Цена часто становится врагом дифференциации.

По определению, отличаться значит стоить чего-то. Это причина, по которой стоит заплатить немного больше, или, по крайней мере, столько же, за продукт или услугу.

Но когда цена становится фокусом маркетингового послания вашей компании, вы начинаете подрывать ваши шансы на то, что вас воспримут как уникального. Вы делаете цену основной причиной того, что стоит выбрать вас, а не вашего конкурента. Это не здоровый путь, и по нему не стоит идти.

Немного компаний нашли свое счастье в таком подходе по той простой причине, что любой из ваших конкурентов может взять в руки карандаш. И с его помощью он может зачеркнуть существующую цену и написать меньшую в любой момент. И только вы и видели ваше преимущество.

Как говорит Майкл Портер, снижение цен станет безумием, если ваш конкурент сможет спуститься так же низко, как и вы.

В поддержку допущения, сделанного Портером, мы расскажем вам о начинающей компании, которая вышла на рынок с уникальной системой упаковки мелкой моркови. Именно эта система позволила создать осознанное ценовое преимущество над двумя большими поставщиками, уже присутствующими на рынке.

Для того, чтобы попасть на полки супермаркетов, компания вышла на рынок не с морковью лучшего качества, а с лучшей ценой. Две большие компании моментально сравняли свои цены с ценой начинающей компании. Это заставило новую компанию еще сильнее снизить цены, но установившиеся бренды опять упали, сравняв цены.

Когда один член совета директоров спросил менеджеров этой начинающей компании, что будет дальше, они предсказали, что две большие компании не будут больше снижать свои цены, поскольку это "нерационально". Они теряют деньги из-за своей более старой технологии упаковки.

Член совета директоров сообщил нам об этом предсказании. Мы, напротив, предположили, что это было бы совершенно рационально. Зачем двум компаниям, которые доминируют на рынке, позволять новой компании с ценой производителя выходить на рынок с преимуществом? Они были довольны тем, как шли у них дела до этого.

На следующем совете директоров менеджерам начинающей компании было приказано продать свою систему упаковки одному из установившихся брендов. Что они и сделали с выгодой.

Все были счастливы, и еще одна стратегия низкой цены канула в Лету.

Мы не сказали, что ценовая стратегия невозможна для создания отличия, мы только сказали, что сделать это с ее помощью непросто.

Southwest Airlines использовала низкую цену для того, чтобы отличаться от других. Но это было сделано, по словам ее руководителя Херба Келлера, "когда мы уже стали другими".

Из-за того, что использовались самолеты только одного типа, компания экономила на обучении и ремонте. Не предлагая мест первого класса, компания избежала дорогой системы бронирования. Не подавая еды во время полетов, она снизила издержки и время. Не используя дорогие центральные аэропорты, а базируясь в недорогих маленьких аэропортах, компания избежала высоких сборов.

Отличаясь от других, Southwest Airlines смогла построить систему с более низкими ценами на перелеты, чем любая другая авиакомпания. К несчастью, их самолеты были сильно похожи на грузовые, но чтобы компенсировать этот фактор, компания очень старалась доставить удовольствие пассажирам во время полета. (Стюарды играли комические сценки.)

Компания дифференцировала себя как авиакомпанию с низкими ценами. И сегодня она выросла настолько, что ее невозможно заставить уйти с рынка. Этого не сможет сделать ни одна большая компания, снижая цены. Многие авиакомпании пытались имитировать Southwest Airlines, и все потерпели неудачу.

Успех Wall-Mart

Можно сказать, что "ежедневно низкие цены" сработали для Wall-Mart в бизнесе массовой розничной торговли. И, так же как и Southwest Airlines, эта компания смогла сделать низкие цены значимой отличительной идеей. Но рассмотрим, как ей это удалось.

Сперва она приложила свои усилия в странах, зависящих от Америки (с небольшим населением), где ее конкурентами были маленькие семейные универсальные магазины. Это было подобно тому, как немецкая военная машина продвигалась через Балканы. Сопротивления почти не было.

