Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Однажды весной 2000 года я опаздывал на встречу и позвонил, чтобы предупредить об этом. Это была встреча с юристом и бухгалтером по ценным бумагам, поэтому я спросил женщину, ответившую на мой звонок, могу ли я потратить еще несколько минут на то, чтобы сменить джинсы, черную футболку и ботинки на более официальную одежду. «Здесь это не обязательно», — сказала она. Когда я припарковал автомобиль и подошел к величественному зданию из камня, которое представляло собой великолепный образец корпоративной элегантности XIX столетия и было расположено в центре делового района Питсбурга, у меня оборвалось сердце. Я робко открыл дверь, будучи абсолютно уверен, что одет не по случаю. К своему удивлению, я увидел людей, одетых еще более неформально, чем я, — в брюки цвета хаки, рубашки-поло, кроссовки и даже сандалии. У некоторых в руках были спортивные сумки. Может, я не туда попал — в офис компании из сферы высоких технологий, к примеру, или в зал нового магазина одежды? Нет, заверила меня администратор. Я находился в нужном месте — в офисе самой старой и самой престижной юридической компании по корпоративному праву в нашем городе.
Среда, в которой мы работаем, меняется не только в плане дресс-кода. Рабочая среда во многих отношениях становится более открытой и удобной для сотрудников: это касается открытой планировки офисного пространства и других новинок дизайна, гибкого графика, новых правил работы и методов управления. Безусловно, любая тенденция ограничена рамками времени, но появление рабочей среды нового типа — это не дань преходящей моде, а эволюционная адаптация к изменению характера креативной работы, причем устойчивость этой среды обусловлена ее более высокой эффективностью. В первом издании книги я назвал эти перемены «рабочей средой без галстуков». Еще тогда я говорил, что все эти изменения неслучайно совпали с развитием интернета и ростом интернет-компаний. Неформальная рабочая среда представляет собой сочетание гибкой, открытой, интерактивной модели научной лаборатории или художественной студии и механической модели промышленного предприятия или традиционного корпоративного офиса. Она не появилась в одночасье: многие ее элементы формировались на протяжении десятилетий и продолжают развиваться до сих пор. Некоторые новые особенности рабочей среды, которые всего десять лет назад казались поразительными и даже революционными, в наши дни стали настолько привычными, что о них даже больше нечего сказать — разве что подчеркнуть, что они сделались неотъемлемой частью зарождающейся креативной экономики.
Когда я работал над первым изданием книги, немногие тенденции формирования рабочей среды будущего привлекали так много внимания, как ослабление строгости требований к стилю одежды. Около четверти специалистов по информационным технологиям, принявших участие в 2000–2001 годах в опросе InformationWeek о заработной плате, заявили, что возможность носить повседневную одежду относится к самым важным условиям их работы. В первом издании я рассказал о том, как однажды зашел в элитный магазин одежды Barney’s в Сиэтле, где было полно молодых людей, бродивших среди вешалок, потягивая минеральную воду и охлажденное белое вино. Менеджер в черном костюме, женщина тридцати с небольшим лет, которая работала в магазине со дня его открытия, рассказала, что за несколько последних лет заметила существенные изменения в покупательских привычках креативного класса Сиэтла, особенно тех его представителей, которые работали на компанию Microsoft, известную как рай для нердов. Со дня открытия магазина каждый год сокращались продажи традиционных костюмов, так же как и одежды, которую обычно носят гики, — то есть брюк цвета хаки, водолазок и голубых курток. Впрочем, магазин хорошо зарабатывал на продаже модной одежды в нью-йоркском стиле: черных брюк, футболок Helmut Lang, верхней одежды и обуви Prada, кожаных курток и модных больших сумок. Отметив, что продуктам Prada и других брендов современных дизайнеров отдают предпочтение некоторые топ-менеджеры компании Microsoft, автор статьи в сентябрьском номере Wall Street Journal обозначил новый стиль термином «гик-шик» . Десять лет спустя стиль техногиков уступил место еще более вычурному хипстерскому внешнему облику: кроссовки, куртки с капюшонами, обтягивающие джинсы и футболки с треугольным вырезом.
На протяжении многих десятилетий до изменения офисного дресс-кода за пределами офиса стиль одежды постепенно становился все более непринужденным. В течение первых десятилетий ХХ столетия мужчины ходили в костюмах и галстуках даже на бейсбольные матчи, а женщины надевали длинные платья и затейливые шляпки на пикники. К средине 1960-х, примерно в то время, когда перчатки перестали быть обязательным атрибутом официального дамского наряда, а мужчины отказались от шляп, костюм стал прежде всего элементом деловой одежды и все меньше встречался вне офиса. Повседневная одежда проникла в офисы в 1980-х годах — отчасти потому, что она более удобна, но также в связи с повышением значимости креативной работы. Более свободный стиль одежды был связан не только с тем, как выглядят сотрудники. Это был также признак терпимости к различиям и разнообразию в рабочей среде, что соответствовало желанию сотрудников иметь свободный график и их стремлению выразить свою индивидуальность. Статус больше не связан с высокой должностью или репутацией хорошего работника, он обусловлен принадлежностью к творческой элите, а люди креативных профессий не носят униформу. Они одеваются так, чтобы выразить свой характер, как это делают художники и ученые; они одеваются просто и практично, чтобы сосредоточиться на серьезных творческих задачах, которыми занимаются в данный момент. Другими словами, они носят то, что хотят.
