«Быстрые и мертвые», или
О качественном внедрении изменений
Скоро в мире останется два типа компаний: быстрые и мертвые.
Пожалуй, самая растиражированная цитата из книги «Бизнес в стиле фанк»
Одним из профилактических средств против «пожаров» в коллективе является качественное внедрение изменений.
Обычно автор настолько увлечен своей идеей перемен, что забывает о том, что изменения вызывают у любого человека… очень сильный (часто неосознанный) страх. (У самого автора они тоже, кстати, вызывают страх, но поскольку он увлечен идеей, то осознать этот страх способен лишь в редких случаях.) Наш «организм» предпочитает находиться в зоне «комфорта». Вернее, в зоне «известного и понятного». Это может быть даже не очень комфортно (каждый вечер ругаюсь с мужем/женой), зато понятно и привычно. Зато заранее известно, как пройдет вечер, чем все закончится и как мы будем разговаривать с утра.
Теперь представьте, один из этой пары приходит домой… а второй там затеял романтический ужин, чего-то напевает, спрашивает: «Как прошел день, милый (милая)?»
Хорошо? С точки зрения логики, конечно, хорошо, просто праздник! Ура, ситуация изменилась к лучшему!
С точки зрения «организма»? Катастрофа! Что происходит? Что это означает? Почему он/она так себя ведет? Что случилось? Как теперь мне себя вести? А что будет завтра? Неизвестность.
То же самое происходит, когда воодушевленный новыми идеями руководитель придумывает… например, новую систему мотивации. Отличная система, позволит людям больше зарабатывать, будет более справедливой, учтет вклад каждого! А что будут чувствовать сотрудники?
Любые изменения вызывают у наших «организмов» страх. Именно по этой причине так часто процесс внедрения стопорится, а иногда и вовсе останавливается. Моя жизнь, такая привычная и предсказуемая, начала меняться раз и навсегда. А лучшая защита, как известно, нападение. И начинаются возражения, споры, горячие объяснения, почему «это не сработает». Или тихий саботаж и разговоры в курилке: «Наш-то, слышь, чего затеял? Ну-ну…»
В одной крупной производственной международной компании планировали несколько видоизменить прежние и ввести новые ценности, связанные с амбициозными целями развития на ближайшие пять лет. Представление новой концепции было задумано в форме праздника: на площадки должны были приехать региональные руководители, представить красочную презентацию с интересными роликами из жизни компании. После презентации участникам дарили подарки с символикой новых ценностей. Все было задумано ярко, увлекательно, празднично.
И когда мы обсуждали на тренинге с руководителями процесс внедрения, кто-то из них заметил: «Я понимаю, плохие изменения вызывают у сотрудников страх! Но у нас же хорошие изменения! Разве будут люди волноваться из-за хороших изменений?..»
Будут. Внедрение самых замечательных, самых интереснейших идей провалилось именно на этом заблуждении руководителя: «Я же им такую замечательную идею хочу внедрить! Они, конечно же, тоже обрадуются и будут так же радостно, как и я, эту идею внедрять».
Позитивные изменения вызывают, может быть, и меньшее беспокойство. Но вот осознать его практически невозможно. Сотрудники же тоже неглупые люди, задумываясь о предложении руководителя, они думают: «Вроде хорошее предложение. Вроде возражений у меня нет». И почему-то ничего не делают, чтобы помочь внедрить эту прекрасную идею – потому что не осознали свой страх.
А как часто в современном мире происходят изменения? Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале (авторы книги «Бизнес в стиле фанк») убедили нас, что постоянно. Всегда и везде. В любой компании.
Поэтому сотрудники находятся в постоянном страхе. Более того, в постоянном неосознаваемом страхе. Который мотивирует замереть и сохранять все как есть. Поэтому, если вы хотите внедрять изменения в своей компании (старики Кьелл и Йонас кивают, что выбора у вас нет), стоит найти возможности для снижения страха сотрудников перед предстоящими изменениями.
Иными словами, людей к изменениям надо готовить.
Как это сделать?
Классической и по-прежнему актуальной теорией внедрения изменений является теория Курта Левина, который утверждает, что любой процесс изменений должен пройти три этапа: «размораживание», «движение» и «замораживание».
Левин утверждает, что на любую организацию действует два типа сил: способствующие изменениям и сдерживающие их. При этом гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Для этого и необходим такой этап, как «размораживание».
Что такое «размораживание», легко догадаться по самому его названию. Текущую ситуацию важно «разморозить», «расшатать», «расшевелить». Хорошо, если ваши сотрудники сами придут к выводу о необходимости изменений. Для этого важно помочь им осознать неудобства, а еще лучше – невыносимость текущей ситуации.