Затем она начала строить собственную технологическую базу и одновременно открывать новые магазины. К росту своих объемов, она добавила оружие под названием "сила поставщика". Хотя продвижение давалось труднее в районах, где Kmart, Target и Costo также присутствовали на рынке, у Wall-Mart уже было структурное ценовое преимущество, с помощью которого компания поддерживала свою заявку.

Подход Dell

Компания Dell Computer несомненно использовала цену в качестве оружия для того, чтобы отхватить немаленький кусок компьютерного бизнеса. Имея более 1,8 миллиарда долларов в продажах, компания смогла бросить вызов Compaq и поспорить с ней за лидерство в продаже персональных компьютеров.

Уникальный подход этой компании был в том, что она не пошла к розничным торговцам, а практиковала прямые продажи, предлагая более низкие цены. Она атаковала IBM и Compaq сравнительными рекламными объявлениями, на которых были изображены компьютеры разных фирм. Надпись под компьютером Dell гласила: "Оттенок роскоши" и стояла цена: 3,899 долларов. Надпись под компьютером Compaq была следующая: "Оттенок безумия", она сопровождалась ценой в 7,699 долларов.

Compaq подала в суд, но не отказалась от своей дорогостоящей сети дистрибьюторов. В результате все большая доля рынка отходила к Dell.

Смешно, но хотя цена была первоначальным оружием, бизнес Dell очень сильно изменился. Теперь он гораздо меньше полагается на рекламные объявления, касающиеся продуктов и цен.

Сегодня большая часть бизнеса Dell связана с большими корпоративными клиентами, которые размещают заказы через сервисные центры компании и сайты, занимающиеся электронной коммерцией, через которые компания предлагает им продукцию.

Подход Charles Schwab

Так же и с Charles Schwab, компанией, ставшей первым брокером с пониженной комиссией. Именно их ценовой подход разбил преимущество, которое большие брокеры, предлагающие полный пакет услуг, имели на рынке. Но это только проложило путь целой армии других брокеров с пониженной комиссией, за которыми вскоре последовали еще более дешевые интернет-брокеры.

Так же как и Dell, Чарльз Шваб взбирался все выше с большим количеством предлагаемых услуг. Хотя он все еще занимается скидками, если вы посмотрите на рекламу компании, то поймете, что Шваб становится более похожим на Merill Lynch, чем Merill Lynch, монстр полного пакета услуг, похожа сама на себя.

Мораль, которую можно извлечь из истории Dell и Charles Schwab состоит в том, что вы можете начать с цены, но без структурного преимущества вы не сможете закончить с ценой. Вам придется двигаться вверх по лестнице.

Лидеров рынка будут всегда атаковать с помощью цен. Это становится законом природы. Что же вам делать? Придется ли вам подстраиваться под все шаги, которые ваши конкуренты предпринимают против вас?

К счастью, существуют несколько проверенных методов, с помощью которых можно избежать ценовых атак.

1. Сделайте что-нибудь особенное. Лидер может пойти к своим самым большим клиентам и предложить что-нибудь особенное. Nike пошла к Foot Locker с, беговыми кроссовками за 130 долларов Tuner Aid, которые она выпускала эксклюзивно для этого большого розничного торговца обувью. Дальше больше. Foot Locker заказала более миллиона пар и ожидает, что продажи достигнут 200 миллионов долларов. Это сравнимо с тем, что произошло с бестселлером Air Jordans.