Сразу же после появления нового дресс-кода на него обрушился шквал критики со стороны сторонников традиционного стиля одежды. В конце 1990-х в Wall Street Journal было много публикаций о женщинах, которые приходят в офис в «слишком смелой» одежде . В USA Today раскритиковали повседневный стиль одежды как путь к распущенности, осудив его как процесс «кэжуализации Америки» . Я столкнулся с такими противоположными взглядами на происходящее на собственном опыте. В 1980-х годах, в самом начале карьеры, я ходил на встречи и выступления в деловом костюме и галстуке. Но когда на рубеже столетий начал выступать с лекциями по теме этой книги, одни организаторы просили меня придерживаться менее официального стиля, чтобы придать больший вес сказанному, тогда как другие (порой в тех же организациях) занимали иную позицию. Зимой 2001 года я получил от устроителей одного мероприятия множество электронных писем с предложениями, касающимися не только содержания моего выступления, но и стиля одежды. Их авторы считали, что я должен быть одет в деловой костюм и галстук и не затрагивать такие спорные темы, как гомосексуализм. Один из главных организаторов мероприятия ответил своим обеспокоенным коллегам так: «Я разговаривал с доктором Флоридой, и он заверил меня, что нет причин для беспокойства. Он будет выступать на афроамериканском английском, в розовой пачке и большом сомбреро. В заключение он раздавит электрическую лампочку, завернутую в белую салфетку. Его единственное требование — разместить все в зале по правилам фэншуй, чтобы создать позитивную атмосферу» .
Довольно долго ничего подобного больше не происходило, однако не так давно, когда я выступал с лекциями на Ближнем Востоке, меня попросили не упоминать о моих выводах по поводу терпимости к гомосексуалистам. Я не стал ничего выбрасывать из своих заметок, но это уже другая история.
Для креативной экономики характерен не единый дресс-код, а множество разных стилей одежды. Я понял это в один прекрасный день в 2000 году, когда рассматривал людей, присутствовавших в конференц-зале крупной вашингтонской юридической фирмы. Один человек был одет в деловой костюм; на другом были куртка и брюки цвета хаки. У девушки в короткой юбке и смелой блузке мелькнуло колечко в языке. В тот момент разговор шел о дресс-коде, и, когда кто-то обратил внимание на разнообразие стилей одежды у присутствующих, мы все поняли, что даже не замечали этого, настолько привычными стали произошедшие перемены.
Офисные работники не только одеваются иначе, чем всего десять лет назад, но и по-другому относятся к графику работы. Вместо того чтобы придерживаться строгого распорядка, характерного для организационной эпохи (пять дней в неделю, с девяти до пяти), все больше работников во всех отраслях имеют возможность выбирать по своему усмотрению как часы, так и дни работы. В первом издании книги я привел данные Бюро трудовой статистики США за 1997 год, согласно которым более 25 миллионов (27,6 процента от всех штатных сотрудников, работающих на условиях полной занятости) в той или иной степени меняли свой рабочий график — либо официально, либо посредством неофициальных договоренностей с работодателями . По данным Института семьи и труда, более двух третей (68 процентов) работников могли периодически менять время начала и окончания рабочего дня; более половины (55 процентов) иногда брали работу на дом. В мае 2004 года этот показатель вырос до 36,4 миллиона работников, что составило около 30 процентов от общей численности работающего населения. Гибкий график работы гораздо чаще использовали представители креативного класса. По данным Бюро трудовой статистики, в 2004 году гибкого графика работы придерживались более 50 процентов программистов и математиков, 49,7 процента специалистов в области биологических наук, естествознания и социологии, 46,7 процента менеджеров, 44,5 процента архитекторов и инженеров и 41,9 процента работающих в области искусства, дизайна, средств массовой информации и индустрии развлечений — по сравнению с 13,8 процента производственных рабочих .
Гибкий график работы появился отчасти в ответ на реалии современной жизни. Например, в семьях с двумя работающими родителями кто-то должен иметь возможность уйти с работы пораньше, чтобы забрать детей из школы. Кроме того, креативная работа в большинстве случаев связана с проектами, а их реализация происходит циклически: периоды интенсивной работы сменяются более спокойными периодами. Креативная работа требует огромной концентрации, ее невозможно выполнять без перерывов на отдых, даже в дневное время. Многие рассказывают, что им нравится напряженно работать по много часов подряд, а затем совершить длинную пробежку или покататься на велосипеде, чтобы зарядиться энергией на оставшуюся часть рабочего дня, который может продлиться до самого вечера, превратившись, по сути, в еще один рабочий день. К тому же креативное мышление почти не поддается управлению. Порой человек долго размышляет над какой-то идеей или безуспешно ищет решение проблемы, а затем в самый неожиданный момент все становится на свои места.
Гибкий рабочий график ни в коем случае не означает, что рабочий день становится короче. Развитие современного капитализма за всю его долгую историю неизменно сопровождалось увеличением продолжительности рабочего дня. Сначала этому способствовало появление электричества, а в наши дни — персональных компьютеров, мобильных телефонов и интернета. По данным Бюро трудовой статистики, самая длинная рабочая неделя (более 49 часов) у специалистов, а также технического и управленческого персонала, а самый длинный рабочий день — у представителей креативного класса .
