Уважайте (некоторые) традиции

Как и в вышеприведенном примере, вряд ли что-то принесет больше вреда вашим шансам внедрить перемены или приобрести влияние, чем попытка действовать слишком быстро и слишком рано. Когда вы вступаете в новую команду, роль или организацию, должен пройти период акклиматизации, разведки. Вы достигнете одобрения и заложите основу для перемен, если будете ценить лучшее в существующем режиме. Необходимо соблюдать традиции прежде, чем их нарушить.

Проводите время со «старшими мужами», просто чтобы послушать их рассказы. Пойдите на рождественскую вечеринку. Разузнайте историю этого места, просмотрите архив новостей. Привыкнете к жаргону и прозвищам – и начните использовать их.

Разумеется, вы не должны заходить слишком далеко. Вполне оправданно задавать вопросы и высказывать мнение, которое отличается от общего. Однако период погружения в культуру, к которой вы присоединились – разумное вложение времени: это демонстрирует ваше уважение. Звезды спорта бывают особенно хороши в «знакомстве» с традициями. Профессиональный футбольный тренер вспоминает менеджера, которого он больше всего уважал в те дни, пока сам играл:

«В свой первый день он провел много времени, рассматривая трофейный кабинет и общаясь с обслуживающим персоналом, большинство которого работало здесь с незапамятных времен. Это было неброско, но сохранилось в памяти как очень достойный способ начать новую работу».

Начните с малого

Итак, вы выполнили свой долг, продемонстрировали уважение и теперь горите желанием все изменить. И вновь требуется осторожность. Я бы советовал начать с чего-то маленького и малозаметного, не покушаясь на устои.

Быть может, вы хотите улучшить какой-то процесс или представить новый подход. Доверьтесь паре человек и обрисуйте, что хотите сделать. Позвольте им озвучить свое беспокойство, но и согласие стать «подопытными кроликами», как вы и надеялись. Испытайте свою идею на небольшой группе людей, посмотрите, как пойдет дело – и всерьез воспримите любую негативную реакцию или последствия. Уберите с дороги первоначальные трудности, прежде чем они смогут нанести вред вашей репутации.

Алан, специалист по маркетингу в крупной международной организации, определил свой предлог для перемен как раз таким образом:

«Я переживал, что мы не были достаточно ответственными по отношению к своим клиентам, что преобладал тип мышления в духе «делай работу, отправляй счет, двигайся дальше». Некоторые наши контракты стоят сотни тысяч, и я подумал, что этого было недостаточно. Я остановился на «лабораторном» подходе. Лишь с помощью отдельных счетов и отдельных проектов опробовал различные действия. Один раз это был короткий звонок в конце проекта, в другой – краткий опросник онлайн. Я просто наблюдал за обратной реакцией – некоторые не получали никакой, в других случаях она была негативной. Однако этот простой принцип светофора – когда мы связывались посредством электронного письма с красной, зеленой или желтой кнопкой, которую нажимал клиент, в соответствии с тем, насколько был удовлетворен выполненным заданием, – принес много хорошего. Я очень осторожно применил его к остальным счетам и лишь тогда, когда был уверен, что это победа, рассказал о нем».

Начать «лабораторию идей» в своей среде – это выход: будьте новатором, экспериментируйте, оттачивайте. Когда перенесете это на следующий уровень, это будет уже не идеей, которую вы проталкиваете, а испытанным и протестированным улучшением.

Продвигайте результат, не себя

Чтобы приобрести влияние благодаря процессу перемен или инновациям, вы должны получить признание на высоком уровне. Как только вы довели свое предложение до совершенства, пришло время донести его до руководства.

В данном случае одно из основных правил – избегать саморекламы. Нужно представить результаты из своей лаборатории так, как это сделал бы ученый: с фактами, в деталях, желательно – с подтверждением в виде отзывов коллег.

В вышеприведенном случае Алан на следующем собрании партнеров поставил на повестку дня вопрос «Отчет об отзывах клиентов». Все заинтересовались, что говорят клиенты. Он представил факты без прикрас: средний показатель удовлетворенности клиентов в контрольной группе – 6:8, средний показатель при системе светофора – 8:9. Затем Алан продемонстрировал короткий фрагмент интервью с одним из довольных клиентов, который говорил:

«Мне понравилось, потому что системой было просто пользоваться, она появилась в нужное время и означала, что нетрудным вопросам можно уделять внимание по ходу, пока они не достигли критического уровня. Простая идея, но раньше я никогда такого не видел. Отлично сработано».

Управляющий партнер одобрительно кивнул. «Почему мы раньше об этом не подумали? – спросил он. – Алан, это была ваша идея?»

Алан кивнул: «Она пришла мне в голову, но применила ее моя команда».

«Что ж, хорошо сделано. Давайте введем это в компании повсеместно, и, Алан, вы не могли бы возглавить эту работу?»

Это – хрестоматийный пример того, как можно достичь влияния с помощью поступков, а не слов.

Подведем итоги

Известно, что перемены идут на пользу, но мы предпочитаем, чтобы они происходили с другими. Умение внедрять новшества – один из ключей к приобретению влияния. Трудность в том, чтобы все сделать правильно, увлекая людей за собой. Разрушать или провоцировать возмущение окружающих явно не продуктивно. Но не тушуйтесь: медленное постепенное движение поможет выиграть эту гонку.

• Какие традиции вы использовали, но сейчас планируете изменить?

• Каким проектам ваша «лаборатория идей» могла бы принести пользу?

• Насколько вы уверены, что преподносите руководству саму суть своих идей?