2. Вызовите смятение. В некоторых отраслях ценообразование может быть довольно сложным. Таков случай с телефонными тарифами. Несколько лет назад, MCI запустила свою программу скидок Friends & Families (Для друзей и членов семьи). Выгодны были те звонки, которые вы делали своим друзьям и членам семьи, так же как и те, которые они делали вам. Все, что вам надо было сделать, это подписаться на услугу, заполнив список имен и телефонных номеров. AT & Т некоторое время игнорировала этот шаг, но доля рынка MCI начала расти. В конечном счете AT & Т сошла с пьедестала и выступила с программой "MCI Math" (Математика MCI). Эта агрессивная рекламная программа бросала вызов тарифам MCI, которые не приносили большой выгоды, что вы и понимали, если читали то, что написано в контракте мелким шрифтом. (Их скидка в 20 процентов падала до 6 процентов, что экономило буквально копейки на телефонном звонке). После того, как все эти аргументы были пущены в ход, рынок перестал понимать, что является настоящей скидкой, а что нет. Другие скидки, предложенные Sprint и новым поколением телефонных компаний внесли только большее смятение. Доля рынка MCI перестала расти. Кто выигрывает, когда рынок находится в смятении? Вы догадались, это лидер. Люди просто подумали, "Зачем суетиться? Останемся-ка мы с AT & Т".

3. Сдвиньте аргумент. Еще одной хорошей стратегией в ценовой войне станет, если вы представите концепцию общей цены в противовес начальной цене. В некоторых категориях цена, которую вы платите после покупки, является очень значительной. Если ваш продукт более совершенен, вы можете построить стратегию на базе владения "стоимостью-за-стоимость" в противовес аргументу "стоимость-за-покупку". Дорогой продукт, такой как Mercedes, может иметь высокую цену, но он прослужит дольше, чем ваша средняя машина. Это хорошее логическое объяснение для того, чтобы захватить покупателя врасплох. Такую же стратегию можно использовать для продажи таких кроватей как Duxana, которые стоят по 3 тысячи долларов, или дороже. Концепция: Вы проводите в кровати гораздо больше времени, чем в вашей дорогой машине. На самом деле, вы проводите около 40 процентов нашей жизни в кровати. Чего же мелочиться?

И, наконец, много ли дает ценовое стимулирование для бренда? Международная практика показывает, что продажи повсеместно возвращаются в точку, с которой они начали подниматься после того, как краткосрочное стимулирование цен закончилось. Стимулирование продолжается ровно столько, сколько продолжается. Об этом долгое время догадывались, но только в последнее время было проведено систематическое тестирование. Менеджеры долгое время надеялись, что позитивный эффект появится, по крайней мере в их случае.

Теперь известно, что это не так, и известно, почему. Стимулирование практически закрепляет только долгосрочных, или "лояльных" потребителей бренда. Существуют свидетельства того, что люди редко покупают неизвестный бренд только потому, что цена на него снижена. Они просто избегают платить больше, чем им обычно приходится, если один из привычных и известных им брендов находится в это время в распродаже.

Поэтому распродажи не приносят эффекта. Бренд, стимулирующий продажи за счет снижения цен, не находит новых потребителей, которые могли бы купить его во время распродажи, поскольку фактически "новых потребителей", о которых можно было бы говорить, не появилось. Более того, типичное краткосрочное стимулирование достигает только небольшого количества существующих потребителей бренда, примерно 10 или 20 процентов из них. Хотя такое стимулирование очень накладно, в дополнение ко всему оно вызывает побочные эффекты, влияющие на производство и логистику дистрибьюторов.

Стимулирование не оставляет следа в памяти. (Какой бренд предлагал скидку в 20 процентов или около того шесть месяцев назад?). Потребители принимают тот факт, что цены иногда снижаются (Даже в случае BMW или авиаперелетов первым классом).

Широкомасштабное стимулирование имеет место, хотя менеджмент традиционно пытается отговорить сотрудников отдела по продажам от снижения цен. (Единственный способ, к которому я могу прибегнуть, сэр, это распродажа.) Теперь и сами менеджеры по маркетингу снижают цены, и даже, похоже, годятся этим. Не смотря на это, к стимулированию с помощью снижения цен нужно прибегать в случае крайней необходимости, иначе оно станет нормой. Так почему же так много тратят на ценовое стимулирование? Старший менеджмент хотел бы снизить бюджет на стимулирование, но обычно не знает, как это сделать. Единственным исключением стал неизвестный руководитель, который сказал: "Все, что вам нужно, это мужество".