Офисы выглядят сейчас совсем не так, как даже в недалеком прошлом, и не только потому, что большинство сотрудников придерживаются неформального стиля одежды. В новых или реконструированных офисах часто можно увидеть открытые водопроводные трубы, как будто не до конца обработанные стены и потолки, а вместо большого количества офисных кабинок создается больше свободных зон. В 2011 году в интервью Эллисон Ариеф исполнительный креативный директор крупнейшей компании по производству офисной мебели Herman Miller Бен Уотсон сказал: «Десять лет назад организации выделяли на создание индивидуальных рабочих мест от 80 до 90 процентов своего бюджета. Сейчас эта цифра составляет от 65 до 70 процентов и вскоре снизится до 50 процентов. …В наши дни в Северной Америке 70 процентов работы выполняют группы из двух и более сотрудников. Такого понятия, как отдельный работник, больше нет. Следовательно, нам необходимо понимать, как протекает процесс совместной работы, и создавать различные варианты микросреды — по сути, сочетание этих вариантов, чтобы человеку хотелось быть в офисе даже больше, чем дома или в Starbucks» .
Возникший в Кремниевой долине стиль беззаботного, непринужденного рабочего пространства с нечеткими границами, функционирующего 24 часа в сутки, нашел отражение в создании офисных комплексов, напоминающих университетские городки. Когда в 2006 году компания Google открыла свой нью-йоркский офис в районе Челси, в New York Times обратили внимание на вызванный этим событием конфликт культур:
Это напоминающее кампус рабочее пространство представляет собой полную противоположность офисной культуре большинства нью-йоркских компаний. В нем отражены утопические представления о рабочей среде, свойственные богатым, молодым, холостым инженерам из Кремниевой долины, пересаженным на почву Манхэттена. В Google не придерживаются нью-йоркской традиции уходить из офиса, чтобы пообщаться с друзьями и знакомыми за обедом или на приеме — в компании создаются условия для того, чтобы сотрудники общались друг с другом на месте. Там есть такие группы, как гейглеры, ньюглеры и байкглеры (люди, которые вместе ездят на работу на велосипедах). …Для приема, который состоялся 14 декабря под девизом «Слава богу, уже почти пятница», специалист отдела продаж Лора Гарретт организовала арт-шоу. «Будучи гуглером и частью Челси, я хотела сделать нечто более соответствующее деловому центру города, чем типичное событие в Google», — сказала мисс Гарретт, блондинка в туфлях Marc Jacobs. Художники из Уильямсбурга нарисовали для выставки картины по цене от 225 до 8 тысяч долларов… Здание Эмпайр-стейт-билдинг было подсвечено красным и зеленым фоновым светом, что было похоже скорее на интерьер Googleplex, а не на рождественскую иллюминацию. В 18:30 разработчик программного обеспечения 22-летний Стив Савиано сидел с другими гуглерами за столиком, уставленным пустыми бутылками от пивных до винных. «Снова наступила университетская жизнь, — сказал мистер Савиано. — Только здесь мне платят. Это на все 100 процентов лучше магистратуры» .
Просмотрев иллюстрации к этой статье, я был поражен сходством между рабочей средой в Google и других компаниях, придерживающихся неформального подхода к обустройству рабочего пространства, и университетскими общежитиями или, если уж на то пошло, игровой зоной для молодежи из привилегированных слоев общества. Креативные люди не могут работать, как на конвейере. Мотивация умственного труда такого типа требует совершенно нового рабочего пространства — пространства, которое должно быть по меньшей мере благоприятным для работы и отдыха, организованным с учетом индивидуальных особенностей сотрудников, а также интересным.
Традиционная компания с вертикальной организационной структурой и иерархической системой управления была основана на производственной модели потока информации и рабочего процесса. В таких организациях для руководителей выделялись особые офисные помещения, в которых они могли общаться с деловыми партнерами в конфиденциальной обстановке, а рабочих, выполняющих рутинные операции, размещали в стандартных помещениях, чтобы их ничто не отвлекало от работы. В итоге мышление как руководителей, так и подчиненных было в буквальном смысле слова ограничено стенами их рабочего пространства. В основе креативной экономики лежит процесс быстрого генерирования идей и их распространения по всей компании. Этот мир сжатых сроков, неопределенности и открытий, мир создания знаний, командной работы и взаимного обогащения идей требует наличия интерактивного рабочего пространства, которое до сих пор можно было найти только в студиях дизайна или научных лабораториях.
Существует бесконечное количество вариантов организации такого рабочего пространства, но все их можно разделить на два основных типа, каждый из которых имеет свою символическую и функциональную ценность. В пригородных зонах и высокотехнологичных офисных парках, расположенных на больших площадях в таких местах, как Кремниевая долина и Исследовательский треугольник Северной Каролины, чаще всего строятся новые офисные здания и комплексы. Крупные компании, которым необходимо много рабочего пространства (в частности, занимающиеся разработкой и сборкой электронной аппаратуры), нередко строят в таких местах большие кампусы. Фасады зданий в этих кампусах могут быть выполнены с использованием достаточно смелых и оригинальных элементов дизайна. В новых офисных зданиях, построенных в пригородных районах, в большинстве случаев используется открытая планировка рабочего пространства, обеспечивающая свободное передвижение большого количества сотрудников. Отдельные дизайнерские штрихи, нарушающие блестящую новизну интерьеров (например, необработанные участки поверхности или открытые инженерные коммуникации), помогают смягчить ощущение стерильности нового рабочего пространства и делают его более комфортным. В таком пригородном комплексе встречается буквально все, чего может захотеть или что может понадобиться работнику, — от эспрессо-баров и бесплатных столовых до детских садиков и оборудованных по последнему слову техники медицинских кабинетов, площадок для игры в фрисби и консьерж-службы. Смысл и назначение такой рабочей среды очевидны: зачем вам уходить? Оставайтесь здесь, на работе.