По возможности стоит начать подготавливать сотрудников к тому, что будут изменения, как можно раньше. «Размораживание» – это ключевой этап во внедрении изменений; если им пренебречь, вся ситуация внедрения оказывается под угрозой из-за сопротивления сотрудников. Поэтому не жалейте времени и сил на то, чтобы встретиться с сотрудниками, максимально подробно объяснить им, что и как будет происходить, помогите им осознать свои страхи, создайте условия, при которых сами сотрудники начнут считать ситуацию «невыносимой».
От авторов
Когда мы внедряли систему аттестации персонала в одной сети магазинов, процесс «размораживания» занял около полугода. Несмотря на то что аттестация была продумана очень тщательно и по ее итогам могло возникнуть только повышение зарплаты, сотрудники магазинов, никогда раньше не проходившие процедур оценки, были чрезвычайно напуганы и в той или иной степени сопротивлялись подготовке к аттестации.
В эти полгода HR-руководство разъезжало по магазинам и разъясняло, как будет проходить оценка, что нужно при этом делать, какие возможны изменения заработной платы после прохождения оценки. Директора магазинов выслушивали, утешали и успокаивали своих сотрудников.
Первый раз аттестацию можно было перепройти без каких-либо дополнительных условий. Если сотрудник оставался недоволен результатами, он мог пройти процедуру еще раз через небольшой промежуток времени. Если сотрудник слишком волновался перед началом оценки, ему помогали прийти в себя, предлагали начать заново, если что-то не получилось, и всячески подбадривали.
Эта система аттестации работает до сих пор, и сотрудники ею довольны. В то время как множество подобных изменений в компаниях погибло из-за отсутствия качественной подготовки к данной процедуре.
Второй шаг в процессе осуществления перемен – движение. Акцент делается именно на слове «движение». Иными словами, важно сосредоточиться на процессе (хотя и помнить о цели), отслеживать, как проходят все запланированные изменения, и понимать, что можно сделать, если события развиваются не в соответствии с планом. По-прежнему здесь важно не торопиться – чаще всего в процессе выясняется, что при подготовке что-то было недодумано или не запланировано, именно поэтому речь идет о процессе. Не стоит раньше времени объявлять, что «мы все изменили!». Стоит говорить о том, что «процесс идет». Не все может оказаться так, как предполагалось, так как мы пока еще и не закончили. Изменения продолжаются.
Третьим и последним шагом в процессе внедрения изменений является этап замораживания. Цель этого этапа – сделать осуществленные изменения необратимыми. На практике часто бывает, что даже после успешного осуществления преобразования ситуация постепенно может обращаться вспять. Это связано с тем, что первое время людям все еще хочется вернуть «все как было»; возникает своеобразная ностальгия по прошлому («Вот тогда было хорошо!»). А команды внедренцев обычно по своей психологии тяготеют к «стартапу», а не к «завершению». Им главное – начать, запустить процесс. А потом они теряют к нему интерес. Огромное количество проектов по внедрению изменений хорошо рассчитаны на этапе «запуска», но почти никак не продуманы на этапе «закрепления».
Вот почему так важно не торопиться с объявлением успешного завершения изменений – может возникнуть реакция: «Что, все? Слава богу. Ну видите, мы поняли, что мы можем… а теперь давайте делать как раньше, а?» Поэтому, чтобы не произошло плавного отхода назад, новое состояние необходимо зафиксировать, или «заморозить». Чаще всего для этого используется опора на достигнутые результаты и подкрепление тех действий, которые соответствуют «новому» периоду в жизни компании.
Мнение руководителя
Наиболее характерно применение эмоционального интеллекта проявляется в ходе развития нашей производственной системы. С руководителями и работниками мы подробно обсуждаем изменения и реакцию, которую они у нас вызывают. Системой предусматривается постоянное получение обратной связи от сотрудников. Тем самым удается понять, почему отдельные инструменты не приживаются, почему работникам неудобно их использовать.
Так, например, руководители не видели необходимости выходить в подразделения и беседовать с рабочими, помогать им решать проблемы. Вовлекая различными способами руководителей, удалось доказать пользу от этих бесед для них самих, и сейчас мы уже видим, что люди стали более открытыми, честно говорят о тех проблемах, которые вызывают у них новые производственные системы. Это позволяет избежать излишних усилий при внедрении, связанных с поиском вариантов, концентрируясь на том, что людям нужно.
Активно сам пользуюсь обратной связью. Это позволяет играть в открытую, понимать ожидания коллег и своевременно вносить коррективы в свою работу, либо доносить свою точку зрения, и в конечном счете это опять же экономит силы.
Дмитрий Тимергалиев,
главный эксперт направления «Лидерство и культура»
ЗАО «СИБУР-Химпром»