Без сомнения, существуют цели, которых краткосрочное ценовое стимулирование может достигнуть. Вот наиболее популярный список причин, которые нам сообщили:

• Разгрузить склад ("Отдавая продукт")

• Помочь достичь недостигнутого уровня продаж (по себестоимости)

• Отсрочить истечение срока хранения (до следующей угрозы)

• Купить дополнительный срок хранения (на время)

• Удовлетворить рынок (на время)

• Догнать конкурентов ("У них была распродажа на прошлой неделе")

• Сделать хоть что-нибудь (вместо того, чтобы идти в агентство).

Дэвиду Огилви, который является такой же легендой как Россер Ривз и Билл Бернбах, было что сказать о выгодных сделках и цене. Эти слова действительно стоит повторить:

Каждый чертов дурак может предложить выгодную сделку, но необходим гений, вера и прорыв, чтобы создать бренд.

Финансовые награды не всегда приходят в виде процентов на акцию в следующем квартале, но они обязательно приходят. Когда Phillip Morris купила General Foods за пять миллиардов долларов, она покупала бренд.

Был такой процветающий бренд кофе под названием Chase & Sanborn. Затем его владельцы начали предлагать выгодные сделки. Они пристрастилась к снижению цен. Где сегодня Chase & Sanborn? Мертв, как половик перед входом.

Именно те производители, которые посвящают свою рекламу тому, чтобы создать о себе хорошее впечатление, наиболее сильно отличающуюся от других индивидуальность для своего бренда, получат самую большую долю рынка из извлекут из нее самую большую прибыль.

Пришло время звонить в колокола! Чтобы предупредить о том, что происходит с брендами, из-за того, что так много тратится на выгодные сделки, и не остается денег на рекламу.

Выгодные сделки не помогут вам построить нерушимого имиджа, который является единственным путем, способным сделать ваш бренд частью американской жизни.

Как вы видите, Дэвид Огилви также верил в то, что нужно отличаться.

Возможно, этот факт шокирует вас, но в Красноярске, в России, компаниям Coke и Pepsi наносит сокрушительный удар местная компания, производящая прохладительные напитки под названием Crazy Cola. AC Neilsen Russia продает эти напитки и достигла 48 процентов уровня продаж колы.

Причина в цене. В местном магазине стоимость двухлитровой бутылки Coke или Pepsi равна эквиваленту 77 американских центов, а стоимость полуторалитровой бутылки Crazy Cola равна 39 центам. Заплатить больше не могут себе позволить многие потребители.

Из-за этих проблем Coke, как ожидается, будет работать в России с мощностью равной около 50 процентам мощности 1999 года. Pepsi заплатила цену в 218 миллионов долларов за реструктуризацию своего российского бизнеса.

Вопрос состоит в том, сможет ли русская кола и дальше так процветать, если дела в стране пойдут лучше? Как написал Wall Street Journal, Coke и Pepsi могут надеяться только на Викторию Пименову, двадцатипятилетнюю выпускницу университета, являющуюся типичным потребителем. Пименова не выпускает из виду западные бренды и надеется, что в один прекрасный день вновь появится возможность их покупать. "Crazy Cola это хорошо, но это местный продукт, - говорит она, - Дело в том, что это напиток для людей, у которых нет денег. Вкус у Coke и Pepsi лучше".

Среди торговцев, предлагающих полный ассортимент товаров в отрасли стоимостью в 46 миллиардов долларов, четыре самые большие компаний, акции которых котируются на бирже, теряют деньги. Jumbo Sports (когда-то известная как Sports and Recreation) находится на смертном одре. Из-за Feet of Birmingham компания Alabama закрывает большую часть из своих 236 магазинов и реорганизуется по 11 статье о банкротстве.

Sports Authority, до последнего времени самая большая сеть, видит, как ее акции падают, и борется за то, чтобы сохранить хоть какой-то оборот.