Второй тип организации рабочего пространства — реконструированные помещения в старых зданиях, расположенных в деловом районе города или других кварталах. Джейн Джекобс предвидела эту тенденцию много лет назад, когда написала следующее: «Старые идеи могут порой опираться на новые здания. Новые идеи должны опираться на старые здания» . Штаб-квартира Amazon в Сиэтле расположена в здании бывшей больницы, а компания Zappos переводит свой офис в бывшее здание мэрии Лас-Вегаса. Такое размещение офисов популярно и среди небольших компаний, которые не нуждаются в больших площадях, но стремятся создать свой индивидуальный стиль. Безусловно, расположение офисов в старых зданиях имеет преимущества. Если в здании не требуется проводить капитальный ремонт, оно может обойтись достаточно дешево, что очень важно для небольшой компании с большим количеством идей и нехваткой денег для их реализации. Открытое пространство верхних этажей легко приспособить и оборудовать для любых целей. Если офис компании расположен в оживленной городской зоне, сотрудники будут посещать расположенные в соседних кварталах кафе, магазины и медицинские учреждения, которые крупным компаниям с офисами в пригородных районах приходится строить в своих кампусах.
Томас Аллен из Массачусетского технологического института считается экспертом в организации инновационной инфраструктуры. На протяжении десяти лет он изучал работу инженеров в научно-исследовательских лабораториях и пришел к выводу, что пространственная близость имеет большое значение: люди наиболее активно взаимодействуют с теми, кто находится рядом с ними; те, кто сидит на расстоянии более 23 метров друг от друга, почти никогда не общаются . В 1990-х я работал с компанией Steelcase, которая была когда-то ведущим производителем офисных кабинок, популярных в корпоративную эпоху, которые часто подвергают критике, причем не вполне справедливой. С учетом выводов Аллена и результатов других исследований в компании Steelcase хотели разработать новую конструкцию офисных кабинок, которая позволяла бы клиентам использовать все преимущества пространственной близости, но не жертвовать при этом уединенностью. В итоге была разработана новая линия рабочих модулей под названием Personal Harbors («Личное убежище») — отдельные рабочие места на колесиках, которые можно было в случае необходимости выкатить в общую зону, объединив в группу для совместной работы, а затем вернуть на место, чтобы сотрудникам ничто не мешало заниматься своей работой .
В своем глубокомысленном эссе, опубликованном в журнале New Yorker, Малкольм Гладуэлл установил связь между новыми принципами организации открытого рабочего пространства, идеями Джейн Джекобс о жизненной энергии города и становлением креативного класса. В 60-х годах ХХ столетия Джейн Джекобс решительно выступала против таких схем реконструкции городов, которые приводили к разрушению естественного характера кварталов, заменяя их кипучую жизнь и разнообразие потока людей на улицах упорядоченной системой, губительно сказывавшейся на творческом взаимодействии. Хотя градостроители игнорировали ее рекомендации, по мнению Гладуэлла, именно идеи Джекобс лежат в основе новых принципов проектирования офисных помещений. «В конце концов, кто непосредственно заинтересован в создании разнопланового, полного жизни пространства, способствующего креативности и эмпатии? Работодатели. В офисах необходимо создать такую же социальную среду, какую обнаружила Джейн Джекобс на тротуарах Вест-Виллидж», — писал он. Рабочее пространство нового типа, подобно любимому району Джейн Вест-Виллидж, стимулирует творческое взаимодействие, создавая возможности для «непринужденного, безопасного общения».
Когда сотрудники сидят, словно прикованные, за рабочими столами, тихо и прилежно занимаясь своей работой, офис не функционирует должным образом. Дело в том, что процесс инноваций… по сути своей носит социальный характер. В ходе непринужденных бесед новые идеи рождаются с таким же успехом, как и во время официальных собраний. Результаты многочисленных исследований показывают, что в любой рабочей среде лучшие идеи возникают именно благодаря неофициальным контактам между разными группами сотрудников одной компании.
Идеальное взаимодействие происходит между людьми, функции которых отличаются в достаточной мере, чтобы у них сложились разные точки зрения на происходящее, но у которых достаточно общих знаний и интересов, чтобы выделить полезные для общего дела элементы работы. Традиционное рабочее пространство не способствует такому непредсказуемому обмену идеями, потому что напоминает пригородные районы: подразделения и сотрудники отделены друг от друга, а руководство занимает эксклюзивные офисы в изолированных зонах, подобно обитателям элитных охраняемых поселков. Такие офисы чаще всего расположены в многоэтажных зданиях, которые Гладуэлл описывает так:
Центральная часть каждого этажа выделяется под внутреннюю инфраструктуру: лифты, туалеты, электрические и водопроводные системы. Вокруг этой центральной части расположены офисные кабинки и внутренние помещения для рядовых сотрудников и руководителей низшего звена. А по периметру этажа, возле окон, — кабинеты высших руководителей. …Результаты лучших исследований в области офисной коммуникации говорят о том, что это худший вариант планировки офисного пространства. Топ-менеджеры, занимающие угловые кабинеты, редко сталкиваются друг с другом. …Для того чтобы как можно больше увеличить количество контактов между сотрудниками, необходимо разместить самых ценных специалистов в центре помещения: тогда в их орбиту попадет максимальное количество коллег. А еще лучше разместить в центре те зоны, где люди собираются вместе (зоны общего пользования). …Неудивительно, что креативные компании часто отдают предпочтение зданиям с большими, не разделенными на части помещениями, в которых можно правильно использовать центральную зону .
