» списке, просто подписав рядом с ними необходимый ресурс времени.
Справа расположены «гибкие» задачи с вычеркнутыми уже выполненными уточняющими и выделенной полужирным всего одной оставшейся приоритетной - подписать документы. Я не вычеркиваю проект А и выставку (хотя уточняющие задачи Катерине уже даны), т.к. в течение сегодняшнего дня нужно проконтролировать поступление информации от подчиненных. Также, возможно, на основе этой информации мы успеем собрать требуемые совещания или иным образом дать подчиненным импульсы в нужном направлении.
Типичный вопрос на тренинге: «получается какой-то легкий план дня, менеджер полдня бездельничает?». И часто группа при работе над кейсом старается вписать максимум задач в жесткий план дня. Многим кажется, что так «правильно». Задаешь вопрос: в реальности вы пользуетесь таким планом? Оказывается, нет. Само собой, ведь шансов у жесткого плана сбыться - никаких, привходящие обстоятельства все изменят. А значит, не планируем вообще, хватаемся за все подряд, ныряем в текучку и плывем по течению, как придется.
План, который мы получили при работе над кейсом, - оптимален. В нем то, что нужно подкручивать микрометром, - подкручено именно микрометром («жесткое» и «бюджети-руемое»), а то, что достаточно забить молотком, - забито молотком («гибкие» задачи). Выполнив «жесткое» и «бюд-жетируемое», мы сможем заняться задачами из «гибкого» списка, в порядке убывания приоритетности. При появлении новых задач и информации в течение дня нам не придется переверстывать жесткий план - максимум скорректировать одну-две встречи. А скорее - просто дописать несколько задач в «гибкий» список и пересмотреть в нем приоритеты.
Подведем итоги по разбору кейса:
– Не «ныряйте» в рабочий день, не хватайтесь сразу за выполнение задач. Жестко выделите 5-10 минут на планирование. План дня должен давать в одном месте полный обзор всех предстоящих вам задач и встреч.
– «Жесткость» инструмента планирования соразмеряйте с характером задачи (жесткая, гибкая или бюджетиру-емая). Не используйте микрометр там, где достаточно молотка.
– Больше «воздуха» в плане, больше резервов - выше вероятность его осуществления и простота изменения плана в течение дня.
Назад: Приложение 1 Шаги создания вашей личной системы тайм-менеджмента
Дальше: Приложение 3 ТМ-автобиография автора

Загрузка...