Проблема, простая как дважды два, состоит в том, что если вы живете на цены, вы можете от цен и умереть, особенно в отрасли, перенаселенной торговцами спортивными товарами, которых немало и в интернете и в оффлайне.

Ни одна из этих организаций не отличается от других, они не продают и уникальных товаров. Это оставляет им возможность только одной стратегии: ценовой. Это не очень мощное оружие, когда вам нужно атаковать компании подобные Wall-Mart и Kmart, которые в настоящее время отвечают за 35 процентов продаж спортивных товаров.

К несчастью, вскоре немногие из этих парней останутся в игре.

Особенно сегодня удивляет то, что появилось огромное количество интернет-фирм которые в попытке поднять трафик усвоили политику бесплатного предложения. Существуют бесплатные интернет-открытки и интернет-факсы, дюжина компаний, предлагающих бесплатный электронный почтовый ящик, пять предлагают бесплатные компьютеры, еще несколько предлагают бесплатное программное обеспечение. Они считают, что они в конечном счете заработают на размещении рекламных объявлений от платных клиентов. Они надеются, что что-нибудь да появится.

Это стало фактом жизни интернета. "Снова и снова предлагающие бесплатные услуги компании приходят в сеть и не дают возможности работать всем остальным, - пишет венчурный капиталист Дэвид Кован в статье в последнем номере Wall Street Journal, и если вы не отдаете свой продукт за так, то это наверняка сделает какая-нибудь начинающая компания".

Смогут ли когда-нибудь эти раздающие товар бесплатно компании заработать деньги на рекламе или покупках, сделанных в онлайне? Этот вопрос все еще витает в воздухе. Но одна вещь полностью прояснилась. Пока венчурные капиталисты и фондовый рынок выбрасывают деньги на бизнес в интернете, предприниматели будут пытаться опробовать все более пренебрежительные подходы к построению бизнеса.

Удачи.

На нас гораздо большее впечатление производят компании, которые используют высокую цену для того, чтобы отличаться от других.

Компания, производящая духи Joy, объявила, что это "самые дорогие духи в мире". В этой области существуют два важных принципа работы:

1. Высококачественные продукты должны иметь более высокую цену. Люди ожидают, что за продукт лучшего качества нужно заплатить больше, но это качество должно быть ощутимо тем или иным способом. Банка попкорна для гурманов Orville Redenbacher выглядит более впечатляюще, чем более дешевая банка попкорна Jolly Time. Она, кроме того, обещает преимущество того, что взорвутся практически все зерна. Если я плачу больше за куртку NorthFace, мне поможет сделать это бирочка СогеТех, свисающая с рукава, на которой написано "гарантия непромокаемости". Мои часы Rolex должны выглядеть солидно и значительно. Но, если честно, многие часы, стоящие намного меньше Rolex, выглядят солидно и значительно. Из этого следует пункт второй.

2. Дорогие продукты должны предполагать престижность. Если я потратил 5 тысяч долларов на Rolex, я хочу, чтобы мои друзья и соседи знали, что я ношу Rolex. Именно так они узнают, что я добился успеха в жизни. То же самое с дорогими автомобилями. Хотя люди никогда не признаются в этом, причина, по которой они тратят 50 тысяч долларов за автомобиль состоит в том, что они хотят произвести впечатление на друзей и соседей. Именно в этом причина того, что Cadillac Allante стал неудачей стоимостью 50 тысяч долларов. "Будут ли мои друзья под большим впечатлением от того, что я купил Cadillac? В чем же престиж? Как мои соседи узнают, что я потратил 50 тысяч на машину?"

Что высокая цена говорит о продукте? Она говорит, что продукт стоит многого. В сущности, высокая цена становится неотъемлемым преимуществом самого продукта. (Это один из сильных мотивационных факторов в успехе многих обходов с флангов высокого класса. Вот три примера: автомобили Mercedes Benz, водка Absolut, горчица Grey Poupon.)