Неформальная рабочая среда — самый последний этап непрерывного процесса поиска более эффективных способов использования идей и креативности. Такая среда позволяет достичь того, что бывший директор Xerox PARC Джон Браун называл «возможностью использовать коллективный разум» посредством создания физических и социальных условий, необходимых для поддержания креативности . Художники давно отдают предпочтение студиям с открытой планировкой, но они работают в одиночку. Архитекторы и дизайнеры использовали принцип открытого студийного пространства для организации групповой креативной работы. Офис с открытой планировкой стимулирует совместную работу членов группы, анализ выполненной работы коллегами и обратную связь. Первая «Фабрика» Энди Уорхолла представляла собой открытое пространство, в котором всё, в том числе водопроводные трубы, было покрыто металлической фольгой, чтобы добиться атмосферы космической эпохи. Повсюду было расставлено оборудование для трафаретной печати, съемки фильмов и создания различных предметов искусства, а многочисленные друзья и помощники целыми днями то приходили, то уходили. Среди всего этого передвигался сам Уорхолл, полностью соответствовавший архетипическому образу креативного директора: он упрашивал или подталкивал, порой просто наблюдал или записывал происходящее на пленку, а иногда уходил куда-то, чтобы заняться своей работой.
Лаборатории тоже были организованы по принципу открытой планировки, благодаря чему ученые могли приходить и уходить в удобное для них время, поддерживая взаимодействие со студентами и коллегами. Над какими-то задачами можно было работать всем вместе, и ничто не мешало процессу генерирования новых идей. Даже крупные мегакорпорации средины прошлого столетия создавали специальные зоны для ученых и инженеров, которые были для них источником ценных новаторских идей. Многие научно-исследовательские лаборатории напоминали университетские городки и были расположены достаточно далеко от производственных предприятий или офисов компаний в деловом районе города. Такой подход обеспечивал гибкость и открытость, а также позволял сделать так, чтобы менеджеры не подхватили привычку ученых и инженеров совершать эксцентричные поступки или, что еще важнее, чтобы этого не увидели клиенты. В лабораториях был разрешен неформальный стиль одежды. Тем не менее элементы бюрократии и микроменеджмента проникали даже в такие места. В своей книге The Organization Man Уайт отметил, что поистине креативная научно-исследовательская лаборатория — это исключение, подтверждающее правило:
Какие два очевидных исключения можно найти в огромной трясине посредственности, к которой относятся научно-исследовательские отделы большинства корпораций? Именно в исследовательских лабораториях General Electric и Bell Labs больше всего поощряют индивидуализм, наиболее толерантно относятся к индивидуальным различиям, высоко ценят необычные идеи и меньше всего занимаются непосредственным, строгим надзором за ходом выполнения работы в рамках коллективных проектов. Судя по всему, ученые прекрасно справляются со своей работой, но они не делают из этого бизнес. То же можно сказать и о руководителях лабораторий. Им нет дела до того, что ученые не пускают слезу, слушая гимн компании, — достаточно того, что они превосходно делают то, что им хочется. Для самих ученых влияние их работы на прибыль организации играет второстепенную роль, но со временем их деятельность все же начинает приносить плоды. Если в этом жизненно важном вопросе интересы группы совпадают с интересами отдельных ее членов, вопрос о чувстве принадлежности к группе становится просто неуместным .
Почему руководители корпораций вообще пошли на создание таких лабораторий? Если говорить в двух словах, они просто хотели переманить талантливых ученых из ведущих академических центров. Для того чтобы привлечь таких людей, им необходимо было создать рабочую среду, подобную той, что существует в мире науки, — среду, где ученые могли бы заниматься интересующими их исследованиями, принимать в лабораториях посетителей и беспрепятственно публиковать результаты своих изысканий в научных журналах . Впоследствии такие компании, как Fairchild Semiconductor, Digital Equipment, Hewlett-Packard и даже Apple и Microsoft, пытались скопировать и применить культуру, сформировавшуюся в научно-исследовательских центрах General Electric, Bell и многих других компаний. Постепенно их нормы и методы работы проникли в технические подразделения других крупных компаний и очень быстро охватили все большие сегменты экономики.
Такой подход обеспечивал корпорациям одно серьезное преимущество (и ставил капитализм в невероятно выгодное положение), благодаря чему он распространился еще шире. Этот подход позволял компаниям и экономике в целом использовать креативные способности тех, кого в период расцвета корпоративной эпохи считали чудаками, эксцентриками или того хуже. В зарождающуюся креативную эпоху этих людей больше не прячут — их охотно нанимают и гордятся ими. В отчете о результатах исследования по социологии предприятий в области новых медиатехнологий, проведенном в 2001 году, социолог Ричард Ллойд привел высказывание основателя одной из чикагских компаний в сфере высоких технологий: «Многих людей, которые в прошлом оставались незамеченными и находились в большей социальной изоляции, сейчас охотно нанимают. Им всячески стараются угодить, стремятся приспособиться к их образу жизни и жизненным циклам» .
