Если вы хоть сколько-то проработали в области создания программного обеспечения, то знаете, что есть некоторые общие проблемы, от которых страдают все проекты. Пропущенные сроки, установленные расписанием, и меняющиеся требования к проекту – это не то, что случается однажды и больше не повторяется. Они, скорее, неотъемлемая часть этой области бизнеса. Все мы это знаем. Странно только, что мы не планируем свои проекты с учетом этого знания. Вместо этого, мы планируем так, как будто эти проблемы надежно замурованы в прошлом и не грозят нам впредь. Конечно, вы знаете, что это неразумные ожидания. Эта глава поможет вам рассчитать, в каком объеме ваш план следующего проекта должен вмещать в себя проблемы, с которыми вы столкнулись в прошлом. Поскольку мы сами поступаем именно так, мы покажем использование симулятора «RISKOLOGY» в качестве инструмента для применения главных схем поведения, связанного с риском, к новым планам проектов.

Возможно, вы могли бы составить список из 20 или 30 проблем, которые столь вездесущи, что разумно ждать их появления, по крайней мере, в некоторой степени, в каждом проекте. Мы выбрали для работы всего пять. Мы выбрали именно эту пятерку, поскольку именно из-за них происходит большинство расхождений между планом и реальностью, а также потому, что нам удалось собрать некоторые полезные данные по отрасли о размерах этих рисков. Вот наш список этих главных рисков:

1. внутренние изъяны календарного планирования

2. раздувание требований (изменение требований)

3. текучесть кадров

4. нарушение спецификаций

5. низкая производительность

Только последний из них действительно связан с исполнением. Остальные четыре практически совсем не зависят от того, насколько усердно вы трудитесь и насколько вы компетентны и опытны в исполнении данной работы. Это стоит подчеркнуть, потому что многих руководителей смущает, не станет ли управление риском оправданием плохой работы исполнителей. Принятие разумных мер в отношении этих неконтролируемых событий – суть управления риском. Такие меры не освобождают вас от возможности неудачи, но создают резерв на случай, если некоторые из этих неконтролируемых событий обернутся против вас.

В следующих параграфах будет дано определение пяти рисков и показано, как принято количественно измерять их в нашей области.

Первый главный риск появляется из-за каких-то изъянов (или полной несостоятельности) процесса планирования бюджета времени и средств. Это можно рассматривать как ошибку собственно календарного планирования в противовес ошибкам осуществления проекта. (То, что сверхагрессивность может быть изъяном календарного планирования, удивит лишь тех руководителей, которым не приходилось встречаться с агрессивным календарным планированием, которое им не нравилось). Ошибка календарного планирования – не только реальный риск, но и самый крупный из пяти главных рисков по степени влияния на расхождение плана проекта и реального исполнения.

Ошибки календарного планирования можно рассматривать как тенденцию неправильно судить о размерах продукта, который предстоит создать. Существует серьезная возможность недооценки, даже если вы прилагаете большие усилия по определению величины программного продукта, скажем, методом функциональных точек, по модели СОСОМО KLOC или любым другим способом. Вы чаще упускаете какие-то работы, которые оказываются нужными, чем включаете в расписание работы, которые впоследствии окажутся ненужными. Любая переоценка размера работ, оказавшаяся в вашем плане, редко оказывается достаточной, чтобы компенсировать недооценку.

Если вы не предпринимаете серьезных усилий по определению величины программного продукта, то ваши оценки календарного планирования основаны всего лишь на принятии желаемого за действительное: «Ого! Клиент хочет получить это в мае, до мая еще 7 месяцев, поэтому наугад можно поставить в график 7 месяцев». Когда календарное планирование строится без учета размера продукта, весьма вероятен перерасход времени на 50-80%. Когда семимесячный проект в конце концов занимает 12 месяцев, разъяренные топ-менеджеры редко винят график, вместо этого они ругают тех, кто должен был воплотить этот график (каким бы смехотворным он ни был) и жизнь. Но проблема в ошибочном календарном планировании, а не в плохом исполнении. В ретроспективе это выглядит так: размер продукта был недооценен по приказу; ограничение продолжительности проекта свело его размер к такому, какой мог быть создан за это время, но это ограничение оказалось нереалистичным.

Насколько большой проблемой являются ошибки календарного планирования в целом по отрасли разработки программного обеспечения? Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно было осмыслить данные по просрочкам, в том числе данные, собранные другими, а затем исключить воздействие остальных главных рисков. Это позволяло убедиться, что мы выделили воздействие именно ошибок календарного планирования. Такое выделение причинных факторов является нетривиальной задачей, и мы не претендуем на то, что достигли совершенства в своих результатах, но следующая диаграмма неопределенности – наша лучшая оценка отклонения от графика только из-за неверного календарного планирования:

Как показывает рисунок, если ничего больше не известно о вашем проекте или вашей организации, то можно с уверенностью утверждать, что первоначальная оценка размера продукта (как вычисленная непосредственно вами, так и декларативная) вынудит вас перерасходовать запланированное время, по крайней мере, на 30%. Например, горизонталь, проведенная на уровне 0,50 пересечет кривую в точке, показывающей увеличение времени в 1.3 или более.

Показанная здесь ситуация значительно хуже, чем ей следовало бы быть. Общеотраслевая тенденция скомпрометирована тем фактом, что так много компаний не выполняет предварительной работы по определению размера проекта, выбирая вместо этого календарное планирование от конца к началу или просто принимая желаемое за действительное. Хотя отрасль в целом управляется с этим не лучше, чем показано на рисунке выше, те компании, которые прилагают серьезные усилия для определения размера продукта, могут сократить влияние ошибок календарного планирования до 15% и менее. Сбор данных по нескольким проектам относительно масштабов недооценки размера научит вас закладывать необходимый резерв на это в ваших будущих проектах. В конечном счете, вы можете построить сбалансированную диаграмму риска, где точка 50 на 50 соответствует перерасходу на уровне 0%, а вероятность закончить проект досрочно (с учетом только этого главного риска) равна вероятности закончить с опозданием.

Наши данные смешены в сторону мелких проектов, не превышающих 3000 функциональных точек. Более крупные проекты, как кажется, несколько меньше страдают от этого явления. Может быть, меньше таких проектов пытаются миновать стадию оценки размера. Кроме того, более крупные (и более длительные) проекты предоставляют больше возможностей провести переоценку размера по ходу проекта.

Мы утверждали выше, что большинство главных рисков не относятся к низкой производительности команды. Это справедливо относительно риска ошибки календарного планирования, но только если игнорировать качество работы менеджмента. Руководители, предложившие или согласившиеся взять обязательства с серьезными ошибками календарного планирования, работают плохо. Ключевой момент здесь состоит в том, что когда проект не укладывается в график, то это происходит несмотря на работу разработчиков, а не благодаря ей. Команда, отдельно от руководителя, могла работать оптимально.

Программное обеспечение, которое вы со своей командой разрабатываете, всегда предназначено для того, чтобы вписаться в область деятельности вашего клиента. В одном вы можете быть уверены – в том, что эта область не останется статичной за время создания программного обеспечения. Она будет изменяться со скоростью, диктуемой рынком и собственными темпами технологического развития. Если вы в январе обязались поставить продукт X через 10 месяцев, то к моменту истечения этих 10 месяцев ваши бизнес-партнеры уже хотят не X. На самом деле они уже хотят Х-штрих. Разница между тем, что они хотят в начале и в конце этого периода возникает из-за изменений, которые произошли в данной области бизнеса за это время.

С точки зрения проекта, это изменение всегда является раздуванием. Даже удаление того, что уже создано – своего рода раздувание, поскольку требует дополнительной работы.

Сколько именно дополнений разумно ожидать? Если вы согласны с нашим мнением, изложенным в последних двух параграфах, то понимаете, что 0% не будет правильным ответом. Но именно такой ответ подразумевается при нашем обычном планировании нового проекта. Наши рассуждения выглядят примерно так:

Но это не так. Поразить движущуюся цель – общая задача. Планировать поставить в будущем именно то, что заказчики хотят сегодня, все равно, что отсылать футбольный мяч туда, где раньше стоял игрок.

Логичнее поступить как-то так: «Вы говорите, что хотите X, наш опыт подсказывает, что в процессе работы возникнут изменения в требованиях и вы в итоге захотите что-то слегка иное, поэтому мы будем планировать создание X с некоторой готовностью к ожидаемым изменениям».

Но какой именно готовностью? В середине 1990-х министерством обороны США было предложено количественное определение того, как должны вести себя хорошо управляемые проекты. Они количественно измерили размер разумно ожидаемых изменений примерно на уровне менее 1% в месяц. Итак, проект, по созданию продукта размером в 20000 функциональных точек за два года, должен быть рассчитан на создание примерно 25000 функциональных точек программного обеспечения (20000 фт х (1.00 + 24 месяца х 1 % в месяц)). Реальный размер будет где-то посередине, поскольку часть изменений потребует отмены уже выполненных и оплаченных работ.

Опыт Минобороны США, может быть, трудно применить к вашему проекту. Поскольку типичные программные продукты для Минобороны велики, проекты часто выполняются с привлечением субподрядчиков (иногда нескольких уровней) и их продолжительность дольше, чем у большинства коммерческих проектов, более того, приближение, предложенное Минобороны США выражено, скорее, «терминах самого объема, чем в его влиянии на продолжительность по времени.

Из наших собственных наблюдений, где много одно- и двухгодичных проектов, осуществленных силами команд, состоящих из десятка, не более, исполнителей, сделан следующий вывод относительно ожидаемого воздействия изменяющихся требований на продолжительность во времени.

В вашей организации влияние этого риска может отличаться от того, которое мы показали. Конечно, вы захотите заменить наши данные собственными, если они у вас есть (см. в следующем разделе подсказки по такой замене). Если у вас нет данных, используйте для начала то, что мы предлагаем в симуляторе «RISKOLOGY». Это наверняка будет лучше, чем стандартный подход с ожиданием 0%-вых изменений.

Люди иногда уходят во время проекта. Возможность этого обычно не рассматривается в процессе оценки. Чтобы принять во внимание этот фактор, вам нужно предусмотреть некий буфер для сдерживания риска. Какой именно? Вот что мы получили из нашей базы данных проектов:

Здесь показано воздействие текучести кадров на одно- и двухгодичные проекты, исходя из среднеотраслевых данных о текучести.

У вас, скорее всего, должны быть приличные собственные данные по этому риску, поэтому стоит заменить ими наши. Инструкции по замене есть на нашем сайте «RISKOLOGY». Чтобы произвести замену вам нужно иметь следующие данные:

• средний процент текучести технического персонала в вашей компании

• ваша собственная наилучшая оценка общих потерь времени при найме для каждой замены

Мы определяем общие потери времени как число месяцев, которое потребуется типичному новичку на достижение того же уровня производительности, который был у замененного им работника. Обычно это время составляет от 2 месяцев на самых простых позициях в IT-отделах до 24 месяцев для компании, производящей очень сложные приложения. Очевидно, что длина этого периода зависит от того, насколько сложна область и насколько она необычна (насколько отличается от опыта и навыков, наличие которых можно ожидать от типичного новичка).

Выдвижение разумной оценки общих потерь времени на замену может быть трудной задачей, но любая хорошо продуманная цифра, выбранная вами, намного лучше, чем 0, до сих пор принимавшийся по умолчанию в гипотезах по управлению проектами.

Четвертый главный риск – нарушение спецификаций – несколько иного рода, чем остальные. Он скорее дискретный, чем непрерывный, бинарный по своему воздействию (другими словами, он либо реализуется, либо не реализуется, но не оказывает какого-то неполного воздействия в той или иной степени), если же он реализуется, то это почти всегда фатально. Он не замедляет ваш проект, а губит его.

Нарушение спецификаций относится к краху процесса переговоров по установлению требований, которые идут в начале любого проекта. Вы могли бы подумать, что это сравнительно легко отследить, а потому очень легко этому противодействовать: если стороны не могут согласиться по поводу того, какой продукт нужно создать, то можно закрыть проект на ранней стадии, собрать свои вещички и отправиться восвояси без особых потерь.

К несчастью, так редко бывает. Люди обязаны прийти к соглашению. Они обязаны сотрудничать. Когда существует глубокий конфликт, не позволяющий им это сделать, то часто результат маскируют. Проект продолжают с неправильными, двусмысленными целями, которые не радуют никого, но с которыми обе стороны готовы мириться, по крайней мере, до поры.

Пусть, например, конфликт возник по поводу того, кто из участников проекта должен управлять определенной ключевой порцией данных. Спецификации искусственно избегают определения того, где будут находиться данные, какие разрешения требуются для их изменения, какие сотрудники отслеживают эти данные, частью какого архива они должны стать, когда и как их могут замещать и т.д. Люди ворчат по поводу спецификаций, поскольку они не очень-то ясны. Но сохраняется то преимущество, что там не содержится ничего явно неприемлемого для какой-то из сторон. Проект переходит (или кажется переходящим) на стадию внутреннего конструирования и внедрения.

Замаскированная проблема уходит на время, но не навсегда. Хотя возможно описать (специфицировать) продукт двусмысленно, но невозможно создать продукт неоднозначным. В итоге приходится столкнуться с отложенными проблемами, и конфликт разгорается вновь. В худшем случае это происходит на очень поздней стадии проекта, когда потрачены почти все (или совсем все) отведенные на проект ресурсы (деньги и время). Проект очень уязвим в этой стадии, и отказ любой из сторон поддерживать его может привести к быстрому прекращению. Проект успешно уничтожен, без необходимости кому-то признаваться в том, что реальной проблемой было недостаточное согласование.

Нарушение спецификаций проявляется и по-другому. Например, в том, что гуру менеджмента Питер Кин (Peter Keen) называет контр-осуществлением, когда недовольные участники проекта перегружают проект все большим и большим количеством функций. Функции A-F используют для оправдания проекта. Но потом те, кто кажется энтузиастами-сторонниками проекта, добавляют функции G-Z. С таким объемом добавленных функций нет надежды на выгоду, превосходящую затраты. Такого рода «заваливание» обычно происходит в конце работы по анализу и приводит к невозможности договоренности по спецификациям.

Около седьмой части всех проектов в нашей базе данных были прекращены без поставки какого бы то ни было продукта. У других исследователей есть другие оценки доли прекращенных проектов, но большинство попадают в диапазон 10-15%. Мы взяли среднее значение от этого процентного диапазона прекращения проектов и рассматриваем его как фиксированный риск нарушения спецификаций. Для простоты мы предположили, что нарушение спецификаций – единственная причина прекращения проекта. (Возможно, вы сумеете найти где-то проект, прекращенный по причинам, не имеющим ничего общего с конфликтом сторон, но все же постарайтесь убедиться, что заявленная причина не является просто маскировкой глубинного отсутствия согласия между сторонами).

Проявление этого главного риска также уникально в своем роде. Мы предлагаем приписывать этот риск каждому новому проекту, пока не происходит четкого прекращения прений по поводу спецификаций. После чего риск можно убрать.

Для рассмотрения проблемы неоднозначности, используемой для сокрытия разногласий, определим прекращение прений по поводу спецификаций как то, что все стороны подписались под входными и выходными граничными условиями проекта и определениями данных, вплоть до данных элементарного уровня из всех входящих и исходящих потоков данных.

<…>

ными или функциям для создания данных. Хотя соглашение по потокам данных может быть только частью требуемого согласования, но это – ключевая часть. Поскольку описания данных менее склонны к неоднозначности, чем описания функций, мы смело заключаем, что отказ от претензий по входящим и исходящим потокам данных является хорошим показателем согласия. Когда такое согласие достигнуто, риск прекращения следует исключить из рассмотрения.

В этом есть некий псевдонаучный момент, который нельзя обойти вниманием. Мы проигнорировали дополнительные причины прекращения проекта и создали свой симулятор «RISKOLOGY» таким образом, что он вынуждает вас столкнуться с возможностью прекращения проекта, пока не пройдено контрольное событие, обозначающее окончание угрозы, после чего предполагается нулевой риск прекращения проекта. Это – весьма грубый подход к деликатному предмету прекращения проектов, оправданный лишь тем, что очень высока доля проектов, в конце концов прекращенных, для которых оказалось невозможным достичь соглашения, необходимого для наступления данного контрольного события.

В литературе есть множество свидетельств наличия существенных различий в производительности между группами разработчиков. Различия между командами проектов в целом несколько сглажены и всегда меньше, чем индивидуальные различия. Более того, некоторые различия индивидуальной производительности возникают из-за того или иного из четырех главных рисков, о которых уже шла речь. После устранения воздействия других рисков и распространения индивидуальных различий на команды мы видим следующий результат вариации командной производительности (см. рисунок ниже).

Этот фактор, как правило, сбалансирован: по сути, одинакова вероятность как позитивных, так и негативных изменений производительности.

Опасно использовать наши данные для очень малых команд, поскольку индивидуальные различия там могут не сгладиться. Например, команда из одного человека подвержена куда большему воздействию низкой или высокой производительности.

Сбалансированный риск, вроде низкой или высокой производительности, просто вносит шум в процесс. Он расширяет диапазон неопределенности без сдвига среднего ожидаемого показателя, в каком бы то ни было направлении.

Моделирование требует нескольких параметров проекта и дает возможность заменить любой (или все) из главных рисков вашими собственными данными, а затем просчитывает варианты проекта, чтобы определить, какую продолжительность проекта следует ожидать. Данный профиль является результатом 500 отдельных прогонов, даты завершения которых сгруппированы в дискретные диапазоны. Для проекта (названного здесь Amalfi), где N – примерно 26 месяцев, без замещений, результаты моделирования с помощью «RISKOLOGY» похожи на цифры, с которыми вы сталкивались в конце главы 12:

Покажем здесь, как вы могли бы интерпретировать и объяснить результат, если бы таким был ваш проект существует некоторая ненулевая вероятность завершения проекта в период между 26-м месяцем и 27-м месяцем. Значительно вероятнее, однако, что вы будете готовы между 32-м и 34-м месяцами. С 75%-ной достоверностью можно назначить сроком сдачи 38-й месяц. Около 15% прогонов заканчивается прекращением проекта. Это – честная оценка риска прекращения проекта, с точки зрения взгляда на проект с начальной его даты, но за шесть месяцев действия проекта должно стать возможным оценить риск прекращения точнее и, быть может, снять его.

Главные риски можно также использовать для оценки того, был ли процесс управления рисками осуществлен разумно. Например, если вы представили пять главных рисков, но использовали данные, отличные от наших, вы можете быть достаточно уверены, что осуществили управление рисками, причем осуществили его разумно. Но мы с большим недоверием относимся к проектам, претендующим на управление рисками, когда они не принимали во внимание эти пять главных рисков.