Базовый элемент 3. Профессионально выстраиваем эффективную работу со своими людьми Что вам нужно знать о каждом сотруднике, чтобы добиться пиковой эффективности в его работе: три важнейших рычага управления сотрудниками - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Игорь Немировский - RutLib.com

Книга: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Назад: Базовый элемент 2. Установить приоритеты: ваш ежедневник – это ваши результаты Рутина не выведет бизнес на новый уровень. Как вырваться из ежедневной рутины для достижения амбициозных, стратегически важных целей?

Дальше: Как руководителю обеспечить покрытие ежегодного роста расходов?

Базовый элемент 3. Профессионально выстраиваем эффективную работу со своими людьми
Что вам нужно знать о каждом сотруднике, чтобы добиться пиковой эффективности в его работе: три важнейших рычага управления сотрудниками

Для того чтобы эффективно управлять своими сотрудниками, вам необходимо знать их как свои пять пальцев и уметь устанавливать взаимоотношения с каждым. Без этого вы не сможете эффективно управлять людьми. Каждому лидеру, который планирует вести за собой людей, необходимо найти ключ к тем, кого вы поведете за собой. Суть вашего лидерского успеха заложена в вашей способности понимать людей. Руководитель должен понимать: то, как работает подавляющее большинство сотрудников, зависит только от него. Руководитель получает от них то, что вкладывает, – то есть результат их труда практически пропорционален количеству времени, энергии и умения, которые он потратил на управление ими. Вы задаете тон. Если вы вовлечены в работу, то и сотрудники будут работать лучше. Если же вы не вовлечены сами, не делаете различий между хорошими и плохими сотрудниками, большинство сотрудников станет работать все хуже и хуже. Более того, вы привлечете новых малоэффективных сотрудников. Если вам безразлично, что кто-то работает спустя рукава, то остальные поймут, что вся их работа никому не нужна, а значит – нет смысла стараться.

На протяжении первых нескольких лет своей управленческой работы я искренне заблуждался. Я полагал, что хороший руководитель ко всем сотрудникам должен относиться одинаково. На первый взгляд кажется весьма логичным избегать фаворитизма, создавать всем равные условия. В чем же я ошибся? Наверное, в том, что не разобрался, что относиться к людям одинаково – значит путать объективное и справедливое отношение с шаблонным отношением. Относиться к людям объективно и справедливо – не означает одинаково, в силу того, что одни максимально эффективны, если им дать максимум свободы, другие завалят любую задачу, если им не задать рамки, так как они неспособны вообще что-либо сделать без четких указаний. Объективное и справедливое отношение означает давать каждому подчиненному именно то, что ему нужно для предельно эффективной работы. А потребности у всех очень разные и об этом мы расскажем в данном разделе.

Все сотрудники разные и поэтому требуют разного подхода в управлении

Пример. Доктор философии по лидерству. Краткий курс
Составьте небольшой список отвратительных вещей, которые вам пришлось испытать от других. Не делайте это другим людям. Никогда. Составьте еще один список, в который включите то, что вам понравилось. Делайте это по отношению к другим. Всегда.

Ди Хок, основатель Visa

Начав изучать своих подчиненных, вы обнаружите, что один из них – очень творческий человек, другой – отличный аналитик, третий – превосходный коммуникатор, четвертый – трудоголик. Вы увидите в команде сотрудника, который демонстрирует несравненные организаторские способности, но абсолютно не усидчив, его легко отвлечь. Еще один ваш подчиненный всегда работает с энтузиазмом, выкладываясь по полной, но ему пока не хватает опыта, чтобы добиваться нужных результатов. Вы обнаружите и такой тип людей, которые пытаются сделать свою работу идеально, поэтому работают над любой задачей слишком подолгу. Им зачастую нужно устанавливать четкие сроки решения задачи. Осознанно и целенаправленно изучая каждого своего подчиненного в разных ситуациях, вы поймете, как им управлять, учитывая именно его особенности, чтобы в результате он работал с максимальной отдачей на благо компании не по принуждению, а по собственной воле. Поможет вам в этом знание трех основных рычагов управления каждым сотрудником, используя которые, вы поможете человеку успешно справляться с работой. Что это за рычаги?

• сильные и слабые стороны;

• мотивирующие факторы;

• индивидуальный стиль обучения.

Зная и используя эту информацию в управлении людьми, вы сможете добиться от них максимальной отдачи. Чтобы выяснить, каковы же сильные и слабые стороны человека, каковы его мотивирующие факторы и индивидуальный стиль обучения, наблюдайте за ним, поручая разные задачи:

• Как он умеет коммуницировать с другими людьми? Возможно, его сильная сторона – коммуникация.

• Насколько хорошо он справляется с аналитической работой? Возможно, этот сотрудник хороший аналитик.

• Насколько у него развито такое качество, как упорство? Возможно, его сильная сторона – способность доводить любую задачу до финиша, не всем это по плечу.

• Сотрудник максимально эффективен, когда обрисовываешь конечную цель и оставляешь в покое или же одной конечной цели недостаточно, с ним нужно проработать все тонкости и детали на пути к достижению цели?

• Как часто его работу нужно контролировать?

• Какая работа, условия работы, вознаграждения пробуждают в нем у него энергию и блеск в глазах?

Исходя из этих наблюдений, потребуется, в первую очередь, определить, какого рода работа у него получается лучше всего: коммуникативная, аналитическая или он – упорный «пахарь», который доведет любую задачу до успешного финала. В зависимости от этого подбирайте ему задачи. Делайте себе пометки о каждом в «Книге / личном деле сотрудника» (пример в таблице 2), чтобы в дальнейшем знать, как работать с данным человеком. Даже не пытайтесь использовать единый стиль управления для всех. Так как он все равно не будет одинаково хорошо подходить для всех сотрудников. Вам не удастся повысить эффективность работы команды до тех пор, пока вы не сможете поручать задачи людям в соответствии с их сильными сторонами. Многие руководители считают, что лучшее руководство – это попытка исправить слабые стороны сотрудника. Когда вы будете развивать сильные стороны человека, вы сможете добиться выдающихся успехов. Только развивая сильные стороны человека, вы сможете добиваться выдающихся результатов от каждого!

Пример. Разные люди – разные мотиваторы
Как-то мы поинтересовались у руководителя производственного предприятия, как ему удается добиваться от своих людей полной отдачи. Он ответил: «Видите ли, необходимо выяснить, что движет каждым из них. У меня был рабочий, настолько застенчивый, что не мог произнести ни слова, когда я к нему обращался. Это был очень хороший работник, но чтобы он раскрылся, мне приходилось общаться с ним, как с ребенком. Другой сотрудник был невероятно наглым типом, который палец о палец не ударит до тех пор, пока на него не наорешь. Создавалось впечатление, что хорошая взбучка в начале дня – единственное, что его вдохновляет. Думаю, он считал, что в этом и заключается моя работа. Еще один мой подчиненный способен увлечься только труднодостижимой целью. Есть сотрудник, который любит самостоятельно вникать в проблему, анализировать ее и находить собственное решение. А есть еще один, который ценит саркастический тон общения и готов выложиться на 150 %, чтобы доказать мою неправоту. Поэтому каждый раз, когда я ставлю ему задачу, добавляю в шутку: «Не уверен, Олег, что ты в состоянии это сделать», и он прилагает все усилия, чтобы я оказался не прав».

Заведите на каждого члена команды личное дело (таблица 2). Попросите сотрудника заполнить анкету о себе (пример в таблице 3, приложение 1), в которую включите вопросы, которые считаете важными. Вам желательно знать имена супругов, детей и домашних любимцев, излюбленные места отдыха и хобби. Объясните, что это нужно для отслеживания успехов и личностного роста. Сделайте эту информацию открытой для сотрудника.

Как вам раскрыть потенциал и добиться максимально возможной эффективности каждого сотрудника
Какую вам поручать работу сотруднику, чтобы добиться от него пиковой эффективности

Для руководителя существует основной способ повышения результатов деятельности бизнеса – кардинальное улучшение эффективности работы персонала. С этой целью можно постоянно искать и развивать талантливых сотрудников или использовать персонал с самыми обширными знаниями во многих областях деятельности. Эти два пути могут привести к успеху, но их зачастую сложно реализовать на практике. Двигаясь в этом направлении, мы придем к тому, что нам понадобятся сплошные универсальные гении, Бэтмены, но они существуют только в голливудских фильмах. Реальность выглядит несколько иначе. Поэтому мы вынуждены комплектовать штат сотрудниками, которые в лучшем случае обладают небольшим количеством необходимых нам качеств и навыков. Остальные необходимые нам навыки и качества у сотрудников развиты еще в меньшей степени. И абсолютно бессмысленно рассчитывать на то, что мы добьемся необходимой эффективности от людей, просто предъявляя завышенные требования к их способностям.

Можно кардинально повысить эффективность персонала только тогда, когда руководитель создаст условия, в которых каждый сотрудник сможет полностью реализовать свои сильные стороны. Ведь если невозможно увеличить поступление в компанию персонала с необходимыми навыками, то необходимо увеличить отдачу от существующего штата. Эффективность как раз и является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности, базирующиеся на сильных сторонах каждого сотрудника. Повышение эффективности за счет использования сильных сторон должно стать одним из наиболее приоритетных направлений деятельности. Этот важнейший инструмент руководителя позволяет достичь более высоких результатов работы.

Как реализовать это на практике? Прежде всего, не пытайтесь изменить людей. Лучше помогите им полностью раскрыть свои сильные стороны. Многие руководители обучают слабых сотрудников и получают неплохие результаты – сотрудник, который делал три ошибки в день, ошибается уже только один раз в три дня. Прогресс на лицо. Но только команду победителей так не сформируешь. Это локальные, временные улучшения. Как только сотрудник переключится на новую задачу, количество ошибок восстановится до привычного уровня. Вы обречены на неудачу, если попытаетесь заставить людей быть похожими друг на друга! Чтобы добиться максимума от своих сотрудников, используйте простую формулу успеха: «Максимальной эффективности сотрудник может достичь в той работе, которая у него получается лучше всего».

Поэтому вы как руководитель добьетесь успеха в том случае, если будете:

• использовать уникальные качества каждого сотрудника и применять их в работе;

• для этого вы должны: помогать сотрудникам выявлять и развивать свои сильные стороны, учить их не бояться быть собой;

• четко прояснять ожидания, которые вы хотите получить от каждого сотрудника. Проведенные исследования показали, что в лучших компаниях 90 % сотрудников знают и понимают, чего от них ожидают в работе, в то время как в посредственных компаниях таких сотрудников менее 30 %.

Традиционный подход к управлению персоналом основан на двух мифах.

Миф первый: «Талант – большая редкость». Неверно. Каждый из нас по-своему талантлив. Большая редкость, на самом деле, заключается в другом: в совпадении способностей сотрудника и заданий, которые он выполняет.

Миф второй: «Некоторые задачи настолько просты, что их выполнение вообще не требует таланта». Опять неверно. Даже с наиболее простой работой лучше справляются сотрудники, у которых данная работа совпадает с сильной стороной.

Институт Gallup опросил 3000 уборщиков крупной гостиничной сети. Оказывается, что лучших из них совсем не утомляет монотонная уборка комнат. Наоборот, работа воодушевляет их. Она требует аккуратности и творческого подхода – выполняя ее, они каждый день добиваются ощутимых результатов.

У каждого человека есть свой потенциал. И существенной обязанностью руководителя является раскрытие интеллектуального потенциала всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Став руководителем компании, спрашивайте и сотрудников, и клиентов, что бы они сделали, если бы сами были руководителями. Разбейте их на группы. Каждая группа должна представить свои идеи. Первый шаг – сформировать «базу лучших идей» из любых источников, второй – распространять эти знания по всей организации, а третий – внедрять лучшие идеи в жизнь. Выберите, какие идеи ваша команда или команды будут реализовывать в первую очередь. Развивая интеллектуальный потенциал, вы дадите стимул развитию, и этот подход особенно важен, если вы чувствуете, что компания остановилась в развитии.

Как определить сильные стороны каждого вашего подчиненного
Как выявить сильную и слабую сторону человека? Все не так уж и сложно.

Первый способ – наблюдайте за человеком непосредственно в работе, как ведет себя человек, решая ту или иную задачу. Слабые стороны у сотрудника вы можете обнаружить по следующему поведению. Вы поручаете задачу человеку и наблюдаете за ним. Если он всячески от нее отлынивает, ищет повод отложить ее в сторону, не сделав ни одной попытки, рассказывает, почему задачу невозможно выполнить вообще, не то, что в установленные сроки, – «на лицо» слабая сторона человека. В этом случае от руководителя потребуются титанические усилия, чтобы добиться хотя бы минимальной эффективности от этого сотрудника в решении данной задачи. Порученная задача соответствует сильной стороне человека, если она вызывает в нем максимальный интерес и если он над ней трудиться, не замечая, как летит время, и даже после работы его невозможно остановить. Это та работа или задача, которая соответствует его сильной стороне. В чем выгода этих знаний для руководителя? Решая такие задачи, сотрудник будет самомотивирован и максимально эффективен, так как самомотивированный человек проявляет инициативу и ищет наилучшие способы достичь результата в установленные сроки и максимально качественно. Деньги в этом случае отходят на второй план, главным мотиватором является удовольствие от работы, а вознаграждением – достигнутые результаты. Удовольствие от работы – базис определения сильной стороны сотрудника. Люди будут безгранично благодарны руководителю, который выявил в них эту сильную сторону, применил ее и помог достичь успеха в работе. Постарайтесь стать именно таким руководителем. Для этого старайтесь много времени проводить за пределами своего кабинета, прогуливаться по офису, наблюдать за действиями сотрудников, отмечать в уме, кого что привлекает, кто с чем борется, от какой работы отлынивает. Одни несвоевременно приходят, другие не выверяют отчеты, третьи всегда задерживаются после окончания рабочего дня. В общем, разного рода информация, к которой вам необходимо присматриваться и прислушиваться. Люди все время сообщают вам информацию. И по незначительным поступкам вы можете раскрыть их суть.

Второй способ выявления сильных и слабых сторон человека – спросить непосредственно у сотрудника. Спросите, чем ему нравится заниматься. Работая, над какой задачей он просто не замечает, как бежит время. Чем бы он мог заниматься даже без оплаты? То, что он назовет, вероятно, и будет его сильной стороной. Можете воспользоваться следующими вопросами:

Для определения сильных сторон человека:

1. Опишите ваш самый лучший рабочий день за последние три месяца.

• Чем вы занимались?

• Почему это вам так понравилось?

Для определения слабых сторон человека:

2. Опишите ваш самый плохой рабочий день за последние три месяца.

• Чем вы занимались?

• Почему это вас так раздражало?

Для определения мотивирующего фактора:

3. Опишите наилучшие отношения с руководителем, которые у вас когда-либо были.

• Что лежало в их основе?

4. Опишите самое лучшее поощрение или признание, которое вы когда-либо получали.

• Что сделало его таким хорошим?

Для определения индивидуального стиля обучения:

5. Опишите момент своей карьеры, когда, на ваш взгляд, вам пришлось больше всего учиться.

• Почему вы так много учились?

• Какой способ обучения для вас наилучший?

Источник: книга «Шаг к успеху», Маркус Бэкингем

Вполне возможно, и такое часто бывает, – сотрудник сам не знает, чем ему нравится заниматься, настолько он уже привык изо дня в день на протяжении долгих лет сводить дебет с кредитом, продавать и т. д. В этом случае прибегайте к первой рекомендации: поручайте сотруднику разные задачи и, наблюдая за ним, найдите тот вид деятельности, которым он одержим. Сделайте так, чтобы 60–70 % деятельности сотрудника были связаны с его сильной стороной. Если вы сделаете это в рамках всей компании, успех вам и вашему бизнесу обеспечен.

Пример. Как найти работу, в которой сотрудник будет максимально эффективен?
Эта дистрибуционная компания разрушила стереотип о том, что работа должна быть скучной только потому, что люди вынуждены зарабатывать деньги.

Здесь царит атмосфера продуктивности и творчества и всячески поощряется любовь к работе. Как компании это удается? Каждый сотрудник, которому не нравится его работа, может подать заявку и перейти на временную работу в любой другой отдел или на другой участок. Если через две – четыре недели сотрудник освоил новую работу и у него все получается – он остается на новом месте. Кроме того, в компании была создана электронная доска объявлений, с помощью которой сотрудники с аналогичными зарплатами могли обменяться своими должностями, предварительно получив согласие своих непосредственных руководителей.

Один руководитель подразделения нам рассказал, как пять раз переводил свою сотрудницу с места на место, пытаясь найти для нее ту работу, которая соответствовала бы ее сильным сторонам. И только оказавшись на своем месте, она стала настоящей находкой для компании. Учитывая, как непросто подыскать подходящее место для каждого сотрудника, этот руководитель теперь всегда задает своим людям вопрос: «Если бы вы могли делать что угодно, чем бы вы занялись?» На основании их ответов он подбирает им работу и перераспределяет роли.

Еще один способ – специальные тесты. Определенную ценность представляют тесты, направленные на выявление личностного типа, такие как индикатор типов личности Майерс – Бриггс, Kolbe или DISC. Это достаточно хороший и оперативный способ узнать ваших людей. Тесты обеспечат вас базой, на основе которой вы сможете достаточно оперативно определить, в какой работе тот или иной сотрудник будет максимально эффективен. На постоянной основе изучайте каждого сотрудника и выявляйте, какой способ руководства подходит каждому сотруднику.

Когда вы начнете изучать сотрудника глубже, вы сможете выделить и другие качества, которые относятся к его сильным сторонам. Но для начала хватит тех трех, которые мы перечислили. Присмотритесь к работе каждого вашего подчиненного и определите, в чем его сильная сторона. Помните, что высокой результативности сотрудника можно достичь, исключительно используя по максимуму сильные стороны людей, а не искореняя слабые. Не допускайте ошибку, не концентрируйтесь на недостатках сотрудников, стремясь в дальнейшем их исправить. Во-первых, это совершенно неэффективно. Во-вторых, руководитель, постоянно указывающий сотрудникам на их недостатки и слабые места, никогда не завоюет их расположения. Его будут избегать. Сосредоточьтесь на поиске сильных сторон сотрудников и их развитии. По исследованиям каждый человек способен делать определенную работу лучше, чем другие 10 000 человек! Задумайтесь, в чем конкретный сотрудник может быть лучше остальных 10 000 человек? Ищите в каждом человеке сильные стороны – это сложней и ценней, а разглядеть недостатки и ошибки сможет каждый. И знайте, сильные и слабые стороны есть у каждого, даже у того сотрудника, который, как вам кажется, вообще ни на что не способен.

Одна производственная компания не обещает высоких зарплат, они ниже среднеотраслевых. Тем не менее в компании нет текучки, а сотрудникам очень нравится их работа. Почему? Потому что руководитель предлагает сотрудникам рабочие места, соответствующие личным интересам каждого. Например, начальник транспортного отдела стал по совместительству сварщиком, потому что сказал директору, что ему нравится работать с металлом.

Открыто говорите людям об их сильных сторонах. Вы можете сколько угодно думать хорошо о человеке, но если вы не скажете ему об этом вслух, то не сможете ему помочь. Находить сильные стороны в каждом и говорить о них – это правило, которое используют все успешные спортивные тренера. Хороший тренер всеми силами старается убедить вас, что вы лучше, чем можете себе представить, он внушает вам высокое мнение о себе. Он говорит, что верит в вас и заставляет выкладываться по полной. А когда вы и сами поверили в себя, то уже никогда не будете довольствоваться посредственными результатами.

Конечно, немало руководителей убеждены в обратном. Они уверены в том, что большинству вещей можно научить, заставить людей делать любую работу, не обращая внимания на сильные и слабые стороны. Следовательно, суть своей работы видят в поиске и искоренении слабостей своих подчиненных. Очевидно, что эти убеждения порождают у руководителей диаметрально противоположные подходы к управлению. Последние считают своим долгом четко и подробно охарактеризовать слабые стороны каждого подчиненного. Всю ответственность за недостатки он перекладывает на плечи сотрудника, чтобы тот смог приступить к работе над ошибками. Если сотрудник достигает некоторого прогресса на этом поприще, они хвалят его за усердие в преодолении своих слабых сторон. Эффективный руководитель ведет себя совершенно иначе. Он опирается на сильные стороны сотрудника. Он побуждает сотрудника выявлять, практиковать и оттачивать свои сильные стороны, зачастую перекраивая существующий функционал, чтобы использовать имеющиеся достоинства сотрудников с максимальной эффективностью. И если сотрудник добивается успеха, руководитель подчеркивает, что своими достижениями тот обязан умению развивать и совершенствовать свои сильные стороны. Если все попытки найти задачи в соответствии с сильными сторонами человека не увенчались успехом – находит ему другое место работы, возможно, другой отдел, а может быть и другую компанию.

Пример. Руководитель, который разбирается в людях
Одним из наиболее эффективных руководителей, с которыми нам приходилось сталкиваться, был руководитель департамента крупной компании. От других руководителей его отличало невероятное умение разбираться в людях. Удивительным образом он мог находить в сотрудниках скрытые сильные стороны и всячески способствовал их развитию. Он неизменно помогал своим сотрудникам расти, даже если рост был связан с уходом из его отдела на руководящие должности в компании. В своей работе он никогда не прибегал к микроменеджменту, предоставляя своим подчиненным действовать и принимать решения самостоятельно. В то же время любой сотрудник знал, что в трудной ситуации он может обратиться за советом к своему руководителю и получить всю необходимую помощь.

Лучший способ достичь высокой эффективности заключается в том, чтобы подобрать задачи, максимально соответствующие сильной стороне человека, сделать так, чтобы человек мог расти, занимаясь с удовольствием тем делом, которое у него получается лучше всего. И как мы писали Выше, существует три группы сильных сторон человека:

1. Коммуникатор. Отличное умение коммуницировать с людьми.

2. Аналитик. Отличные аналитические способности, способность сложить разрозненные пазлы в общую картину.

3. Пахарь. Умение пахать как трактор.

Сегодня же найдите время подумать и постарайтесь выявить сильные стороны одного из ваших подчиненных. Проанализируйте, что получается у него лучше всего. Скажите ему о них. Заведите личное дело сотрудника для себя и предложите сделать это всем своим менеджерам. Храните эти личные дела у себя в столе, а не в отделе кадров и вносите в него всю информацию, которая вам необходима для управления каждым сотрудником, прежде всего – сильные и слабые стороны, мотиваторы, личные жизненные и карьерные цели. Более полную информацию о том, какую информацию нужно отслеживать по каждому сотруднику, найдете в приложении. После этого поручайте сотруднику хоть какую-то задачу, соответствующую его сильной стороне, – и посмотрите на эффект!

Дайте человеку то, в чем он нуждается, и он будет с утра бежать на работу изо всех сил, а вечером вы его не выгоните с работы

Психологические исследования доказали, что человек, занимающий руководящую должность, прежде всего должен понимать, почему люди думают и чувствуют так, а не иначе, что побуждает их поступать определенным образом, иными словами – понимать их мотивацию. Что мотивирует каждого сотрудника, что заставляет его сворачивать горы, чтобы добиться цели, какие факторы не позволяют иссякнуть этой мотивации? Обладая этим пониманием, вы способны действительно руководить людьми. Для каждого сотрудника вам нужно найти уникальные рычаги воздействия на него. Независимо от количества людей, с которыми вам приходится сталкиваться каждый день, и которыми нужно управлять, вам необходимо уметь выбирать конкретный и наиболее эффективный алгоритм работы с каждым из них, повышая их мотивацию.

Один сотрудник может работать только в вашем присутствии – он нуждается в ежедневном общении с вами, иначе начинает чувствовать ваше равнодушие. Другому – наоборот, нужна независимость. Он может работать на вас не больше шести месяцев, но если вы проверяете его работу хотя бы раз в неделю, ему начинает казаться, что вы не доверяете ему или придираетесь по мелочам. Один быстро мобилизуется в сложных ситуациях, а другого необходимо подстегнуть. Для эффективного руководства вам нужно адаптировать свой стиль управления к потребностям сотрудников.

Руководитель компании рассказывает о побуждающих мотивах в работе: «Я просто понял, что побуждает каждого из сотрудников к действиям. Николай – талантливый менеджер, но он нуждается в вызове. Его все время нужно подталкивать, иначе он не выложится на сто процентов. Поэтому, когда я ставлю ему задачу, говорю: «Нам нужен объем продаж $10 000 000 в этом регионе, хотя я не уверен, что вы справитесь». Виктор совсем другой. Если я повышал на него голос хотя бы на полтона, он замыкался и отдалялся. Спокойно сказанное слово приносит гораздо больший эффект».

Для эффективного руководства мы рассмотрим классификацию сотрудников по мотиваторам, то есть тем «горячим кнопкам», которые являются рычагами управления этими людьми. При этом главные мотиваторы – это мотивы, которые заставляют сотрудника что-то делать и вскакивать по утрам с постели, правда, после того, как уже удовлетворены его базовые потребности (рыночная оплата труда, хорошее рабочее место). Управляя этими мотиваторами, руководитель делает сотрудника более лояльным и что самое важное – высокоэффективным. Задайте себе вопрос: «Что представляют собой люди, с которыми я работаю?» Вспомните каждого своего подчиненного и постарайтесь понять, каковы его мотиваторы. Вполне вероятно, что вы не сможете ответить сразу. В этом случае установите себе срок в один месяц для того, чтобы разобраться в личных особенностях каждого своего подчиненного. Всю информацию заносите в заведенное личное дело (таблица 2) на каждого сотрудника и постарайтесь в течение этого месяца выяснить:

• его мотиваторы;

• сильные и слабые стороны;

• что его заставляет работать в вашей команде, а что заставит уйти;

• его личные цели и амбиции;

• другие факторы, которые мы перечислим в этой книге.

Как мотивировать каждого: мотивационные типы ваших людей

В процессе изучения своих подчиненных вы увидите, что чаще всего у человека преобладает один основной мотив плюс еще один-два сопутствующих. Определяя, что вызывает энергию и драйв у подчиненного, можно определить тот тип задач, те факторы и условия, которые будут наилучшим образом мотивировать работника работать с максимальной отдачей на благо компании. Существуют шесть основных мотивационных типов сотрудников (в таблице 4 приведен расширенный перечень мотиваторов), далее мы рассмотрим их подробнее:

1. Ориентированные на деньги.

2. Ориентированные на самореализацию.

3. Ориентированные на достижение результатов.

4. Ориентированные на стабильность.

5. Ориентированные на отношения.

6. Ориентированные на признание.

Ориентация на деньги. Для этих сотрудников важна достойная оплата труда и возможность заработать больше. Компании, где оплата труда выше рыночной, где есть перспективы заработать больше, прозрачная и понятная система оплата труда для них будут предпочтительней компаний, к примеру, с хорошими условиями труда, комфортным психологическим климатом и развитой системой нематериального стимулирования. Эти люди будут работать с максимальной отдачей, когда вопрос денег у них не будет стоять. Обратная сторона людей, ориентированных на деньги, – их достаточно легко «переманить», заплатив больше.

Ориентация на самореализацию. Эти люди, как правило, готовы работать на пике своих возможностей, если работа, которую они выполняют, позволяет им самосовершенствоваться и максимально раскрывать свои способности и потенциал. Эти люди будут работать с максимальной отдачей и «горящими глазами», если в процессе работы они будут расти и развиваться и смогут испытать чувство гордости за собственные достигнутые результаты. Когда они будут гордиться своим профессионализмом, мастерством за счет высококачественно выполненной работы. Высокие требования к себе и своей работе, стремление приложить все усилия ради того, чтобы добиться профессионального выполнения порученной им работы – отличительная черта этих людей. Поэтому поручайте им работу, которая:

• содержит вызов их способностям, позволит проявить себя, повысить свой профессиональный уровень;

• требует высокой внутренней ответственности;

• предоставьте им возможности обучения, развития, повышения квалификации;

• предоставьте им возможность вести самостоятельно проекты, работая над которыми они повысят свой профессиональный уровень;

• обеспечьте возможности карьерного роста.

Ориентация на достижение результата. Люди, ориентированные на достижение результата, весьма ценны для любого руководителя. Ценность данного типа людей состоит в том, что, имея очерченную конечную цель и необходимые для ее достижения условия и ресурсы, они вывернутся наизнанку, но добьются нужного результата. Сильное внутреннее желание преуспеть, включив в свой список очередное достижение, заставляет их преодолевать трудности, находить оптимальные пути в достижении целей, хорошо ориентироваться даже в нестабильных условиях. Именно эти люди обеспечивают прорывы в работе. Именно этих людей необходимо ставить во главе новых проектов и бизнес начинаний. Людям с высокой потребностью в достижениях предоставляйте максимум ответственности, самостоятельности, не мучайте ежедневным контролем. Иными словами, поставьте им амбициозную цель, предоставьте ресурсы, свяжите результаты работы с достойным вознаграждением и не мешайте работать.

Ориентация на стабильность. Людей, у которых на первом месте стабильность, интересует уверенность в завтрашнем дне, то есть надежное место работы, стабильность существования компании, гарантированная занятость, стабильная зарплата, стабильный функционал, процессы, то есть все должно быть стабильным. Вселяя уверенность в этом, а также предоставляя им работу, где все уже отлажено и работает как часы, вы будете повышать мотивацию и желание трудиться в вашей компании. Поручая этим людям новую работу, вы убьете их мотивацию – это будет вызывать в них панический страх. Они всегда будут ее избегать, так как перестраховываются от возможных неприятностей и трудностей, которую может сулить новая работа, новый функционал или проект. Они не любят проявлять инициативу, самостоятельность, принимать решения, за которые им придется нести ответственность, в общем – все то, что связано с риском и возможностью неудачи, так как это может подорвать стабильность их положения и уверенность в завтрашнем дне.

Ориентация на отношения. Высокое качество общественной жизни максимально мотивирует этих людей. Компании, которые проводят корпоративные мероприятия по сплочению коллектива, созданию партнерских отношений, чтобы каждый ощущал себя частью коллектива, делающего общее великое дело, будут максимально привлекать и удерживать у себя таких людей. Недостаток сотрудников, ориентированных на хорошие отношения, заключается в том, что такие отношения они ставят выше работы. Желание избежать конфликтов будет заставлять их скрывать проблемы в компании. Руководитель с высокой ориентацией на хорошие отношения будет до последнего откладывать непопулярные решения или трудные разговоры с теми, кто не справляется, а премии будет выплачивать всем, включая самых отстающих сотрудников, – чтобы никого не обидеть и не нарушить доброжелательную атмосферу в коллективе.

Ориентация на признание. Среди различных мотивирующих факторов самым мощным считается признание. Большинство руководителей знают, что сотрудники реагируют на признание своей работы. Великие руководители знают об этом в совершенстве. Они понимают, что каждый сотрудник играет на аудиторию. И если ваша цель – состояться как руководитель, вы должны уметь подобрать каждому сотруднику благодарную аудиторию. Например, для одного сотрудника это могут быть его коллеги, и наилучший способ поощрить его – это дать ему возможность выступить перед ними с докладом о своих достижениях. Для другого самым лучшим будет личное признание его заслуг руководством компании. И если вы в частном разговоре с таким сотрудником во всех подробностях опишите его значимость для компании – его мотивация многократно увеличится. Еще один сотрудник считает сам себя экспертом – для него наилучшим признанием будет присвоение профессиональной или технической квалификации. Кто-то еще получает подпитку в общении с покупателями, в таком случае его фотография со своим лучшим покупателем или письмо, написанное этим покупателем, станет лучшим признанием его работы, которое он когда-либо получал. Учитывая необходимое для этого количество личного внимания, становится очевидным, что поощрение, соответствующее характеру сотрудника, – это задача главным образом руководителя.

Независимо от индивидуальных мотиваторов, каждый ваш сотрудник будет мотивирован, если выполняемая работа будет максимально соответствовать его сильной стороне, если он будет уверен в том, что сможет достичь необходимого результата для компании, если будет знать, что достигнутые результаты повлекут за собой вознаграждение и это вознаграждение для него будет ценным и справедливым. Каждый сотрудник соотносит весомость своего вклада в результаты работы отдела или компании с величиной получаемого вознаграждения, затем свое вознаграждение – с вознаграждением коллег и сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т. д. Такое сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на такие незначительные с точки зрения руководителей «мелочи», как распределение новой оргтехники и служебного транспорта, персональный состав группы, отъезжающей в престижную загранкомандировку и т. п. Если сравнение оказывается не в пользу сотрудника, он начинает чувствовать себя ущемленным, и его мотивация падает. «Начальство меня не ценит», – типичное рассуждение обиженных, которое приводит к тому, что они либо отправляются «на разборку» с руководством, либо пересматривают весомость собственного вклада и убеждают себя в том, что работать нужно меньше, либо начинают искать новое место работы – такое, где ценят «таких, как я». Поэтому важно знать своего подчиненного, что для него ценно, чего он хочет, что его больше всего мотивирует. Если вы не сможете получить данную информацию о каждом, добиться от людей большой отдачи практически невозможно.

Как выявить, что станет мотиватором для каждого сотрудника в работе, что сможет «зажечь» его глаза?

Каким образом понять, что мотивирует каждого? Больше общайтесь и еще больше слушайте, что говорят ваши сотрудники. Если вы недоступны для людей, вы не сможете управлять ими. Основу профессионального управления людьми составляют партнерские отношения, причастность к их работе и требовательность к результатам. Именно по уровню участия и требовательности можно отличить результативного руководителя от человека, у которого просто висит на двери табличка «Директор». Регулярно общайтесь с каждым из ваших непосредственных подчиненных, чтобы результат их работы был наилучшим, максимально полезным для них лично, их подразделения и компании в целом. Опросите своих людей либо официально через анкету, либо в неофициальной беседе, чтобы узнать, что будет их мотивировать. Как они хотят продвинуться по службе, о надежности работы, премиальных, системе оплаты труда, льготах, подарках и тому подобном? Что они предпочитают – успех в карьере, творческий подход, приобретение знаний, независимость, лидерство, признание заслуг?

Конечно, они вполне могут работать и без всего этого, только с совершенно иными результатами. Выработайте привычку задавать сотрудникам следующие вопросы при оценке их деятельности:

• Чего вы хотите добиться в следующие 12 месяцев?

• Чего вы хотите добиться в последующие несколько лет?

• Что в компании может помочь вам добиться ваших целей?

• Что может встать на пути вашего развития?

• Как организация может помочь решить ваши задачи?

• Как я, ваш менеджер, торможу ваше развитие и чем могу помочь?

• Что является для вас предвестником неудачи? По каким признакам я могу понять, что вам требуется моя помощь?

В результате таких диалогов с сотрудниками вы многое для себя проясните и сможете разработать дальнейшие сценарии. Главное условие при проведении такого рода бесед – это обоюдная откровенность. Будьте искренни как с хорошими работниками, так и с теми, чьи результаты далеки от ожидаемых: поддерживайте первых и увольняйте вторых (или переводите на другие рабочие места). Это поможет вам добиться доверия и уважения со стороны высокоэффективных людей – они увидят, что вы цените и признаете лучшие результаты и не миритесь с отстающими. Второе важное условие – проводите эти беседы регулярно, а не один раз в год.

Выяснить интересующую вас информацию помогут как специальные опросы (таблица 3), так и неформальные беседы (в том числе за чашкой чая или бокалом пива). Часто руководители пытаются угадать, что хочет Петр, Александр или Николай на самом деле. Не делайте этого. Иногда вы можете угадать, но чаще нет. Или другой вариант: руководители обычно считают, что премия в конце года сможет мотивировать каждого. К сожалению, не все так просто. Деньги могут поддержать лояльность на ближайшую перспективу. Но если ключевым фактором для удержания Николая является возможность научиться чему-то новому, в то время как Александр хочет иметь возможность работать вне офиса и гибкий рабочий график, денежная мотивация может оказаться малоэффективной. Вот сколько всего может интересовать сотрудника, кроме денег:

• увлекательная работа, интересные задачи;

• карьерный рост, учеба и развитие;

• работа с интересными людьми;

• справедливая оплата труда;

• поддержка со стороны руководства / хороший начальник;

• признание, оценка, уважение;

• льготы;

• возможность выполнять значимую работу и влиять на ее результаты;

• гордость за организацию, ее задачи и производимую ей продукцию;

• прекрасные условия работы и высокая культура коллектива;

• автономность, творчество;

• гибкий график работы, отсутствие дресс-кода;

• месторасположение;

• надежность и стабильность в работе;

• разнообразные задания (нет однообразия);

• работа, приносящая радость;

• принадлежность команде.

Исследования Robert Half International показали, что 76 % опрошенных отказались бы от карьерных устремлений в пользу гибкого графика работы. А 67 % сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима. Именно поэтому сегодня множество компаний начинают предлагать гибкий график работы. Это повышает удовлетворенность сотрудников и прибыль компании.

Как получить необходимую информацию о сотруднике руководителю? Задайте вопросы, и это даст вам не только понимание, но и повысит лояльность сотрудника, так как он почувствует, что о нем заботятся, его ценят. Спросите каждого сотрудника, что именно его мотивирует:

• Он хочет быть лучшим в своей области?

• Он с удовольствием приходит на работу, потому что у вас замечательная команда?

• Ему нравится работа, потому что он постоянно приобретает новые знания?

• Ему нужны деньги, а здесь хорошо платят?

• Он никогда не подводит людей, и его мотивирует страх совершить ошибку?

• Он любит решать сложные задачи?

• Его мотивирует достижение трудных целей?

• Он любит путешествовать, и работа предоставляет ему такую возможность?

• Он хочет чувствовать себя уважаемым и нравиться людям?

• Ему нравится общение, поэтому он любит презентовать клиентам вашу продукцию?

• Ему нравится высокое качество, которое присуще всему, что делает компания?

Итоги опроса и оценки мотивации. По результатам опроса составьте таблицу (пример приведен в таблице 4), в которой укажите мотивационный тип каждого сотрудника. Для выявления мотивирующих факторов можете воспользоваться следующими анкетами 4.1.

Ничто не вечно под луной, или когда вам пора менять систему мотивации для ваших людей

В каждый конкретный период жизни каждого сотрудника очень важен один определенный мотивирующий фактор и несколько второстепенных. Со временем мотивы могут меняться, так как происходит смена приоритетов, и существовавшая ранее мотивация теряет свой мотивирующий эффект. Обычно срок изменения мотива – около пяти – семи лет, а в сегодняшних условиях и того меньше. Например, для амбициозного начинающего специалиста в начале его трудовой деятельности наиболее важным может быть карьерный рост. Но когда человек уже сделал карьеру, на первый план выйдут другие мотивирующие факторы. Именно по этой причине любые решения в области мотивации персонала дают эффект на некотором временном отрезке. В дальнейшем эффективность того или иного стимула для человека снижается и необходимо менять систему мотивации. Почему так происходит? Все очень просто! После внедрения очередной мотивационной схемы работоспособность персонала на некоторое время повышается, а потом его чувствительность к новым стимулам снижается (он привыкает/адаптируется к новым стимулам) и возвращается к привычному для него КПД.

Например, Вы использовали тактику создания «комфортного пространства» для дополнительной мотивации сотрудников: изменили цвет стен, сделали перепланировку рабочих мест и сделали другие улучшения, для того чтобы создать сотрудникам более комфортные условия для работы. Результат на лицо – жизненный тонус сотрудников повысился, они действительно стали более активными, но… ненадолго. Прошел месяц, они привыкли к новой обстановке, и она перестала быть для них стимулом. Постепенно все ваши подчиненные вернулись к привычному для них уровню работоспособности.

Люди очень быстро адаптируются к любым изменениям и стремятся сохранить привычный для них порядок, действуя в соответствии со своими интересами. Комфорт и удобство для себя – вот основные цели, которые преследуют сотрудники. Поэтому придется постоянно разрабатывать новые решения для того, чтобы выводить их из состояния равновесия. Мотивация сотрудников – это непрерывный процесс, требующий постоянного участия руководителя. Ключевой момент – важно, чтобы сотрудник понимал, что о нем думают, заботятся, проявляют интерес.

Все обучаются по-разному. А вы знаете, как нужно обучать каждого из ваших сотрудников?

Мы уже описали два рычага управления сотрудниками: управление с помощью сильных и слабых сторон и управление с помощью мотивирующих факторов. Третье, что вам необходимо узнать о сотруднике, – это с помощью какого метода он обучается новому максимально быстро, его способ восприятия информации. Существует три способа обучения новому, каждый из которых требует от вас применения различных подходов в донесении информации. Выберете не тот способ подачи информации, и сотрудник вас не услышит.

Первый способ познания нового – аналитический. Человеку с аналитическим складом ума необходимо изучить максимум информации о предмете исследования, проработать каждую деталь, чтобы понять его суть. Аналитик никогда не возьмется за новую работу, в которой он предварительно не разобрался. Ему необходимо дать возможность погрузиться в изучение вопроса и не мешать проработать каждый его отдельный компонент. И после того, как предмет исследования будет изучен, он сложит все в целостную картину и сможет выполнить работу наилучшим образом.

Другой человек – полная противоположность первому, потому что обучается всему новому через практику – это второй способ. То есть для него наилучший способ обучения состоит в том, чтобы сразу же погрузиться в работу, а не в изучение того, как эту работу выполнять. Обучение происходит методом личных проб и ошибок в процессе выполнения работы, что является для него неотъемлемой частью обучения. Именно на собственных ошибках практик видит основу обучения. Этих людей нужно окунать в работу, и они в процессе обучатся, в отличие от аналитиков, которых нужно окунать в изучение и проработку информации, а после этого поручать новую работу.

Третий способ обучения – это предоставить человеку возможность увидеть, как выполняет работу от начала и до конца уже опытный сотрудник. Если вы хотите обучить такого человека, то оторвите его от книг и инструкций и приставьте к опытному работнику, который ему покажет, как он выполняет эту работу.

Задача руководителя хорошо узнать своих подчиненных и потребовать этого от своих менеджеров по отношению к их подчиненным. Для этого руководители устанавливают шефство над своими подчиненными.

Ваш план действий по работе со своими подчиненными

Разработайте себе план «Узнать каждого сотрудника как свои пять пальцев». Запланируйте на эту неделю три – пять встреч с подчиненными, которых необходимо узнать лучше. Для этого выделите себе время. Сделайте план встречи для себя, впишите те вопросы, которые вы хотите задать. Заведите заранее на них личное дело или тетрадь, куда вы будете заносить все необходимые сведения. Встретьтесь с сотрудниками в неформальной обстановке – за чашкой кофе и поболтайте с глазу на глаз о работе в компании. Запомните имена сотрудника, его детей, жены, домашних питомцев. Спросите, о чем он мечтает, о личных жизненных целях и интересах, о том, как он видит свою карьеру. Спросите его мнения, что можно улучшить в работе компании, их подразделения. Что мотивирует? Что держит в компании? Что может заставить уйти?

Добросовестно запишите все себе в блокнот (наедине, конечно).

На этой неделе сходите попить пивка/чаю и поговорить о личном.

Определите, с кем у вас состоятся беседы о личном на этой неделе. Составьте себе план – те вопросы, ответы на которые вы бы хотели получить в этой беседе, чтобы лучше узнать подчиненного.

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Профессионально управлять людьми: ваш успех в ваших взаимоотношениях. Как эффективно выстроить отношения с сотрудниками: несколько простых шагов

Все дело всегда во взаимоотношениях. Так было всегда. Так будет всегда. Основа основ в бизнесе – это взаимоотношения. Суть эффективного бизнеса – это эффективные взаимоотношения. Руководитель кирпичик за кирпичиком должен выстраивать и проверять состояние взаимоотношений непосредственно со своими подчиненными, клиентами и партнерами, давая постоянную оценку тому, насколько они успешно выстроены с каждым. Почему? Если говорить о взаимоотношениях с подчиненными, то держа людей в страхе, раздавая приказы, выполняя роль надсмотрщика или технического эксперта, вы добьетесь подчинения, и сможете выжать из сотрудников чуть больше эффективности, но вы не сможете добиться от них выдающихся результатов. Выдающиеся результаты смогут выдать люди, которые максимально вовлечены в процесс и всецело преданны руководителю, болеют душой за дело, а не люди, которые вынуждены исполнять приказы под страхом увольнения.

Что нужно для того, чтобы начать выстраивать взаимоотношения? Как мы уже сказали – необходимо уметь выстраивать отношения с людьми и не исключительно деловые. Огромная часть работы руководителя должна заключаться в управлении отношениями: с подчиненными, коллегами, собственниками, поставщиками, клиентами, партнерами. Знания и профессиональные навыки определяют лишь небольшую часть личной результативности руководителя. Решающий фактор результативного управления – умение работать с людьми и выстраивать с ними отношения, вести за собой. Потому что добиться максимальной вовлеченности людей в задачи компании, добиться максимальной их преданности, чтобы они болели душой за дело, возможно только если принимаешь людей со всеми их сильными и слабыми сторонами, усиливаешь первые и нейтрализуешь вторые, помогаешь человеку реализовать собственные цели. В разговорах с другими о людях отзываешься положительно, а критикуешь в глаза, а не за спиной.

Как сказал один из сотрудников: «Одним из важных признаков отличного лидера, с моей точки зрения, является то, насколько он на самом деле интересуется вашей жизнью. Например, если вы рассказываете ему о чем-то важном, происходящем в вашей личной жизни, он обязательно через какое-то время вспомнит об этом и спросит, какое развитие это получило. Это очень мотивирует. Мы понимаем, что являемся чем-то большим для него, потому, что есть отношения».

Выбрав работу руководителя, помните, что руководитель добивается результата руками других людей и поэтому все усилия руководителя должны быть направлены на результативность и успех команды. Ведь, если руководитель не сумеет правильно организовать коммуникации с подчиненными и между подчиненными в команде, то грош цена его планам – они не будут реализованы, будь они даже самыми гениальными.

Пример. Партнерский охват
Руководитель компании ввел для менеджмента использование принципа партнерского охвата. Это требует от каждого руководителя и менеджера взять себе «под крыло» до 10 сотрудников компании и наладить с ними не только профессиональный, но и личный контакт – познакомиться с их семьями, узнать их личные цели, выяснить, какие у них есть интересы и увлечения. Им необходимо узнать сильные стороны, мотиваторы, что заставит уйти или остаться, дети, возраст и составить отчет о встречах и внести в личное дело сотрудника. Это выстраивание связей и отношений между всеми сотрудниками. Все это должно быть отраженно в личном деле сотрудника.

Во время сессии оценки управленческого потенциала каждый руководитель должен дать характеристику своим подчиненным по установленным требованиям:

1. Рассказать о сильных и слабых сторонах каждого своего подчиненного.

2. Его мотиваторах.

3. Что удерживает в компании и может заставить уйти из компании.

4. Оценку результативности подчиненного и его потенциала роста (входит в 5 % самых лучших, 20 % лучших, 70 % середнячков или 10 % отстающих).

5. Карьерных целях и амбициях.

Удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудника своим руководителем – это фактор номер один, влияющий на умонастроение человека в отношении своей работы и на производительность.

Общайтесь с людьми. Общение – это тот «клей», который скрепляет сотрудников компании и менеджмент

Основой эффективного руководства будет системный ежедневный контакт с сотрудниками. Выстраивание любых отношений, в том числе рабочих, – это регулярное общение и общие интересы. Не жалейте времени на то, чтобы лучше узнать и понять человека. Потому что пока у вас с ним не выстроены отношения, вы не сможете на него влиять. Основу отношений с любым человеком составляет общение на основе общих интересов. В работе руководителя и сотрудника таким общим интересом и общей темой является работа, личная жизнь и интересы сотрудника, планы его развития, его цели. Руководителю при выстраивании взаимоотношений нужно проявлять повышенный интерес к деталям и подробностям жизни и работы сотрудника. Поговорив с подчиненными об их жизни, вы дадите им знать, что они интересуют вас как люди, а не только как работники. Вы откроете в них таланты, о которых даже не подозревали. Проявляйте интерес к людям искренне, иначе потеряете уважение. Люди быстро сориентируются и поймут, что все это очередные уловки и способ манипуляции. Искренний интерес руководителя очень много значит для людей. Кроме того, он поможет вам узнать их сильные и слабые стороны. Если, например, человек больше всего на свете не любит рутину, а вы его посадите работать с цифрами изо дня в день, то ничего хорошего из этого не получится, вы останетесь недовольны работой этого человека на этом месте.

Отношения с людьми не построить через приказы, распоряжения и официальные письма. Только общение с глазу на глаз. Так вы сможете задавать трудные вопросы, спорить, доказывать, обсуждать, видеть реакцию и эмоции человека. Вы не будете теряться в догадках о том, как ваши слова воспринимаются и воспринимаются ли вообще. Мы не предлагаем отказаться от любого вида общения, кроме общения с глазу на глаз, мы призываем, как минимум, важные вопросы решать только при личном контакте. Такие вопросы, как видение развития, цели компании, принципы работы и ценности, нельзя доносить, например, по электронной почте. Каждому человеку важно, чтобы его мнение, идеи были выслушаны и услышаны, его усилия были оценены по достоинству, – тогда он будет максимально вовлечен в процесс и эффективен. А как это можно обеспечить, как не при личном общении.

Пример. Как вы отдохнули…
Зная о том, что выход на работу после отпуска или больничного зачастую является для человека стрессовой ситуацией, руководитель компании взял за правило спрашивать у вернувшегося «в строй» сотрудника «КАК ВЫ ОТДОХНУЛИ?» или «КАК ВАШЕ ЗДОРОВЬЕ?». А сам сообщал им новости компании. Такое внимание со стороны руководителя позволяло сотрудникам почувствовать, что по ним скучали и ждали их возвращения.

Также руководитель знал, что центр большинства семей – дети и всегда проявлял неподдельный интерес к жизни детей своих сотрудников. Время от времени он даже сопровождал некоторых сотрудников на школьные мероприятия, в которых участвовали их дети. Кому-то такая забота покажется чрезмерной, но благодаря ей сотрудники сплотились и стали единой командой.

Общение в неформальной обстановке. Чтобы лучше узнать человека – пообщайтесь с ним в неформальной обстановке. На работе люди обычно держатся насторожено, стараются быть такими, какими их хотят видеть другие. Общаясь с ними неформально при других обстоятельствах, вы можете узнать, какие они на самом деле. Все, что вам нужно, – наблюдать за ними, задавать вопросы и выслушивать. И что важнее всего, пробовать разный подход в руководстве к каждому конкретному сотруднику. Пробуйте давать больше свободы или меньше, контролируйте чаще или реже, хвалите, давайте новые задания и предлагайте участие в различных проектах, расширяйте зону ответственности, бросайте вызов. Возьмите себе за правило ежемесячно проводить неформальное общение – «интервью» с несколькими своими подчиненными. Задавайте вопросы человеку (более детально, о чем говорить с сотрудником, указано в анкете для лучшего понимания своего подчиненного «Профиль сотрудника» (см. приложение)):

• Где вы провели детство, где вы учились?

• Чем вы любите заниматься в свободное время, каково ваше хобби?

• Кем мечтаете стать?

• О чем жалеете, что цените в жизни больше всего?

• В чем вы сильны, почему вы выбрали именно эту работу?

• Есть ли что-то, чем вы хотели бы заниматься, но никогда не хватает времени?

• Вам нравится работа в компании? Что бы вы изменили? Спрашивайте сотрудника о его мнении, давая понять, что вы цените его точку зрения: «Что бы вы сделали, будь вы на моем месте?»

• Если бы вы начали все с начала, что бы вы сделали иначе?

• Расскажите о поворотном моменте в вашей жизни?

• У вас было много достижений. Расскажите о том, чем вы больше всего гордитесь.

• Как бы вы обозначили свою личную философию в одной-двух фразах?

• Есть ли какие-то проблемы в данный момент? Могу ли я чем-то помочь?

Разумеется, эти вопросы надо задавать не в форме интервью. И даже если вы сможете расположить к себе прямо на первой встрече, все равно далеко не на все вопросы вы сможете получить ответы в ходе одной беседы, столкнувшись с настороженностью и скептицизмом сотрудника. На способах преодоления этой первой негативной реакции сотрудника мы остановимся чуть дальше. Сейчас хотим обратить внимание на то, что общаться с сотрудниками нужно не торопясь. Обязательно запоминайте их имена, если общаетесь впервые. Называйте сотрудника по имени. В процессе беседы ищите положительные черты в человеке. Заканчивайте разговор всегда на позитивной ноте, улыбнитесь, пожмите руку. Постарайтесь записать в блокнот все, что вы узнали. Позднее, вам нужно будет перенести полученную информацию в личное дело сотрудника. Сегодня же запланируйте пообщаться с кем-нибудь из своих подчиненных в неформальной обстановке, чтобы узнать о нем больше и начать выстраивать отношения!

Пример. Персонализация взаимоотношений
Генеральный директор: «Одна из наших сотрудниц, Наталья, сказала мне, что главное в ее жизни – дочь Александра. Они вместе занимаются альпинизмом и регулярно ездят в походы. Поэтому всегда, когда я ее встречаю, спрашиваю, как дела у Александры, какие горные вершины они покорили вместе в последнее время. По словам Натальи, раньше на ее увлечения никто никакого внимания не обращал, а поскольку я этим интересуюсь, то ей кажется, что я ее очень хорошо знаю. Персонализация взаимоотношений очень хорошо позволяет установить личный контакт.

Формальное общение. Выделяйте не менее 20–30 % своего рабочего времени на индивидуальную работу с сотрудниками

Концентрируйтесь на развитии привычки ежедневного управления сотрудниками, чтобы выстроить отношения с сотрудниками. В большинстве случаев 15 минут будет вполне достаточно, чтобы узнать, как идут дела у сотрудника. Если на одну встречу будет уходить 15 минут, то каждый день на протяжении часа вы сможете проводить по четыре встречи. Это приблизительно 20 встреч в неделю. Я думаю, это намного больше, чем вы проводили до этого. После первой встречи обязательно назначьте следующую встречу, не позднее чем через две недели. Поэтому, не откладывая в долгий ящик, выделите хотя бы час в день в качестве неприкосновенного запаса времени для управления сотрудниками. Зафиксируйте этот час в вашем ежедневнике. Не решайте никаких других задач в это время. Воспользуйтесь этим часом, чтобы заняться управлением сотрудниками. И прежде всего, этот час в день нужен вам лично для поддержания хорошей профессиональной формы.

Выделять время на общение с глазу на глаз необходимо с каждым сотрудником. Неправильным будет выбирать одних и тех же собеседников каждый день, только потому, что у вас с ними налажены взаимоотношения. Общайтесь с людьми регулярно, но не делайте разговоры с каждым сотрудником слишком длинными. Главное, о чем вам нужно позаботиться, – это сделать индивидуальные встречи запланированными, короткими, простыми и по существу. Если у вас разный график с некоторыми сотрудниками, задерживайтесь или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними. Если сотрудники работают в удаленных офисах – проводите телефонные, видео– или Skype-конференции. С каждым из подчиненных проводите такие конференции не реже чем раз в две недели. Заранее планируйте разговор и высылайте вопросы для обсуждения по электронной почте: «Вот что я планирую обсудить… Будьте готовы к разговору на темы А и Б». Затем отправляйте сотруднику электронное письмо, фиксирующее результаты обсуждения: «Вот о чем мы договорились… Необходимо сделать то и то в такие-то сроки…»

Час-другой в неделю выделяйте на неформальные беседы и в неформальной обстановке. Пусть эти беседы станут частью ваших задач управления. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников. Вы уверены, что у сотрудника все в порядке? Все равно проведите с ним 15 минут, чтобы удостовериться, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете. Когда же вы получите подтверждение, уделите время тому, чтобы отметить успехи сотрудника, развить его способности и настроить на еще более хорошую работу, убедиться, что он доволен и не собирается уходить. Сформируйте свой календарь неформального общения (таблица 5).

Корпоративные стандарты времени на работу с подчиненными. Для того чтобы сделать процесс работы с сотрудниками управляемым в масштабах компании, установите на уровне корпоративных стандартов нижнюю и верхнюю границы времени на индивидуальную работу с сотрудниками каждому менеджеру. Например, может быть установлено такое требование: «Руководство нашей компании рассчитывает, что в этом году индивидуальная работа с сотрудниками у вас отнимет не менее 25 и не более 35 часов в месяц». В дальнейшем каждый менеджер на основании утвержденного стандарта формирует свой график работы с подчиненными. Когда компания работает стабильно, можно выделять время для индивидуальной работы с сотрудниками не менее 20 и не боле 30 % своего рабочего времени. В случаях внедрения существенных преобразований и новых сложных проектов доля времени на работу с сотрудниками увеличивается до 40 % общего времени руководителя и выше. Выделив время для своих сотрудников, вы продемонстрируете, что они имеют для вас первостепенное значение. Каждая минута непринужденной беседы, каждый час отдыха от работы, проведенные с ними вместе, многого стоят.

Обедайте со своими сотрудниками. Не тратьте даром ни одного обеденного перерыва. С завтрашнего дня перестаньте ОБЕДАТЬ В ОДИНОЧКУ! Эффективно используйте свое обеденное время. А это, представьте себе, порядка 247 возможностей в год наладить контакт с нужными людьми и обсудить рабочие вопросы в середине рабочего дня. Поэтому каждый раз подсаживайтесь к разным сотрудникам и общайтесь. Говорите о работе, об обслуживании клиентов, о существующих проблемах…

Завтра же пригласите на обед кого-нибудь из ваших сотрудников. Послезавтра – руководителя из другого подразделения (компании). Обсудите с ними, как бороться с кризисом, что они делают для этого, а что – вы. Требуйте таких же действий от ваших менеджеров!

Пример. Совместные обеды
Руководитель инжиниринговой компании запланировал еженедельные обеды 10 директоров со своими 150 сотрудниками. Благодаря этому менеджмент установил эффективные связи с каждым сотрудником меньше чем за 3,5 месяца. За обедом менеджеры выясняют у сотрудников, чего им не хватает, чтобы выполнять свою работу лучше. Также менеджеры проводят звонки – экспресс-опросы в ходе решений сложных задач. Они звонят сотрудникам разных иерархических уровней по всей стране, чтобы узнать их видение проблемы и варианты ее решения. Подобная практика позволяет выбрать лучшее решение из всех возможных.

Говорит менеджер компании: «Я спускаюсь в столовую и когда вижу, что кто-то обедает один, прошу разрешения присоединиться и пообщаться. Это обычно сотрудники самых разных отделов. И я от них узнаю много чего нового. Чтобы помочь другим преуспеть в работе, иногда лучше ничего не предпринимать, а просто отойти в сторону и дать возможность проявить себя».

Как часто следует проводить встречи с сотрудниками

Мы уже писали, что не реже одного раза в две недели, но нужно смотреть по потребностям сотрудников. В начале большинству сотрудников может быть мало и двух встреч в неделю. Бывают случаи, когда наиболее прилежные сотрудники самостоятельно формируют список задач, разрабатывают пошаговые планы их реализации, предлагают вам служебные записки с кратким изложением плана встреч. С такими сотрудниками, которые хорошо справляются со своей работой, вы можете встречаться реже. Но если вы не будете проводить с ними хотя бы две встречи в месяц, вы не будете знать, как на самом деле обстоят у них дела. Вполне возможно, у них есть скрытые проблемы, о которых вы даже не догадываетесь, и которые в ближайшем будущем могут значительно отразиться на результатах их работы.

Менеджеры тренинговой компании проводят еженедельные получасовые встречи со своими сотрудниками. Повестку дня определяют сами сотрудники. Вопросы для обсуждения могут быть самые разные – от текущих задач до стратегических направлений развития и карьерного роста. Чтобы сотрудники могли как можно лучше подготовиться к встрече, им выдаются специальные анкеты.

Некоторым сотрудникам нужно больше внимания, чем другим. Например, некоторым сотрудникам требуется больше общения, если они работают над чем-то новым, по крайней мере, в первое время. Со временем частоту встреч можно уменьшать. Те сотрудники, которые работают недостаточно хорошо, также нуждаются в более частых встречах. Возьмите за правило проводить встречи с такими сотрудниками на ежедневной основе до тех пор, пока проблема не исчезнет. Бессмысленно тратить часы своего времени на болезненные расспросы, обвинения или признания. Сделайте данные встречи предельно короткими, результативными и постоянными. Один из возможных вариантов графика коммуникаций с ними – проводить короткие подготовительные встречи сразу по приходу на работу: «Доброе утро, Николай! Ваш рабочий день длится восемь часов, так? Вот что я хочу от вас – сделайте, пожалуйста, сегодня: А, Б, В и Г. Вот вам памятка со списком дел. Вы готовы?» Этот разговор помогает сотрудникам настроиться на выполнение текущих заданий и не должен длиться более пяти – семи минут. Как показывает практика, подобные напоминания кардинальным образом влияют на эффективность сотрудников. Большая вероятность того, что дела у сотрудника идут плохо, потому что он получает недостаточно обратной связи и поддержки с вашей стороны. Скорее всего, когда диалог между вами наладится, 90 % проблем с работой исчезнут, словно их никогда и не было.

Сколько общаться с отстающими. Некоторые сотрудники могут работать значительно хуже остальных. При отсутствии постоянных наставлений с вашей стороны они тут же замедляют темп и теряют сосредоточенность. Таким сотрудникам требуется намного больше внимания. Но не стоит идти у них на поводу слишком долго. В какой-то момент вам нужно будет остановиться и принять радикальное решение – перестать расходовать время на данного сотрудника и найти на его место более способного, умелого и мотивированного. Иногда, в условиях дефицита компетентных специалистов, единственным выходом из ситуации является интенсивное наставничество. Но в большинстве случаев более простым и эффективным решением будет поиск человека с соответствующим уровнем квалификации.

Первая реакция сотрудников на желание выстроить отношения – настороженность и скептицизм

Конечно, к вашим первым попыткам установить контакт, сотрудники скорее всего отнесутся настороженно и с известным скептицизмом. Особенно если ранее вы не отличались такой общительностью. Поэтому начинайте работу в данном направлении с маленьких шагов. Подходите к сотрудникам в офисе, спрашивайте, проявляйте интерес и озабоченность, предлагайте помощь, оказывайте поддержку. Помогайте людям в развитии их навыков, знаний и способностей. Желательно определять ситуации, в которых ваше наставничество будет полезным, раньше, чем вас прямо об этом попросят. Постепенно такие встречи станут привычным для всех явлением.

Не разговаривайте с сотрудниками о чем попало, превратите коммуникации с ними в эффективный инструмент их деятельности! Задавайте больше вопросов: «Каковы сегодня ваши приоритеты? Что вы сегодня собираетесь сделать по плану X? Что вы обычно делаете, выполняя задание Y? Сколько времени это занимает?» В конце дня спрашивайте у людей: «Над чем вы сегодня работали? Как далеко продвинулись в выполнении задания Y?» И не говорите слишком много, больше слушайте. Если вы освоите эту практику, вы начнете получать очень ценную обратную связь от ваших сотрудников. Возможно, некоторых из них озадачит сам факт того, что вы задаете вопросы. Это явный признак того, что вы уделяли недостаточно внимания вашим подчиненным. Некоторые из них будут отвечать расплывчато. Другие скажут больше, чем вы могли бы предположить. Вы начнете узнавать, кто что делает, как, почему и когда. Слушайте и запоминайте. Разработайте для себя удобную форму для фиксирования полученной информации. Помните, на этом этапе вы лишь собираете информацию.

Со слов руководителя: «Знакомство с каждым членом команды в отдельности сделало больше, чем выработка инновационных решений и совершенствование процесса работы в целом. Мне неприятно это признавать, но для меня слушание не было привычным процессом. Я не слушал. Я просто дожидался момента, когда наступала моя очередь отдавать приказы».

Взаимоотношения окончательно сложатся лишь тогда, когда ваши беседы с сотрудниками станут регулярными и начнут приносить конкретные плоды (они увидят их эффективность). Особенно люди проникнутся к вам доверием, когда поймут, что если вас попросили о помощи и вы пообещали помочь, то вы выполняете данное обещание немедленно – сотрудники должны видеть, что ваши слова не расходятся с делом, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово. Выполняйте все, о чем вы договорились. Только тогда ваша команда и каждый сотрудник поймут, что вы действительно стремитесь установить контакт, а не произвести впечатление в личных интересах.

Ниже приведены самые полезные рекомендации, как проводить беседы, и, в частности, как минимизировать настороженность сотрудников:

• не навязывайте сотрудникам своего единственно правильного мнения;

• помогайте сотрудникам думать, приводя аргументы, а не только свои выводы;

• не пытайтесь заставить их что-то сделать, а вовлекайте в задачу и в принятие решения;

• просите от них варианты решения проблемы, а не пытайтесь навязывать свои;

• подводите их к необходимости взять на себя обязательство действовать;

• обсуждайте с подчиненными последовательность их шагов: «Каким будет твой следующий шаг? Как ты планируешь предпринять его?»;

• помогайте сотрудникам отделять логику от эмоций;

• критикуйте и корректируйте действия сотрудников спокойно, без криков, не переходя на личности; применяйте чувство юмора в сложных ситуациях, чтобы снять напряжение;

• находите решения там, где сотрудники их уже не видят;

• находите возможность искренне похвалить сотрудника за то, что у него получается лучше всех;

• будьте позитивны. Создавайте в коллективе благоприятный психологический климат. Эмоции передаются легко, так что от вашего настроения зависит настроение окружающих. Демонстрируйте энтузиазм и драйв – они заразительны и увлекают за собой. Не скупитесь инвестировать краткосрочную прибыль в улучшение рабочей атмосферы;

• выражайте уверенность в успехе. «Вы превосходно справлялись и с более сложными проблемами. Не сомневаюсь, что вы справитесь и с этим. В любом случае можете рассчитывать на мою помощь».

• соблюдайте достигнутые договоренности на встрече. Всегда делайте то, что пообещали. Желательно моментально. Это покажет, что вы обязательны, и будет устанавливать определенный стандарт к их подходу к работе;

• регулярно говорите о своем видении и принципах, чтобы люди знали вашу позицию;

• будьте требовательны, и доносите, что ваши требования основаны на общих интересах, а не на ваших личных.

О чем говорить с сотрудниками: разговоры о работе и нужны ли вам разговоры о личном

Эффективность, качество, стандарты работы

Тема вашего разговора с сотрудником должна зависеть от того, что вы хотите получить от него в ближайшем будущем. Поэтому четко определите, что вам нужно от этого сотрудника:

• повысить эффективность;

• улучшить качество;

• добиться соблюдения стандартов работы;

• улучшить показатели.

Если вы хотите, чтобы сотрудник работал эффективней, – выясняйте у него, на что он больше всего тратит время и как изменить процесс, чтобы уменьшить затраты времени. Если хотите, чтобы он улучшил качество своей работы, говорите о том, на каких этапах возникает брак и как его уменьшить.

Пока не сформировались отношения, работа сотрудника и его результаты – это общее, что у вас есть. Говорите о работе, которая была проделана сотрудником и которую еще предстоит проделать. Говорите о том, как избежать подводных камней. Говорите о целях, сроках выполнения, стандартах и правилах. Не ждите возникновения проблем – нарушения сроков, плохого качества, недопустимого поведения в обращении с клиентами и коллегами, чтобы поговорить с сотрудником. Когда общению предшествуют проблемы, в отношениях уже присутствуют отрицательные эмоции, и результативность общения резко снижается. Поэтому налаживать контакт с сотрудниками нужно заранее. Шаг за шагом. Сосредоточившись на конкретных деталях.

В самом обычном ежедневном общении ваше воздействие на людей велико и оставляет след. Ваш минутный разговор с кладовщиком, водителем или бухгалтером может оставить после себя неприятный осадок, а может вызвать у них улыбку и тем самым озарить их день. Выбор за вами! Воодушевляйте и мотивируйте людей каждый день!

Общайтесь с каждым сотрудником: поставьте его в известность о том, что вам нужно от него, взамен обязательно поинтересуйтесь, что он в свою очередь ждет от вас. Важно только одно – не устраивайте спонтанных встреч, если вы собираетесь говорить о работе. Определите для себя заранее тему беседы, что важно сказать и на что необходимо обратить внимание.

Не забывайте говорить о личном

Вы должны интересоваться личной жизнью своих подчиненных. Большинство руководителей считает, что незачем тратить время на разговоры на личные темы, когда и рабочих вопросов более чем достаточно. Они практически ничего не знают о жизни своих сотрудников за пределами работы. Они не в курсе того, что, например, Ирина очень хочет накопить денег и купить однокомнатную квартиру в районе рядом со своими родителями. Они не знают, что Максим хотел бы иметь несколько свободных пятниц летом, чтобы заниматься спелеологией, а в январе несколько дней отпуска, чтоб покататься на сноуборде. И уж точно они не знают, что Валерия предпочитает, чтобы ее звали Лерой. Таким руководителям неинтересны их подчиненные, им все равно, что их мотивирует, какие у них сильные стороны. Даже когда случайно сотрудник заговаривает о чем-то личном, руководители сразу теряют интерес к разговору, считая это пустой тратой времени. Такие руководители считают, что сотрудники могут оставить свои личные проблемы и радости за рамками офиса, а в рабочее время превращаться в высокопроизводительный станок.

Возможно, и вы сомневаетесь в том, что руководитель должен говорить о личном, считаете лишним обсуждать эти мелочи. Мы придерживаемся другого подхода, потому, что в реальной жизни все мы – прежде всего люди, со всеми нашими заботами, тревогами и радостями. Да, иногда, кажется, что реальные профессионалы это люди, которые одержимы своей работой и ни о чем, кроме работы, думать не могут. Но это заблуждение. Каким бы талантливым и профессиональным не был человек – он прежде всего человек, а не бездушный робот или производственный станок. У каждого есть своя личная жизнь, радости и печали, проблемы и эмоции, которыми они хотят делиться, общаясь с коллегами. Конечно, некоторые люди любят прятаться в свою работу и избегать личных эмоциональных обсуждений. У вас может возникнуть мысль, что некоторые люди не хотят, чтобы вы что-то знали об их эмоциях. Но на самом деле вы не можете отделить человека, переживающего какие-то эмоции, от специалиста, выполняющего конкретную работу. Это – один и тот же человек, а не запрограммированный робот. Мы уверенны, что невозможно построить успешную компанию, где каждый член команды всегда исполняет только свою бизнес-роль и взаимодействует с другими исключительно по рабочим задачам, исключительно на рациональной основе. Вам не удастся повысить мотивацию команды до тех пор, пока вы в каждом не увидите личность. Это означает, что вам необходимо выстраивать отношения с каждым сотрудником, предварительно установив индивидуальный контакт с каждым сотрудником. И в этом вопросе особенно имеют значение мельчайшие детали, а самое главное, что такое внимание и забота не стоит ни копейки, а эффект колоссальный – вы получите лояльных сотрудников, готовых выложиться по максимуму ради достижения задач, которые вы перед ними поставите. Помните, людям важно, чтобы к ним относились как к личностям, а не как к бездушным роботам.

Пример. О важности личного общения
В IT-компании анализ и планирование работы с персоналом проводится на ежеквартальных сессиях. Руководители всех уровней организации обсуждают с вышестоящим менеджментом каждого из своих сотрудников: его сильные и слабые стороны, потенциал и готовность к очередному повышению. Такие сессии позволяют топ-менеджменту компании регулярно получать актуальную информацию обо всех сотрудниках и своевременно выявлять таланты, за счет чего формируется оптимальный руководящий состав. Кроме того, эти обсуждения дают возможность проверить менеджеров компании на знание своих подчиненных.

Каким образом? В ходе одного из таких диалогов директор компании обсуждал с менеджером среднего звена Ивановым И. возможности перевода его подчиненного, Петрова П., на руководящую должность. Менеджер охарактеризовал Петрова П. как профессионального и опытного члена команды, который отлично справляется со своими обязанностями и вполне готов продвигаться по карьерной лестнице. Однако все это были достаточно общие фразы. На вопрос: «До какого уровня способен расти этот сотрудник?» менеджер ответить не смог. А поскольку повышение в данном случае было связано с переездом в другой город, директор резонно задал менеджеру еще целый ряд вопросов: «Готов ли Петров П. к переезду?», «Есть ли у него семья и как она воспримет переезд?», «Где работает его жена?», «Сколько лет детям?» Диалог зашел в тупик.

Таким образом, выяснилось, что менеджер по сути ничего не знает о своем сотруднике, несмотря на то, что руководит им уже более трех лет. Ведь все эти нюансы может знать только руководитель, который интересуется своими подчиненными и не пренебрегает личным общением с ними.

Сформируйте и озвучьте свои ожидания от работы каждого сотрудника

Вам может казаться, что все вокруг очень хорошо понимают вашу роль, но мы на своем опыте убедились: точек зрения на то, что вы должны делать, будет ровно столько же, сколько и людей. Поэтому вам надо прийти к соглашению о взаимных ОЖИДАНИЯХ и вашей роли как с теми, кто вам подчиняется, так и с теми, кому подчиняетесь вы. Проясните ОЖИДАНИЯ друг друга. Самая распространенная причина провала руководителей – отсутствие предварительных договоренностей о том, что они ожидают от подчиненного!

Научитесь понимать ПОТРЕБНОСТИ своих людей. Каждый руководитель должен понимать, что думают и чувствуют ваши люди. Работая с людьми, вы должны осознавать, что всем им присущи общие желания и стремления:

• Каждый человек хочет быть успешным и оцененным по достоинству, поэтому помогайте людям расти профессионально, развиваться, добиваться результатов и поощряйте даже небольшие результаты – это добавит энергии и драйва в работе; качество и профессионализм ваших сотрудников – это постоянная – «24/7» – приверженность руководства предприятия принципам повышения квалификации всех без исключения сотрудников. И вы получите 100 % подчиненных, которые будут:

• Преданы общему делу! Заинтересованы в результатах!

• Профессионально расти! Учиться!

• Перестанут сопротивляться новому, потому что перестанут бояться нового и начнут верить в себя!

• Самостоятельны! С независимым мышлением!

• Уметь работать в команде! Уделять значительное внимание работе!

• Каждый человек стремится к лучшему завтра – дайте им его видение того, что ждет компанию и каждого ее сотрудника.

• Каждый сотрудник хочет знать направление движения и способы достижения лучшего завтра, поэтому показывайте им путь, разбивая его на маленькие этапы, одним словом, разрабатывайте планы действий по достижению этого будущего.

• У каждого человека случаются эмоциональные спады и профессиональное выгорание, поэтому помогайте им их преодолеть; люди это оценят и будут вам преданны, понимая, что на вас можно положиться в трудную минуту.

• Не забывайте узнавать об атмосфере в коллективе и личных ощущениях от работы. Например, компания-дистрибутор к каждой распечатке по зарплате для каждого сотрудника прилагает анкету с четырьмя вопросами: «Доволен ли сотрудник своим финансовым пакетом?», «Что он думает о других сотрудниках?», «Что он думает о своих навыках?», «Что он думает об атмосфере в коллективе и общем впечатлении о работе?»

Пожалуйста, снизьте запланированные капитальные затраты на 20 %. И потратьте эти средства на людей: их обучение, мотивирование и признание.

Выясните устремления своих сотрудников. Обсудите с ними их карьерные и жизненные цели, стремления и ожидания

Организуйте встречу с каждым сотрудником для обсуждения карьерных перспектив и устремлений сотрудника. Вам необходимо заботиться о повышении производительности сотрудников, их постоянном профессиональном росте и развитии. В лидирующих компаниях каждый сотрудник имеет план собственной карьеры. Ему известна его стоимость и ценность как специалиста. Он знает, как ему нужно развивать себя и какие шаги необходимо предпринять для дальнейшего продвижения по службе. Когда сотрудник знает, какие перспективы он имеет и что ему нужно делать для того, чтобы достичь более высоких должностей, его это мотивирует иногда больше, чем банальное повышение зарплаты. Проявляйте искренний интерес к тому, чего в своей карьере (и жизни) хочет добиться каждый член вашей команды. Вспомните каждого сотрудника в вашей команде. Может, от вас недавно ушли ценные люди или кто-то сказал, что собирается уйти? Есть ли те, чей талант и потенциал не раскрыт? Если на любой из этих вопросов вы ответите положительно, то скорее всего проблема в том, что вы не сумели уделить достаточно внимания тому, чего эти люди хотят.

Пристальное внимание к тому, чего люди хотят достичь в своей жизни, – это важнейшая часть роли руководителя. Зная цели и устремления своих сотрудников, вы получите доступ к «кнопкам», которые позволят эффективно ими управлять. Они позволят руководителю знать, что будет мотивировать сотрудника, к чему он стремится, руководствуясь точной информацией, а не собственными предположениями. Именно индивидуальный подход позволяет увидеть в каждом личность. Имея максимум информации о человеке, вы сможете подобрать к нему ключик и поможете ему работать максимально эффективно. Если ваши подчиненные увидят, что вы искренне хотите побольше узнать о них, чтобы помочь им раскрыть их потенциал и сильные стороны в работе, сформировав для них индивидуальные цели и план развития, они перестанут бояться такого интереса с вашей стороны и со временем позволят вам узнать о себе очень многое.

План индивидуального развития

В преуспевающих компаниях каждый сотрудник работает так, будто действует по выверенному плану создания собственной карьеры. Ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы совместно с каждым сотрудником разработать его долгосрочные цели. Это не значит, что вы должны дать вашим подчиненным детальный план продвижения вперед, – каждый сотрудник должен разработать его для себя сам. Многие руководители заблуждаются, думая, что должны сами составить план развития своих подчиненных. Безусловно, если у компании есть стратегия, то существуют и требования по развитию конкретных компетенций (навыков и умений) на конкретной должности в ближайшем будущем. Ваша задача как руководителя состоит не в том, чтобы дать членам своей команды детальный план движения вперед, а в том, чтобы каждый разработал его для себя сам. Именно план профессионального развития, разработанный самим сотрудником, но с вашим участием, повышает шансы воплотить его в жизнь.

Как сформировать план индивидуального развития?

Справиться с этой задачей вам поможет всего лишь грамотно выстроенная с глазу на глаз беседа. Пообщавшись с сотрудником, попросите его сформировать личные цели, которые необходимо вписать в его собственную книгу целей. Это может быть обычная тетрадь, где записаны все его цели и необходимые действия по каждой из них. Причем действия по достижению целей должны выполняться на ежедневной основе. Сотрудник должен выбрать одну-две приоритетные цели на ближайший период и работать над их достижением каждый день. По каждой цели должны быть определены показатели, которые будут свидетельствовать о степени достижения цели. Это будут обязательства, которые сотрудник берет на себя. Обязательства, в том числе по профессиональному развитию и росту.

Итак, руководителю нужно провести общение с глазу на глаз с сотрудником, чтобы выяснить его цели и устремления. Что нужно спрашивать? Руководитель должен выяснить у каждого сотрудника информацию не только о том, как сотрудник видит свою карьеру и личностное развитие, но и о том, как улучшить работу команды, в которой он работает, и свою лично. Перечень основных вопросов приведен ниже:

• Как вы считаете, что в течение ближайших нескольких лет сможет повысить вашу ценность как профессионала?

• Готовы ли вы совершенствовать свои навыки и знания в той или иной области?

• Есть ли у вас стремления стать экспертом в отдельной технической или отраслевой сфере? Если вы не будете пытаться объять необъятное, то, за два-три года будете экспертом в выбранной области. Ведь вы можете добиться высшей компетентности только в одной из этих областей, а не во всех одновременно. Сделайте свой выбор. Для достижения успеха требуется только умение сосредоточить усилия – поставьте перед собой ясную цель и каждый день делайте шаг в этом направлении. Все, что от вас могут потребовать здесь, – чтобы вы выбрали карьерную цель и работали над ее достижением.

• Что бы вы хотели сделать для поднятия собственной ценности в глазах коллег?

• Какой поддержки вы ожидаете от руководства компании и своего непосредственного руководителя?

• Какие формы повышения квалификации и совершенствования навыков пошли бы вам на пользу?

• В чем в настоящий момент заключается ваше наивысшее достижение как профессионала? За что вы испытываете гордость сейчас?

• Каков круг интересов во внерабочее время? Каковы хобби и увлечения каждого сотрудника?

• Чем живет ваша семья?

• Какие, на ваш взгляд, черты присущи хорошему руководителю?

• Нужен ли наставник? Если да, то в какой мере и в какой сфере?

• Какова ваша личная оценка своих профессиональных качеств?

• Эффективно ли, по вашему мнению, функционирует команда? В чем кроются резервы?

• О чем вы мечтаете, каковы карьерные и личные жизненные цели, каков потолок их амбиций – кем вы себя видите через 3, 5 и 10 лет?

• Каковы ваши жизненные приоритеты?

• Какая частота контроля для вас будет максимально комфортной?

• Опишите пару стрессовых ситуаций и ваше поведение в ней?

• Что вызывает в вас самые сильные эмоции: положительные и отрицательные?

• Какая работа вам по душе: требующая скрупулезности, коммуникаций или аналитическая?

• Какой стиль руководства вам больше подходит для эффективной работы?

• Что вас удерживает в вашей компании, чем вас можно переманить в другую компанию!

Применяя такой подход, руководитель передает рычаги управления личной карьерой сотруднику. По результатам обсуждений карьерных устремлений разделите сотрудников на несколько групп в зависимости от степени их целей, стремлений и возможности их реализовать. Прежде всего, обращайте внимание на сотрудников с ярко выраженными амбициями, желающих подняться по карьерной лестнице, стремящихся найти достойное применение своим способностям. Во вторую очередь определите тех, кто мог бы себя проявить в большей мере, но сейчас по какой-то причине зарывает свой талант в землю. Тех, кто недостаточно себя раскрыл и мог бы проявить себя больше. Определите, у кого из сотрудников необоснованно завышены амбиции. Полученная информация позволит определить, что вам как руководителю необходимо делать для поддержания у коллег желания активно работать. Задавая эти вопросы заранее, вы, кроме всего прочего, сможете заранее предпринимать меры для удержания людей, а не когда сотрудник уже написал заявление об уходе.

Напишите перечень ваших амбициозных сотрудников, которых интересует профессиональное развитие и карьерный рост:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Составьте план действий на текущий год с каждым и по каждому списку.

Если вы поняли, что вы мало знаете о своих сотрудниках, то у вас есть возможность это исправить и узнать больше о своей команде. И, как вы поняли, вам нужно скорее заводить личное дело сотрудника (книгу): «Сотрудник: Петров Николай – личный профиль, руководство для руководителя». Изучайте своих людей целенаправленно и системно. Каждый месяц, просматривая личное дело сотрудника, спрашивайте себя, что конкретно вы сделали за текущий месяц в отношении него и его потребностей в развитии.

Для руководителя очень важно проявлять заботу об успехе, профессиональном росте и развитии своих подчиненных. Это означает, что в карьере и успехе своих подчиненных вы должны быть заинтересованы так же, как в своей собственной карьере и собственном успехе. Так же рьяно заботьтесь о профессиональном росте, развитии и успехе подчиненных, как о собственном преуспевании. Только руководитель, который изо дня в день показывает, что он костьми ляжет за своих подчиненных, может ожидать, что ради такого начальника подчиненные будут «вкалывать» не за страх, а за совесть. Для этого необходимо знать о сотруднике как можно больше: его жизненных целях, устремлениях и приоритетах. Выстраивание отношений, конечно, потребует времени и сил, но это того стоит. Не зная толком своих подчиненных, вы будете импровизировать вслепую, руководить во многом наугад и часто ошибаться, принимая решения по кадровым вопросам.

Станьте наставником для своих людей

Наставник делится опытом со своим подопечным, дает ему конкретные советы и указания, помогает реализовать скрытые в нем резервы. Наставник всегда знает, когда лучше вмешаться, а когда отойти в сторону. Наставник не дает готовых советов, а подталкивает своих подчиненных к самостоятельному принятию решений, стимулируя их тем самым развиваться профессионально и личностно. Действуйте как наставник в случаях, когда кто-то из ваших подчиненных:

• недостаточно ясно представляет пути и способы профессионального роста;

• обращается к вам за советом, помощью или поддержкой;

• приступает к выполнению новой задачи;

• пребывает в состоянии тревоги, недоумения или разочарования;

• проявляет желание совершенствовать свои навыки;

• не соблюдает в своей работе общепринятых стандартов;

• негативно относится к своей работе и заряжает пессимизмом других.

Когда ваши люди добиваются успеха – это их успех. Отойдите в тень – даже если своим успехом они обязаны исключительно вам, потому что, становясь победителем, человек ощущает в себе силы двигаться к новым высотам. Проведите пару часов, работая с кем-нибудь из своих подчиненных. Поставьте себя на его место и попробуйте оценить, какой вы начальник. Как вам кажется, какое впечатление вы на него производите? Вам самому понравилось бы работать с таким человеком, как вы?

Составьте список из трех – пятерых человек, для которых вы сможете стать наставником и передать свой опыт. Перечислите три успеха и три неудачи, которыми вы могли бы с ними поделиться. Определите навык, который вы хотите развить у ваших подчиненных в ближайший месяц. Определите время на наставничество, например в пятницу с утра и до обеда. Общайтесь, учите, приглашайте на обед. Выберите полдня или день в неделю для передачи опыта. Требуйте этого же от ваших менеджеров.

Помогите реализовать им цели и мечты их жизни

Мечты занимают центральное место в жизни каждого из нас. Ваша задача как лидера – помочь людям их осуществить. Это самое важное, что вы можете для них сделать, чтобы завоевать их лояльность и преданность. Ваши действия после того, как вы уже узнали, о чем человек мечтает, чего хочет добиться, в том числе в вашей компании:

1. Подбодрите его. Выразите уверенность в том, что он с этим справится. Дайте конкретику, а не отделывайтесь общими шаблонными фразами. Укажите, какие качества, вы считаете, помогут ему в его достижениях.

2. Выясните, какие трудности он видит на пути к своим целям.

3. Предложите конкретную помощь в тех вопросах, где однозначно сотрудник сам не справится. Ваше искреннее желание поддержать человека в осуществлении его замыслов не оставит его равнодушным.

4. Выполняйте взятые на себя обязательства, в противном случае потеряете доверие. А весь интерес, который вы проявляли до этого, будет воспринят не иначе как манипуляция. Если вы выразили желание помочь человеку, не отказывайтесь от своего намерения ни под каким предлогом.

5. Сделайте все, что в ваших силах, чтобы человек добился цели.

Но как же вам помочь сотрудникам, если вы не знаете их устремлений? Прислушивайтесь к людям, расспрашивайте об их заботах, наблюдайте, на что они тратят свое свободное время и деньги. Только когда вы поймете приоритеты и интересы в жизни человека, вы сможете помочь ему реализовать его мечты и чаяния. Узнав, в чем заключаются потребности людей, старайтесь им помочь. Выясните в течение месяца, о чем мечтают ваши подчиненные, и помогите им превратить мечты в реальность.

Протестируйте себя следующим образом. Назовите троих – пятерых сотрудников, которым вы лично помогли вырасти в профессиональном плане за последний год. Вспомните, какую должность каждый из них занимал в начале года, какую занимает сегодня и к чему придет через 12, 24 и 60 месяцев. Детально опишите вашу стратегию профессионального роста сотрудников в каждом случае. Припомните о самом большом за последний год разочаровании, связанном с профессиональным ростом сотрудников, – оглядываясь назад, смогли бы вы сделать или сделали бы вы что-либо иначе? Вспомните о вашем самом грандиозном триумфе, связанном с профессиональным ростом сотрудников, и о катастрофической неудаче за последние десять лет. Какие три важные вещи, имеющие отношение к профессиональному росту подчиненных, вы поняли для себя за это время?»

Прямо сейчас отложите все дела и составьте список из троих – пятерых человек, которым вы лично помогли значительно вырасти в профессиональном плане за последние 24 месяца. Составьте список подчиненных, кому вы планируете помочь в реализации мечты и карьерных планов в ближайшие 24 месяца! Составьте укрупненный план тех мероприятий, которые вы собираетесь провести в этом направлении.

Планирование работы с вашими сотрудниками. профессиональные рекомендации

С чего вам начать? Как следует подготовьтесь: соберите о сотрудниках информацию, которая поможет вам лучше понять их потребности и стремления. Выделите несколько часов и продумайте, как будете развивать каждого подчиненного в этом году. Запишите это в свой план по развитию подчиненных. Внесите эту информацию по каждому в личное дело сотрудника. Потом проведите неформальную встречу с каждым из сотрудников, выразите свою искреннюю заинтересованность в их судьбе, установите с ними личные взаимоотношения. Ваш долгосрочный успех как руководителя невозможен без их качественной работы. А высокие результаты каждого из ваших сотрудников очень сильно, намного сильнее, чем вы можете предположить, зависят от вашего искреннего внимания и одобрения. Поэтому больше общайтесь со своими людьми. Сделайте индивидуальные встречи упорядоченными, короткими, прямолинейными и простыми. При этом следует помнить, что частота и продолжительность встреч – постоянно меняющиеся переменные. Уделяйте сотрудникам достаточно внимания, но не увлекайтесь чрезмерно педагогической деятельностью, в тех случаях, когда это совершенно не оправдано, когда вы понимаете, что результатов от этого человека на этом месте никогда не будет. Следующий ключевой фактор успеха во взаимоотношениях с сотрудниками – умеренность. Не стоит перегибать палку и по любому поводу проводить встречи. Найдите оптимальный баланс и точно определите время, которое вы будете выделять на общение с сотрудниками. Можете разделить время общения с сотрудниками на формальное и неформальное общение: обсуждение и контроль рабочих заданий и проведение неформальных встреч и бесед.

Составьте свой план первоочередных действий. Он должен предусматривать:

1. Перечень сотрудников и ваши задачи по работе с ними.

2. Время для неформальных бесед с каждым сотрудником.

3. Неформальное выявление мотивирующих факторов, личных интересов.

4. Обсуждение долгосрочной перспективы их работы и целей, которые они перед собой ставят. Связь их целей и задач и целей бизнеса.

5. Индивидуальный план развития (ИПР) для каждого сотрудника (особенно ключевых сотрудников).

6. Возможности и права «требовать выполнения взятых обязательств».

7. После выяснения всего перечисленного постоянно спрашивайте себя: «Как я должен руководить этим человеком?»

Определите пятерых человек, укреплению отношений с которыми вы посвятите три последующие недели. Запишите их имена, а также причины, по которым вы решили улучшить эти отношения, как вы будете это делать и в какие сроки. Такая практика является еще одним аспектом процедуры постановки целей и очень эффективно работает на укрепление отношений.

Пример. Еженедельное посещение ресторанов своей сети
Руководитель сети ресторанов быстрого питания еженедельно посещает рестораны своей сети. Во время посещения он подходит к каждому сотруднику на несколько минут пообщаться. За это время он успевает запомнить имена всех сотрудников, что, несомненно, воодушевляет их, особенно когда он называет их по имени при очередном посещении и вспоминает детали прошлой беседы.

Следующие шаги:

• спланируйте встречи с сотрудниками на текущую неделю (день);

• ограничьтесь четырьмя-пятью сотрудниками в день;

• определите цели и результаты беседы с каждым сотрудником;

• ваши встречи должны быть недолгими, не более 15 минут;

• встречайтесь со всеми сотрудниками не реже, чем раз в две недели;

• не забывайте спланировать неформальную часть беседы, чтобы узнать о сотруднике больше (жизненные цели, карьерные устремления, мотивирующие факторы);

• подготовьте систему ежедневного мониторинга деятельности сотрудников.

Определяя оптимальные дни и часы для коммуникаций с сотрудниками, вы можете руководствоваться особенностями организации работы, динамикой настроения – вашего и сотрудника или спецификой обсуждаемых вопросов. Составьте детальный план работы с сотрудниками (таблица 6).

Примерная схема проведения беседы. Индивидуальное общение с глазу на глаз на рабочие вопросы должно быть вами продумано заранее. Вот примерная схема его проведения:

a) определите навык, над которым следует сотруднику работать. Допустим, вы понимаете, что у этого сотрудника проблемы с планированием. Прежде чем пригласить сотрудника к себе, составьте список вопросов, с помощью которого сотрудник сможет рациональнее использовать свое время;

b) начните индивидуальную встречу на позитивной ноте. Всегда требуйте от сотрудников большего и вселяйте в них веру, что им это по плечу. Приободрите подчиненного искренними словами, подчеркнув, как и в чем улучшилась его деятельность с момента вашей последней встречи. Не скупитесь на похвалы. Поговорите о позитивных изменениях. Оцените только индивидуальный прогресс вашего собеседника, сравнивая его результат с прошлой вашей встречей;

c) продемонстрируйте понимание личной ситуации сотрудника. Поинтересуйтесь у человека, почему он работает так много, засиживаясь допоздна на работе. Обсудите его цели. Какие временные рамки он устанавливает для себя. После этого разделите цели на более мелкие – понятные и короткие этапы;

d) определите область, которую ему необходимо развивать. Расскажите сотруднику, какие области работы нуждаются в улучшении. Но сделайте это после того, как выскажете положительные ожидания о том, что он сможет справиться и с более сложными задачами. Скажите, что у вас есть некоторые идеи по поводу достижения его целей. Представьте идеи по планированию его времени;

e) не отходите от плана:

• быстро переходите к сути вопроса;

• опишите проблему, которую вы хотите исправить;

• выслушайте, что думает об этой проблеме сам сотрудник;

• постарайтесь достичь согласия, в чем заключается проблема;

• предложите свои идеи по поводу разрешения проблемы;

• попросите сотрудника резюмировать проблему и ее решение;

• запланируйте следующую встречу по этому вопросу и определите, что должен сделать он, чем можете помочь вы, если это необходимо;

• запланируйте себе ряд вопросов по этой встрече;

f) не переходите в общении тонкую грань. Устанавливайте хорошие отношения с подчиненными, но не пытайтесь стать для подчиненного «своим парнем». В процессе беседы практикуйтесь разговаривать как эффективный руководитель:

• ставьте цели и требуйте их выполнения;

• контролируйте исполнение;

• требуйте результатов и ответственности;

• давайте обратную связь каждому сотруднику;

• будьте настойчивы в требовании результатов;

• если необходимо, жестко требуйте выполнения работы и соблюдения стандартов;

• проявляйте нетерпимость к людям, которые не хотят придерживаться договоренностей, «заваливают работу» и постоянно вас кормят «завтраками». Так не пойдет. Либо управляете вы, либо управляют вами;

• давайте людям понять, кто здесь руководит и что такое своевременное выполнение работы. Что такое хорошо и что такое плохо по отношению к выполняемой работе.

• Немного жесткости и настойчивости – и люди смогут войти в нужную рабочую форму. Превратите «дом отдыха» в нормально работающую организацию.

Во время личных встреч с сотрудниками не отвлекайтесь на чтение электронной почты, изучение договоров, телефонные переговоры и т. д. Мы, конечно, слышали про талант делать несколько дел одновременно, но какой сигнал может подать подобное поведение собеседнику? Представим ситуацию. Подчиненный хочет детально обсудить с руководителем сложный и важный вопрос, где каждая мелочь важна, а тот бегает глазами по строчкам на экране компьютера. Подчиненный начинает ощущать себя ничтожеством, которое отнимает время у серьезного босса, и думает примерно следующее: «Как человек я для него – никто. На мою работу ему наплевать. Он заинтересован только в одном, чтобы я давал план, чтобы я четко выполнял задание, но на меня лично у него нет времени – он не хочет даже несколько минут пожить в одном измерении с таким мелким винтиком». Не поступайте подобным образом с вашими сотрудниками.

Руководитель компании просил его не беспокоить во время встреч и не соединять по телефону. Так он мог полностью сосредоточиться на обсуждаемых вопросах. Все время посвящалось исключительно теме встречи, и никто не мог прервать ее неожиданным звонком или визитом, поскольку секретарю были даны на этот счет строгие указания.

Со временем весь персонал компании привык к такому распорядку. Выяснилось, что нет таких сверхсрочных вопросов, которые не могли бы подождать 15–20 минут.

Оказывайте поддержку в трудных ситуациях

В беседе с сотрудниками обращайте внимание на их моральное состояние. Они чем-то расстроены, озабочены или отвлечены? У каждого из нас случаются трудности. Иногда мы просто перегружены и наши нервы на пределе. Это портит настроение и мешает эффективно работать. В этот момент нам нужно выпустить пар. Нам очень поможет в этот момент, если кто-то подойдет и скажет: «Ты выглядишь усталым и подавленным. Что случилось? Чем я могу помочь?»

Если руководитель находит несколько минут своего времени, чтобы выслушать подчиненного, у того появляется возможность «выпустить пар». Это не решит проблемы сотрудника, но он почувствует себя лучше. Если руководитель умеет слушать, у него это не займет много времени или сил, но для сотрудника это будет очень важно – подобно перезарядке аккумуляторов именно в тот момент, когда их заряд упал до нуля. Хороший руководитель знает, когда тому или иному коллеге нужна встряска, когда нужно нарушить рутинный покой его будней. В отсутствии вызова любой даже способный работник становится вялым и апатичным. Процесс управления начинается с предложения человеку оценить самого себя. Необходимо протоколировать цели и задачи, которые ставит себе сотрудник. Постановка целей помогает поддерживать высокую дисциплину. Планы конкретных действий со сроками позволяет отслеживать динамику и выполнение работ сотрудником.

Советы руководителю для эффективной коммуникации с сотрудниками

→ Будьте наставником для ваших подчиненных: делитесь своими знаниями и опытом, но не принуждайте делать так, как вы сказали.

→ Благодарите подчиненных за хорошую работу.

→ Если подчиненные совершили промах, указывайте на ошибку и на необходимость ее исправить, но не обвиняйте того, кто ее допустил.

→ Давайте возможность подчиненным, допустившим ошибку, предложить свои способы исправить ситуацию и не допустить подобных случаев в будущем. Вполне возможно, что они найдут наилучшее решение, так как чувствуют свою ответственность за промах.

→ Подбодрите ваших сотрудников в случае неудачи. Объясните им, что любая неудача содержит в себе урок, необходимый для будущего успеха. Поощряйте хорошо продуманный риск.

→ Выясните, чего ваши подчиненные ожидают от вас, чем вы как руководитель можете им помочь.

→ Предоставляйте подчиненным обратную связь.

→ Демонстрируйте положительные модели поведения, иными словами – подавайте пример.

→ Используйте персональные обращения к сотрудникам, когда поручаете выполнение особо сложного или неприятного задания.

→ Воплощайте идеи сотрудников по улучшению работы – так вы повысите их самооценку и воодушевите на еще более эффективную работу.

→ Общайтесь со своими сотрудниками, слушайте их. Только когда вы будете знать по максимуму их желания, мечты, идеи, опасения, потребности и способности, вы сможете сформировать вдохновляющее видение будущего, ради которого они захотят трудиться.

→ Не бойтесь признавать свои собственные ошибки, если были неправы – скажите об этом.

→ Не стоит быть чересчур серьезным. Сохраняйте на работе чувство юмора, находите время для шуток, в том числе над собой, улыбайтесь чаще.

→ Мотивируйте ваших подчиненных на самое лучшее выполнение работы.

→ Убеждайте подчиненных в том, что их интересы и интересы компании совпадают. Подтверждайте это заявление своими действиями.

→ Ставьте перед своими сотрудниками высокие цели, вселяйте в них оптимизм, выявляйте в них скрытые способности.

Как повышать эффективность сотрудников. В чем секрет эффективности их и ваш?
Для начала разберемся, по каким критериям оценивается деятельность руководителя

Результативность – это ключевая характеристика результатов работы руководителя. Тем не менее когда мы задаем собственникам вопрос, каких результатов они ожидают от работы своих людей, то получаем достаточно пространные ответы: «Чтобы компания хорошо работала… была прибыльна… обеспечивала необходимые продажи…» и т. д. Все эти понятия слишком размыты и абсолютно не дают понимания того, что значит «хорошая работа» или что значит «прибыльна» конкретно для данной компании, даже если у вас есть утвержденный годовой бюджет. А как можно эффективно работать и добиваться результатов, если вы не знаете, каков именно ожидаемый результат, не понимаете и не согласовали критерии, по которым вы будете оценивать работу каждого? Поэтому мы остановимся на тех критериях, по которым обычно оценивают руководителей компаний владельцы бизнеса / акционеры. Итак, владельцы бизнеса ожидают от руководителя следующего:

1. Темпов роста продаж, превышающих темпы роста отрасли, в которой работает компания.

2. Роста рентабельности продаж по чистой или операционной прибыли (ROS или EBITDA).

3. Высокой рентабельности инвестиций в бизнес (ROE, ROIC) – на уровне показателей лидеров рынка.

4. Прозрачности бизнеса и долгосрочных целей и стратегий их достижения; четкого понимания, куда идем, где находимся сейчас, насколько сильно отклоняемся от запланированного.

5. Высокой результативности – способности команды реализовать намеченное, системно воплощая в жизнь согласованные амбициозные цели.

6. Сильной команды менеджмента, которая способна трансформировать бизнес и добиваться выдающихся результатов, хорошей «скамейки запасных» в менеджменте компании.

7. Наличия конкурентного преимущества и стратегии, которая его реализует.

Основная задача руководителя – постоянное и непрерывное повышение производительности и рентабельности вложенных в бизнес средств

Вам необходимо обеспечить ежегодный рост производительности

Всем руководителям нужны единые критерии оценки деятельности компании. Один из ключевых критериев оценки деятельности компании – постоянный ежегодный рост производительности. Без существенного роста производительности любая компания может за несколько лет потерять бизнес. Рост производительности необходим для выживания в любой отрасли. На уровне всей компании рост производительность можно измерять как продажи (выручка) на одного сотрудника. Этот показатель должен расти из года в год до уровня компаний мировых лидеров в вашей отрасли. Если вы думаете, что у вас все хорошо, то посмотрите на показатели Компании Shell, в которой этот показатель составлял $5,3 млн в год на одного сотрудника. Сделайте производительность одним из ключевых показателей системы бонусирования и продвижения по карьерной лестнице. Используйте нематериальные признания и поощрения для достижения прорывной производительности. Это важно для удержания их на пути к амбициозной цели.

Пример. Как фактически без затрат повысили производительность людей на 25 %
Генеральный директор компании, столкнувшись с проблемой недостаточной производительности и мотивированности сотрудников, внедрил поощрительную программу, отправляя сотрудникам домой ОГРОМНЫЕ открытки. На первой странице было зеркало и слова: «Посмотрите на …, он все изменил». Потом появился маленький календарь и приглашения подавать рацпредложения и бюллетень для голосования «Работник месяца». Следом за ним сотрудники получили мочалку, разбухающую в воде (символ растущей мотивации и эффективности) с наклейкой: «Узнай больше о продукте, мы начинаем расти» и фонарик с просьбой экономить электроэнергию. Программа продолжалась полгода. За это время было 82 победителя, и производительность выросла более чем на 25 %.

Дальше: Как руководителю обеспечить покрытие ежегодного роста расходов?

Все сотрудники разные и поэтому требуют разного подхода в управлении

Пример. Доктор философии по лидерству. Краткий курс

Пример. Разные люди – разные мотиваторы

Как определить сильные стороны каждого вашего подчиненного

Пример. Как найти работу, в которой сотрудник будет максимально эффективен?

Пример. Руководитель, который разбирается в людях