Когда готовилось первое издание книги, социологи, культурные критики и гуру менеджмента не могли решить, в чем именно состоит самая серьезная проблема рабочей среды — в том, что она становится слишком напряженной или слишком комфортной. Одни считали, что современный офис — высокотехнологичный потогонный цех, которым руководит некто вроде Саймона Легри, рабовладельца из «Хижины дяди Тома». Другие, в том числе социолог Арли Хохшильд, придерживались противоположной точки зрения, утверждая, что руководство, если уж на то пошло, слишком балует нас, а обстановка в офисах стала настолько комфортной, что мы находим в них убежище от проблем личной жизни . Обе стороны преувеличивали происходящее, но в аргументации каждой из них была доля правды: в погоне за креативностью типичная современная рабочая среда становится и более напряженной, и более заботливой. В итоге формируется то, что можно назвать «заботливой потогонной системой». И на самом деле никакого противоречия здесь нет — таковы реалии рабочей среды в период креативной экономики.
Уровень напряженности растет, поскольку креативная экономика, по сути, основана на переменах и скорости. Если компания хочет выжить, ей необходимо каждый день превосходить результаты, полученные накануне. Сотрудники должны постоянно генерировать новые идеи, искать более быстрые, дешевые и эффективные способы выполнения своей работы — а это сопряжено с большим стрессом. По данным опроса Института Гэллапа, в 1999 году более четырех из десяти американских работников считали себя трудоголиками . Как показали результаты исследования, проведенного компанией Towers Perrin в 2001 году, меньше половины всех профессиональных специалистов выбрали в анкете ответ «Моя компания вдохновляет меня выполнять свою работу лучше» . Десять лет спустя нам еще предстоит сделать многое как в плане накопления знаний, так и в плане практики управления креативными работниками.
Об эффективной креативной организации и менеджменте написано множество книг. И хотя многие из них изобилуют научными терминами, их суть в основном сводится к тому, что креативные и интеллектуальные работники отдают предпочтение организациям, в которых существуют незыблемые ценности, четкие правила, открытая система коммуникации, хорошие условия труда и справедливое обращение с сотрудниками. Люди не хотят чувствовать себя брошенными на произвол судьбы, но им не нужно, чтобы в компании контролировали каждый их шаг. Они не хотят, чтобы им приказывали, но им действительно необходимо знать, в каком направлении двигаться. Креативную работу нельзя регламентировать, подобно тому, как это делалось с ручным трудом на старых заводах или в прежних офисах. Поскольку большая часть креативной работы выполняется у человека в голове, этот процесс просто невозможно увидеть воочию, а значит, принципы тейлоризма здесь неприменимы.
Питер Друкер считал, что интеллектуальные работники не реагируют на финансовые стимулы, приказы или негативные санкции так, как этого можно ожидать от синих воротничков. Мне особенно по душе его мысль о том, что ключ к мотивации креативных людей состоит в том, чтобы обращаться с ними как «с де-факто волонтерами», связанными с компанией приверженностью ее целям и задачам и во многих случаях рассчитывающими на участие в управлении ею. «Волонтеры, — писал Друкер, — должны иметь больше удовлетворения от своей работы, чем наемный персонал, потому что не получают заработной платы» . Кроме того, лояльность креативных работников во многом зависит от обстоятельств, а их мотивация рождается, как правило, изнутри.
Однако принцип добровольности — это не совсем уместная аналогия для описания неформальной рабочей среды. Хотя такая среда действительно воздействует на внутреннюю мотивацию сотрудников, опирается она на тонкие методы управления. Вместо того чтобы принуждать или подкупать, она, можно сказать, искушает нас работать усерднее. В итоге, как показано в главе 4, когда речь заходит об интересных и сложных задачах и уважении коллег, мы охотно отдаем себя в руки руководства. В журнале Business Week сказано об этом прямо: «Самые проницательные компании знают об этом. Вместо того чтобы заманивать сотрудников более высокими премиями и огромными зарплатами, они пытаются поймать их на крючок на эмоциональном уровне» . Я называю такую скрытую интернализацию трудовых норм мягким контролем.
Со временем практика и структура креативности могли бы естественным образом проникнуть в корпоративную среду, однако стремительное развитие так называемой новой экономики на рубеже ХХ и XXI столетий ускорило их распространение. Подобно тому, что происходило в свое время в Кремниевой долине, новая экономика высвободила мощный культурный импульс к переменам, но в этом случае процесс носил всеобъемлющий характер. Новая экономика искоренила традиционное разграничение между приемлемыми нормами ведения бизнеса и альтернативной культурой. В те бурные времена работа в доткоме стала формой самовыражения и самоактуализации. Многие компании охотно воспользовались этим, объединив свое коммерческое рвение с миссией трансформации корпоративной культуры . Было проведено четкое разграничение между устаревшими, консервативными и ограничивающими методами «старой» экономики и открытыми, прогрессивными, раскрепощающими методами «новой».
Критик Эндрю Росс в свое время отметил: «Многие из этих компаний позиционировали себя как альтернативу корпоративной Америке и начали придерживаться во всем богемного стиля». В полном соответствии с мифом о новой экономике как о социальном факторе этот период усилил ожидания людей от компании и работы. По мнению Росса, это означало, что «значительная часть политической активности или социально значимой работы, которой они могли бы заниматься, была перенаправлена на своего рода страстную увлеченность изменением облика корпоративной Америки. Безусловно, это могло произойти только благодаря богемному (по сути, контркультурному) характеру компаний, нанимавших таких сотрудников, хорошо это или плохо» .
На мой взгляд, этот процесс во многом напоминал фарс с хорошей режиссурой. Многие компании просто создали видимость альтернативной культуры: столы для пинг-понга, может, даже кофемашина, готовящая эспрессо. И многие благоразумные в других отношениях люди покупались на это, изголодавшись по чему-то новому. Ведь дело было не в деньгах. Участники моих фокус-групп и интервью нередко говорили, что хотят стать частью новой, более содержательной и прогрессивной культуры. Однако большинство из них быстро разочаровались. Великая миграция превратилась в великий исход, что нашло отражение в красноречивом приговоре: «Уж лучше я буду работать в Starbucks» .
Летом 2000 года мне предложили выступить перед топ-менеджерами крупного регионального банка с лекцией о том, как привлечь и удержать креативных и талантливых сотрудников. В качестве места проведения семинара мы выбрали авангардный офис одной компании из сферы высоких технологий и пригласили двух ее топ-менеджеров принять участие в обсуждении. Менеджеры банка хотели знать, что важно для креативных людей, особенно для молодых сотрудников. Они задавали вопросы о роли дресс-кода, дизайна рабочего пространства, льгот, оплаты труда, местоположения и многого другого. Мне стало ясно, что руководители банка искренне интересуются тем, как управлять сотрудниками и мотивировать их — если называть вещи своими именами, как обращаться с ними как с людьми.
По мере углубления в тему два топ-менеджера компании, в офисе которой мы проводили семинар, начали делиться своими взглядами, которые сводились, по существу, к «управлению посредством давления» — то есть заставлять людей работать так много и так долго, сколько они смогут выдержать. Было до боли очевидно, что они не имеют ни малейшего представления, как мотивировать или хотя бы как обращаться с креативными людьми, не говоря уже о том, как формировать устойчивую корпоративную культуру. Семинар подходил к концу, стрелка часов приближалась к 18:00, а эти двое продолжали разглагольствовать, как будто не замечали времени. Пока все остальные с недовольным видом сидели в своих креслах, один из менеджеров банка прервал затянувшуюся дискуссию словами: «В нашей компании принято с уважением относиться к гибкому графику и праву сотрудников в случае необходимости уходить домой, к супругам, близким людям и семьям. Так что, думаю, нам пора заканчивать эту встречу».
Во многих компаниях такого типа было создано не рабочее пространство мечты, а то, что эксперт по вопросам управления из Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер обозначил термином «токсичная рабочая среда». Компании с такой средой работают по принципу «вы принадлежите нам». Пфеффер говорит об этом так: «Мы намерены поставить вас в такое положение, при котором вам придется работать таким образом и в таком темпе, что это будет трудно выдержать. Мы хотим, чтобы вы приходили сюда и работали на пределе возможностей — а затем можете уходить» . Крах биржи NASDAQ, а затем события 11 сентября 2001 года послужили сигналами тревоги, о которых я говорил еще в первом издании книги. Люди больше не дадут себя обмануть рассказами об огромных перспективах. Они стали гораздо более осмотрительными в выборе мест, где действительно хотели бы работать. Они начали отдавать предпочтение компаниям, в которых гибкость и открытость неформальной рабочей среды сочетаются со стабильностью занятости, разумной продолжительностью рабочего дня, талантливыми рядовыми сотрудниками и ответственным руководством. Истинное наследие взлета и падения новой экономики состоит в том, что она вернула людей на землю, заставив их пересмотреть представления о занятости. Учитывая это, эпоха новой экономики послужила бесценным уроком для всего общества.
Завершил этот процесс обучения кризис 2008 года. Старый порядок вступил в последнюю стадию кризиса, а новый еще не сформировался в полной мере. Тем не менее руководство многих, если не большинства, крупных компаний до сих пор не вполне осознает суть происходящего. В 2011 году психолог Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле и независимый исследователь Стивен Крамер, авторы книги The Progress Principle («Принцип прогресса»), обратили внимание на то, что почти треть американских работников недовольны своей работой и не заинтересованы в ней, что неудивительно. «Когда мы попросили руководителей 669 компаний со всего света составить список из пяти основных факторов мотивации сотрудников, упорядочив их по степени важности, — писали авторы книги, — они указали фактор “обеспечение прогресса” самым последним. Оказалось, что целых 95 процентов этих руководителей не понимают, что прогресс в важной работе — главный фактор мотивации, существенно превосходящий по степени важности такие традиционные стимулы, как повышения и премии» .
Сегодня креативные люди воспринимают свою работу как нечто само собой разумеющееся в меньшей степени, чем в более благополучные времена. Тем не менее они по-прежнему хотят работать там, где их ценят, предоставляют им сложную, но интересную работу, обеспечивают стабильную рабочую среду, стимулируют и поддерживают их креативность и создают условия для полной реализации потенциала. Креативные работники хотят иметь свободу действий в вопросах графика и личного стиля работы, а также дресс-кода. Они стремятся найти такую рабочую среду, в которой свобода и гибкость небольших начинающих компаний сочетаются со стабильностью и целенаправленностью крупных. И возврат к тяжелой, монотонной работе в бюрократической среде традиционных компаний невозможен.
Даже самые консервативные компании используют некоторые элементы неформальной рабочей среды, для того чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников. И как только они становятся на этот путь, назад хода нет: как правило, улучшенные условия труда закрепляются в компании, после чего их не так легко изменить или аннулировать. В итоге новый стиль управления креативным рабочим процессом начинают использовать самые разные компании. Если этот стиль больше, чем прежний, соответствует нашим потребностям, тем лучше.
Гигант индустрии программного обеспечения SAS Institute с момента основания в 1976 году каждый год обеспечивает значительный рост доходов. Текучесть кадров составляет в SAS менее 5 процентов (по сравнению со средним отраслевым показателем 20 процентов). Кроме того, компания SAS входила в первую двадцатку рейтинга Fortune «Лучшая компания глазами сотрудников» каждый год с начала публикации этого рейтинга. Клиенты компании SAS, входящие в список Fortune 500, тоже довольны ее работой: они возобновляют подписку на ее продукты в 98 процентах случаев. Так в чем же секрет успеха этой компании?
В 2005 году мне посчастливилось работать с одним из основателей и СЕО SAS Джимом Гуднайтом в рамках изучения социальной и управленческой среды, которая позволяет компании столь эффективно воспитывать, использовать и мобилизовать креативность. Мы изложили свои выводы в статье Managing for Creativity («Управление креативностью»), которая была опубликована в номере Harvard Business Review за июль — август 2005 года.
Методом проб и ошибок, а также посредством органичного развития в компании SAS научились использовать креативную энергию всех заинтересованных сторон: клиентов, разработчиков программного обеспечения, менеджеров и рядовых сотрудников. Кроме того, в компании была разработана уникальная система управления креативностью, в основу которой положены три основополагающих принципа: во-первых, помогать сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом, поддерживая их интеллектуальную вовлеченность и устраняя все отвлекающие факторы и препятствия, снижающие эффективность их работы; во-вторых, возлагать на менеджеров ответственность за стимулирование креативности без применения методов принуждения; в-третьих, привлекать клиентов как креативных партнеров, для того чтобы продукты компании неизменно отвечали их нуждам.
Такая концепция управления, как в компании SAS, позволяет сформировать корпоративную экосистему, в которой процветают креативность и продуктивность, прибыльность и гибкость неразрывно взаимосвязаны, а тяжелый труд и баланс между работой и личной жизнью не исключают друг друга.
В основе работы компании SAS лежит убежденность в том, что стимулирование умственного труда приводит к значительному повышению эффективности, а значит, и к созданию более качественных продуктов. В компании не пытаются подкупить сотрудников фондовыми опционами — им это даже не предлагали. Лучшей благодарностью за хорошо выполненную работу здесь считается участие в еще более интересном проекте. Компания отправляет своих программистов на отраслевые и технологические конференции, где они могут усовершенствовать свои навыки и наладить контакты с представителями более крупного сообщества разработчиков программного обеспечения. Кроме того, в SAS поощряют сотрудников публиковать свои статьи и книги.
Компания предоставляет своим сотрудникам такие услуги и дополнительные удобства, как детские сады, медицинские кабинеты, бассейн, тренажерный зал, баскетбольные площадки, субсидии на питание, парикмахерскую, химчистку и многое другое. Гибкие принципы организации рабочего дня стимулируют работников поддерживать баланс между работой и семьей. В компании серьезно относятся к 35-часовой рабочей неделе (зная при этом, что в случае необходимости все будут работать столько, сколько нужно). Креативным людям можно доверить организацию собственного рабочего процесса: их внутренняя мотивация к получению результата, не говоря уже об ответственности перед коллегами, обеспечивает максимальный уровень производительности труда. Сотрудников, которые не справляются со своей работой, сразу же увольняют. Жизненное кредо компании SAS — «активно нанимать, открыто управлять, без колебаний увольнять».
В компании SAS креативность свойственна всем — как руководству, так и рядовым сотрудникам. Все менеджеры компании, в том числе ее СЕО, который до сих пор пишет программы, время от времени засучивают рукава. Такая готовность (и даже стремление) менеджеров погрузиться в реальную работу компании подает важный сигнал: все мы в одной команде, работаем над достижением общей цели — созданием первоклассного продукта. Эгалитарная культура способствует взаимному уважению, а также поощряет открытый обмен мнениями и конструктивную критику в обоих направлениях. Экспериментальная работа неизбежно бывает связана с неудачами и тупиками, однако руководители SAS понимают, что безопасность и бездействие не приведут к появлению новых идей, и поощряют стремление сотрудников к риску. Целых 26 процентов бюджета компании выделяются на научные исследования и разработки (что в два раза больше обычного показателя для компании из области высоких технологий).
В компании SAS активно формируют обратную связь с клиентами и действуют в соответствии с ней. Это позволяет менеджерам компании отслеживать претензии к продуктам и заботиться о том, чтобы все недостатки были устранены в процессе доработки. Компания рассматривает пользовательские конференции как возможность получить от клиентов критические замечания и идеи, а не как один из способов разрекламировать свой продукт. В SAS решают три четверти проблем, возникающих у клиентов, в течение 24 часов. Время ожидания на линиях технической поддержки составляет в среднем 34 секунды. Важнее всего то, что компания делает все возможное, чтобы выпускать программные продукты без ошибок. Команда, которая занимается тестированием, проверяет их с точки зрения разработчика, продавца и клиента. При возникновении любого сбоя продукт возвращается на доработку.
К числу ключевых элементов подхода SAS к управлению креативностью относятся:
В компании поняли, что самый ценный их актив — не сырьевые материалы, недвижимость, оборудование, транспортная система или политическое влияние, а креативный капитал — арсенал в виде креативных мыслителей, идеи которых можно превратить в ценные продукты. В успешных компаниях понимают, что самый ценный актив каждый вечер покидает стены компании, и делают все возможное, чтобы каждое утро он возвращался и работал с полной отдачей.
Войти с помощью соц. сетей: