Представьте себе начальника, который каждый день следит за работой, которую выполняете вы и все остальные сотрудники команды. Он знает, над чем вы работали в прошлом, над чем работаете сейчас и над чем собираетесь работать в будущем. Он постоянно повторяет: «Давайте это запишем». Он постоянно ведет подробные, организованные и аккуратные записи, а затем обращается к ним в последующих разговорах. В общем-то, вы оба так часто пользуетесь его записями, чтобы задавать направление вашей работы, что когда дело доходит до ежегодной оценки вашего труда, никаких сюрпризов не возникает. Это начальник, который очень много внимания уделяет деталям. Это настоящий начальник, перед которым вы несете ответственность. Это начальник, которого вы уважаете. Верно?

А теперь представьте начальника, который не следит за повседневной работой, которую выполняет ваша команда. Он не знает, кто, чем и почему занимается. Зачастую он даже не знает, где находятся подчиненные; на самом деле он хорошо знает только их должности. Он определенно не принимает особого участия в работе; он не может заставить подчиненных нести ответственность, и они вряд ли его уважают.

Каким из этих двух менеджеров вы хотели бы быть? Вы уделяете внимание деталям или вообще не участвуете в работе? Как мне кажется, вы — как и большинство менеджеров — находитесь где-то посередине.

Когда речь заходит о контроле производительности, большинство менеджеров ведет учет количества отработанных часов, представленных отчетов о работе и итоговых цифр, появляющихся в еженедельной или ежемесячной отчетности. В иных случаях большинство менеджеров следят за работой подчиненных лишь от случая к случаю: когда приходится непосредственно наблюдать за их работой, когда подчиненные представляют им конечный результат работы, когда сотрудник добивается значительного успеха или случается проблема. Они редко документируют работу подчиненных, если от них этого не требуется, не оставляя никаких письменных свидетельств, кроме тех самых итоговых докладов, которые практически ничего не говорят о повседневной работе каждого сотрудника.

Чем меньше вы знаете о повседневной работе сотрудников, тем слабее будет ваша взаимосвязь, тем меньшей властью вы будете обладать чтобы:

• Руководить подчиненными, готовить их к работе и обучать.

• Определять потребности в ресурсах.

• Предвидеть проблемы и исправлять ошибки сразу после их появления.

• Держать конфликты между подчиненными на минимальном уровне.

• Предотвращать неподобающее поведение подчиненных.

• Поддерживать у всех сосредоточенность на работе.

• Устанавливать амбициозные, но осмысленные цели и сроки выполнения.

• Оценивать зону ответственности для каждого подчиненного.

• Оценивать, насколько хорошо работа удовлетворяет требованиям.

• Заставлять подчиненных нести ответственность за свои действия.

• Мотивировать подчиненных, связывая качество их работы с поощрениями и наказаниями.

• Не давать слабым и посредственным работникам комфортно чувствовать себя на работе.

• Удерживать хороших работников.

• Помогать лучшим работникам становиться новыми лидерами.

С другой стороны, для того, чтобы обладать властью и пользоваться уважением подчиненных, зачастую бывает достаточно быть руководителем, уделяющим серьезное внимание деталям и тщательно отслеживать уровень производительности сотрудников. Вооружившись знаниями о каждом сотруднике и его работе, вы сможете выдвигать суждения, которые будут повышать производительность и качество работы ваших подчиненных. Вы сможете каждый день настраивать сотрудников к успешной работе и помогать им постоянно развивать свои навыки. И если вам придется наложить взыскание, то вы сможете легко продемонстрировать, что решение основывается на официальных документах. Когда дело доходит до поощрения, вы опять-таки сможете обосновать его причину.

Репутация означает доверие. Чем выше ваша репутация менеджера, уделяющего внимание деталям, тем большей властью вы обладаете — даже если в конкретной ситуации вам недостает знаний. Почему? Люди с гораздо большей вероятностью поделятся с вами информацией и полностью и честно ответят на вопросы. В конце концов, подумают они, вы наверняка уже обладаете этой информацией или знаете ответы. Кроме того, они будут внимательнее относиться к мелким деталям своей работы, если будут уверены, что вы оцените эти мелкие детали. «Надзор порождает самонаблюдение, — сказал мне лидер одного разведывательного сообщества. — Если люди знают, что за ними кто-то наблюдает, то гораздо внимательнее относятся к тому, что сами говорят и делают».

Один менеджер в исследовательской компании сказал мне следующее: «Я постоянно проверяю текущее состояние работы каждого сотрудника. Я прикладываю большие усилия, чтобы заметить мелкие детали. Примерно раз в одну-две недели я указываю каждому подчиненному на какую-нибудь мелкую деталь в его работе. Например: "Помните электронное письмо, которое вы отправили такому-то в 10:13 в прошлую пятницу? В третьем предложении у вас ошибка. Вот, я распечатал копию, чтобы показать вам". Вот что я вам скажу. После того, как я начал так делать, все стали намного внимательнее относиться к мелочам».

Если вы хотите быть менеджером, тщательно относящимся к деталям, то вам следует систематизировать ежедневную работу с документами. Если важную информацию записывать, то в отношениях «начальник-подчиненный» будет куда больше ясности. Просто говорить об ожиданиях и производительности труда недостаточно. Если же записывать все подробности, то с каждым сотрудником вы сможете детально рассмотреть каждый этап: «Вы уверены, что понимаете? Я запишу вот это. Посмотрите. Это вы тоже понимаете?»

Письменное документирование к тому же очень помогает в создании искреннего желания оправдать ожидания, разработанные вместе. Когда вы что-то говорите, а затем заносите это в журнал, вы «увековечиваете» сказанное в осязаемой форме. Конечно, такие письменные документы не имеют законной силы, но они оказывают важное действие. Обе стороны участвуют в создании письменного документа, к которому можно снова обратиться позже и который имеет большую силу, чем чьи-либо воспоминания. Зная о том, что все ожидания изложены на бумаге, человек вряд ли забудет взятые на себя обязательства.

Иногда вы и подчиненный можете по-разному запомнить, что было сказано, о чем шел разговор и когда это происходило. Документируя разговоры в письменном виде, вы сможете легко разрешить подобные споры. Кроме того, ваши записи помогут вам обосновать особые поощрения или наказания, потому что в качестве причины вы сможете указать конкретные факты работы, а записи послужат доказательством. В случае формальных диспутов это еще важнее. Если вас обвиняют в пристрастности или подают любую другую жалобу, то людям из кадрового и юридического отделов будет интересно, «что у вас в папке».

А вы сможете сказать им, что у вас есть подробные записи всех регулярных разговоров со всеми подчиненными. Эта документация поможет вам обосновать вашу версию событий.

Кроме того, документирование — это ключ к постоянному улучшению качества работы. Постоянная оценка и отзывы помогут вам пересмотреть и изменить инструкции: «Вы хорошо поработали над А, Б и В. Вы работали четко по алгоритму. Вы следовали всем инструкциям. Вы следовали всем правилам. Отличная работа. А теперь поговорим о Г. При работе над Г вы не выполнили пункты 3, 4 и 5. Почему? Что случилось? Давайте поговорим о том, как вам выполнить пункты 3, 4 и 5. А теперь поговорим о Д. При работе над Е вы упустили следующие детали. Давайте вернемся к списку заданий и посмотрим, как справиться с этими деталями». В конечном итоге этот процесс пересмотра и изменения рабочих инструкций — тоже ключ к росту и развитию.

В реальном мире рост и развитие происходят, когда конкретные действия человека постоянно подвергаются тщательной и беспристрастной оценке, а он пользуется этой информацией, чтобы соответствующим образом изменить свою работу. Чтобы это стало возможным, вы должны оценивать его работу письменно.

Я готовил группу менеджеров по продажам, которые одно время яростно протестовали против регулярного письменного документирования рабочей информации. Тогда я попросил их описать систему, которой пользуются их продавцы, чтобы отслеживать контакты с покупателями. Оказалось, что они требуют от продавцов вести подробные записи, в том числе точные заметки, даты и время разговоров, о всяком общении с клиентами и потенциальными клиентами. Почему они настаивали, чтобы продавцы вели такие подробные записи? «Потому что эти разговоры действительно важны, — ответили они. — Если вы не отслеживаете звонки клиентам, то следующие звонки будут не эффективными. Вы не сможете ничего продать. Возможность обратиться к каким-то конкретным эпизодам прошлых разговоров помогает вам контролировать текущий разговор».

Другими словами, они требуют от продавцов тщательно относиться к деталям. То же верно для основных задач любого компетентного профессионала. Представьте, что врач или медсестра дают пациенту лекарство, не делая об этом отметки в медицинской карте. Представьте, что банкир обналичивает чек, не снимая требуемую сумму с нужного счета. Представьте, что страховщик выплачивает страховые суммы, но нигде это не записывает. Все эти ситуации кажутся абсурдными. Но менеджеры, тем не менее, постоянно общаются с подчиненными, даже не думая о том, чтобы задокументировать это общение.

Как продавцам, чтобы обеспечить успешные продажи, нужно обращаться к прежним записям, — точно так же любому профессионалу для успешной работы следует сверяться с записями о своей прежней деятельности. Вы должны иметь возможность обратиться к записям о текущей работе подчиненного. Какие именно ожидания, цели, сроки выполнения и требования были изложены? Что обсуждалось? У вас должна быть возможность все проверить по письменной документации.

К сожалению, типичный менеджер наблюдает лишь за элементами работы, которые легко заметить. Менеджеры уделяют слишком большое внимание такому показателю, как время, проведенное в офисе, потому что легко могут узнать, когда сотрудник пришел и когда ушел. Еще есть ежедневные отчеты в реальном масштабе времени и еженедельные электронные таблицы, которые менеджер получает прямо на экран компьютера или в электронный почтовый ящик. Но все эти данные ничего не говорят вам о том, чем он занимается на своем рабочем месте на самом деле. Следить за конкретными действиями намного труднее.

«Вы можете узнать много такого, чего раньше не знали, внимательно следя за подчиненными и задавая им вопросы о работе. Вы узнаете то, что, по-хорошему, должны были знать с самого начала», — сказал один менеджер, которого я назову Джед.

Джед был начальником Кари, новой, полной энтузиазма сотрудницы отдела новостной рассылки одной исследовательской компании. Сначала Джед обучил Кари процессу рассылки электронных выпусков новостей. Она быстро во всем разобралась, поскольку примерно тем же занималась в газете, где работала до этого. Проблемы, однако, начались, когда Кари начала изучать процесс, с которым раньше не имела дела. Обычно, когда рассылают электронные выпуски новостей, какая-то их часть возвращается назад из-за технических проблем со связью. Джед объяснил Кари, что она обязательно должна как можно быстрее понять, что пошло не так с каждым из нескольких сотен не дошедших до адресата сообщений. «Это нужно делать после каждой рассылки новостей, иначе база данных быстро деградирует, количество вернувшихся писем растет, и эффективность новостной рассылки быстро падает», — пояснил мне Джед.

«Я показал ей, что нужно делать, и она вроде бы все поняла. Я даже спрашивал ее об этом каждую неделю на собраниях отдела. Но я совершил фатальную ошибку: я ни разу не проверил работу Кари. Я не следил за базой данных, чтобы узнать, каждый ли раз она вносит изменения в записи, отправляя новый выпуск новостей. В целом она работала прекрасно. У нее был отличный характер, она хорошо себя вела. У нее не было никаких проблем с рассылкой новостей или добавлением и удалением подписчиков, приславших соответствующие просьбы по почте. Но она так и не разобралась с возвращающимися письмами».

Это продолжалось четыре месяца, пока Джед не забеспокоился, что Кари слишком много времени проводит на работе. «Она работала по двенадцать часов в день и выглядела усталой. Она была уже не такой энергичной и явно пала духом. Она ужасно выглядела и практически не выступала на собраниях. .. Оказалось, что несколько сослуживцев отлично знали, что происходит, и упрашивали ее поговорить об этом со мной. Если бы я стал спрашивать, в чем дело, то наверняка понял бы все гораздо раньше. Когда я решился сам поговорить с ней, то оказалось, что у нее невероятное отставание по графику работы с возвратом писем. Долги все накапливались, а она так до сих пор и не разобралась с процессом... Наконец я написал для нее подробные инструкции, шаг за шагом описывающие, как поправить каждую запись. Затем я временно освободил ее от некоторых обязанностей и дал ей две недели на то, чтобы решить проблему. Она следила за тем, сколько писем обрабатывала каждый день, сокращая бескрайний список неисправленных записей. К концу этого процесса она стала настоящим профессионалом по работе с недоставленными письмами... С тех самых пор она после рассылки каждого выпуска новостей предоставляет мне отчет, сколько писем вернулось и как она решила эту проблему».

Джед так закончил свою историю: «Работая с Кари, я выучил важный урок. Нельзя ничего принимать как данность. Нужно было тщательнее проверять ее работу. Или хотя бы раньше спросить, в чем дело».

Существует пять способов наблюдения за конкретными действиями подчиненных.

Наблюдайте за работой подчиненных. Один из самых эффективных способов наблюдения за работой подчиненных — смотреть на нее собственными глазами. Несколько минут посмотрев, как сотрудник общается с клиентами, вы узнаете больше о качестве его работы с клиентами, чем из десятка книг отзывов и предложений. Вот почему многие компании, где работают шоферы-продавцы, предлагают менеджерам ездить вместе с ними. Таким образом менеджер увидит, как на самом деле работает его подопечный. Если вам трудно помочь сотруднику успешно выполнить какую-либо задачу, поработайте вместе с ним. Вы точно узнаете, что он делает и как ему это сделать лучше.

Просите отчитываться о работе. В индивидуальном разговоре с каждым подчиненным просите его рассказать, что он сделал с момента вашего предыдущего разговора: «Какие конкретные действия вы предприняли? Соответствовали ли они четко сформулированным ожиданиям?» Затем внимательно слушайте, оценивайте ответ и задавайте другие наводящие вопросы. Попросить сотрудника рассказать о своих действиях — самый лучший метод дать понять человеку, что он несет ответственность за свои действия. Затем переходите к обсуждению следующих шагов. Если вы регулярно проводите индивидуальные консультации со всеми подчиненными, этот элемент наблюдения за качеством работы станет рутинным.

Помогайте сотрудникам пользоваться инструментами для самонаблюдения. Ваши подчиненные могут также помочь вам отслеживать их действия, используя инструменты для самонаблюдения вроде планов проектов, списков дел и журналов регистрации операций. Сотрудники могут следить, укладываются ли они в сроки и достигают ли целей, изложенных в проектном плане, делать пометки в списках дел и регулярно предоставлять менеджеру доклады. Журналы операций — это дневники, которые могут вести подчиненные, отмечая в них все, что сделали за день, включая перерывы и вынужденные остановки работы.

Каждый раз, когда сотрудник начинает заниматься каким-либо новым видом деятельности, его просят записать, что это за деятельность и когда он ей начал заниматься.

Регулярно оценивайте текущую работу. Тщательно проверяйте работу подчиненных в процессе выполнения. Если сотрудник не производит никакого осязаемого конечного продукта, то наблюдение за его работой — это то же самое, что оценка текущей работы. Если же он отвечает за какой-либо продукт, то проверяйте его во время работы. Например, если сотрудник управляет базой данных, проверяйте записи. Если он пишет доклады, читайте черновики. Если делает телефонные звонки, записывайте их и слушайте случайно выбранные записи. Если собирает приборы, проверьте несколько полусобранных устройств и посмотрите, как они выглядят. Вы не можете следить за всей деятельностью всех сотрудников, но можете регулярно проводить выборочные проверки.

Задавайте вопросы, собирайте информацию. Собирайте информацию о работе подчиненных. Задавайте вопросы клиентам, поставщикам, сослуживцам и другим менеджерам о том, как они общаются с конкретными подчиненными. Всегда спрашивайте о работе подчиненного, а не о его личных качествах. Просите не оценок, а описаний. Не впечатлений, а фактов. И не верьте всему, что слышите: неподтвержденные заявления третьей стороны — просто слухи. Но если вы будете держать нос по ветру, то быстро поймете, каким источникам можно доверять, а каким — не стоит. Так что регулярно задавайте вопросы окружающим.

Почему столь многие менеджеры и сотрудники часто считают процесс оценки работы неадекватным, неполным, нечестным, а то и зависящим от настроения оценивающего? Потому что чаще всего руководителю не удается точно измерить производительность труда подчиненного в течение прошедшего квартала, полугодия или года. В течение года менеджеры редко регулярно оценивают конкретные действия подчиненных и их соответствие указанным целям. Когда отдел кадров просит их написать характеристики или выставить подчиненным оценки, менеджеры в спешке выполняют непонятные «измерения», потому что этого от них требуют. Как часто мы слышим о начальниках, которые просят подчиненных самостоятельно подготовить «черновик» характеристики, чтобы менеджеру было от чего отталкиваться, и желательно побыстрее, потому что сроки поджимают! Менеджеры обычно ставят оценки и пишут характеристики, основываясь на скудных записях, которые они смогли сделать в течение года.

Чтобы точно оценить качество работы сотрудника, менеджеры должны каждый день следить за их конкретными действиями и сопоставлять полученные результаты с заранее изложенными требованиями. Руководители постоянно должны задавать себе следующие вопросы:

1. Достиг ли подчиненный всех поставленных целей? Выполнил ли все возложенные на него задачи?

2. Выполнил ли он задачи в соответствии с руководствами и спецификациями? Следовал ли он стандартным рабочим процедурам?

3. Уложился ли он в определенные заранее сроки?

Если вы регулярно наблюдали, измеряли и документировали конкретные действия подчиненных, то ответить на эти вопросы будет очень просто. Это самые важные данные, которые вы когда-либо сможете получить о настоящем качестве работы подчиненного. Конечно, в вашем распоряжении будет множество другой информации в форме ежедневных, еженедельных, ежеквартальных или ежегодных отчетов, описывающих различную информацию о качестве работы — от посещаемости до отработанных часов, жалоб клиентов, данных о продажах и т.д. Да, наряду с собственными записями о работе подчиненных вы должны пользоваться и этим. Но, используя отчеты, досконально изучите содержащиеся в них цифры и разберитесь, как именно эти цифры связаны с реальными, конкретными действиями каждого сотрудника. Что эти цифры на самом деле говорят вам о качестве работы сотрудников?

Например, на первый взгляд о качестве работы красноречиво говорят объемы продаж. Но иногда это совсем не так.

Позвольте продемонстрировать. Продавец №1 продает товар, у которого нет серьезной репутации на рынке, к тому же он работает по списку новых непроверенных клиентов, большинство которых не являются потенциальными покупателями товара. В то же время, продавец №2 продает хорошо известный на рынке товар и работает по выверенному списку клиентов — вероятных покупателей. Скорее всего, объемы продаж продавца №2 будут намного выше, чем у продавца №1 — но по причинам, не зависящим от самих продавцов. В этом случае объемы продаж не дают достаточной информации для адекватного измерения качества работы двух этих продавцов.

На самом деле измерение истинного качества работы обоих продавцов из приведенного примера требует гораздо большего, нежели простого анализа цифр. Как можно измерить их работу? Сначала проверьте количество звонков, сделанных продавцами за день, — эту активность продавцы контролируют полностью. Но этого недостаточно для представления о качестве работы продавца. Чтобы точно измерить его, вы должны оценить, как каждый из продавцов справлялся со звонками: внимательно ли он слушает покупателя, не перебивает? Придерживается ли утвержденного сценария разговора? Хорошо ли отвечает на вопросы? Подводит ли разговор к логическому завершению? Именно эти вопросы зачастую являются самыми важными при измерении качества работы. Иногда единственным честным и точным способом оценить работу сотрудника является ваше суждение руководителя.

Большинство менеджеров редко документируют производительность, если только от них этого специально не требуют. Но в процессе работы менеджеры часто, сами того не желая, оставляют «бумажный след» из записок, канцелярских документов, характеристик и особенно переписки по электронной почте. Электронная переписка для многих менеджеров является единственным методом документирования повседневной работы подчиненных. Используя электронную почту, менеджеры, даже если и не осознают этого, создают подробные письменные документы, в которых излагают ожидания, оценивают текущую работу, хвалят или отчитывают подчиненных. Но большую часть формального «личного дела» подчиненных все равно составляют ежеквартальные или ежегодные характеристики, планы развития, рейтинги, цифры, возможно, премии и награды, и, конечно же, любые формальные выговоры за неподобающее поведение или плохую работу.

Часто менеджеры начинают вести подробную документацию, когда у одного из подчиненных возникают серьезные проблемы с работой. Один эксперт по кадрам объяснил мне: «Обычно менеджер связывается с отделом кадров, когда хочет принять какие-либо дисциплинарные меры против подчиненного. Специалист отдела кадров спрашивает менеджера: "Как долго это продолжается?" Обычно это старая проблема. "Вы задокументировали эту ситуацию?" Чаще всего звучит отрицательный ответ. Проблема длится уже три года, а менеджер никак не отражал ее в документации, так что отдел кадров ничем ему помочь не может». Формализованный процесс ведения документации необходим для принятия дисциплинарных мер. Он включает в себя процедуру устных просьб и предупреждений, которые регистрируются в журнале, а также процедуру вынесения письменных предупреждений. После второго письменного предупреждения менеджер может заставить сотрудника работать по так называемой программе улучшения производительности.

Программы улучшения производительности распространены в отделах кадров. Они считаются мерой наказания, которая обычно следует после нескольких устных и письменных предупреждений. Вот как это работает. Менеджер и подчиненный вместе разрабатывают четкие требования и планируют шаги, которые должен предпринять последний для улучшения работы. Проекты разбиваются на конкретные этапы и алгоритмы с жесткими сроками выполнения, четко и ясно излагаются правила и параметры. Каждую неделю (а иногда — и каждый день) менеджер должен тщательно наблюдать за работой подчиненного и отмечать, соответствует ли она требованиям.

Короче говоря, программа улучшения производительности для сотрудников с серьезными производственными проблемами на самом деле заставляет менеджеров делать то, что они и без того обязаны были делать! Неудивительно, что практически в половине случаев реализация программы приводит к улучшению работы. Программа на самом деле основывается на базовых азах методов руководства. Поразительно! Если она так хорошо работает с подчиненными, у которых постоянно возникают серьезные производственные проблемы, представьте, как она будет эффективна в случае с сотрудниками, которые хорошо справляются со своими обязанностями.

Заставьте всех сотрудников работать по программе повышения производительности. Назовите ее как-нибудь по-другому, если необходимо. И не стоит использовать ее как предупреждение, наказание или путь к увольнению. Она должна стать для всех стандартной рабочей процедурой. Стандартная программа повышения производительности — отличный формат для документации: в начале недели менеджер записывает требования к сотруднику, затем контролирует конкретные действия и записывает, соответствуют ли они выдвинутым требованиям. Именно эти процедуры каждый менеджер должен выполнять с каждым подчиненным — плохим, хорошим или средним. Постоянно регистрируйте, насколько работа подчиненного соответствует ожиданиям.

Вам нужно создать практичный, простой и легкий процесс, который не влечет за собой создания вороха бумаг, тормозящего вашу работу.

Некоторые менеджеры держат при себе блокнот или дневник, куда каждый день вносят заметки. Внося новую информацию, напишите имя сотрудника и дату, а затем что-нибудь о его работе. Со временем вы, возможно, сделаете таблицу-шаблон для каждого сотрудника, соответствующую его задачам и зоне ответственности, чтобы заметки было делать проще.

Другие менеджеры используют простой пакет программ по управлению отношениями, на основе которого формируется электронный блокнот менеджера. Вам потребуются всего лишь база данных и программа для составления расписаний, которые позволят вам вести записи о каждом сотруднике. В каждой записи должно быть место для заметок, а дата и время сохраняются автоматически. Некоторые менеджеры копируют электронную переписку с подчиненными в эти базы данных. Кроме того, в большинстве подобных программ раздел «Заметки» можно настроить под себя, так что вы сможете создать специальные шаблоны для каждого сотрудника.

Чем бы вы ни пользовались — блокнотом или специальной программой, — вы должны обязательно записывать определенную ключевую информацию.

Ожидаемые результаты. Изложенные цели и требования. Выданные инструкции или списки дел. Стандартные рабочие процедуры, правила и указания. Установленные сроки сдачи.

Конкретные действия. Записывайте только наблюдаемые факты. Что делал подчиненный, пока вы наблюдали? Что он говорит, когда вы спрашиваете его о проделанной работе? О чем свидетельствуют инструменты самонаблюдения? Как можно оценить качество готового продукта? Что вы узнали о работе подчиненного, когда спросили окружающих?

Измерения. Насколько действия соответствуют ожиданиям? Выполняет ли сотрудник требования? Следовал ли он инструкциям, стандартным рабочим процедурам и правилам? Вовремя ли он выполнял задания?

Когда вы что-то записываете, помните, что в реальном времени создаете запись, которая может стать важным документом при разрешении конфликтов с сотрудником. Никогда, никоим образом не описывайте сотрудника; описывайте только его работу. Не пишите, что работа подчиненного медленна, неполна или неадекватна. Пишите, что подчиненный не достиг заявленных целей в заявленные сроки. Пишите, что сотрудник не выполнил пункты А, Б и Д из списка дел. Пишите, что сотрудник упустил важные детали в пункте В. Ни в коем случае не пользуйтесь эпитетами: «уродливый», «глупый», «ленивый» и т.п. — и никогда не характеризуйте поведение. Вместо того чтобы давать названия, давайте описания. Описывайте, описывайте, описывайте.

Документируйте работу на каждом шагу.

Перед индивидуальной беседой с сотрудником проверьте записи с последней встречи. Какие моменты производительности сотрудника вы обсуждали? Какие ожидания были выдвинуты? Затем спросите себя: почему мне нужно говорить с этим человеком сегодня? О чем мне следует говорить с ним сегодня? Как? Когда? Где? Готовясь к встрече, сделайте для себя пометки. Напишите, о чем вы собираетесь говорить. Какие действия сотрудника вы хотите обсуждать? Какие следующие шаги нужно будет предпринять? Какие новые ожидания вы собираетесь выдвинуть? Непосредственно во время индивидуальных бесед попросите сотрудника рассказать о своих действиях, затем расскажите о своих ожиданиях и следующих шагах. При необходимости ведите записи во время разговора. Запишите основные моменты разговора сразу же после встречи. Между индивидуальными беседами обязательно записывайте любые важные вещи, относящиеся к работе подчиненного. Если вы считаете, что что-нибудь стоит упомянуть во время следующей беседы, запишите это.

Не всегда возможно, практично или необходимо показывать ваши записи сотрудникам. Но если возможно, продемонстрируйте, что именно вы записываете. Это сделает более ясными ваши ожидания, привлечет внимание к деталям и вашим указаниям, а также повысит готовность сотрудника к выполнению задания. Показав сотруднику свои записи, вы также сможете предупредить возможное недопонимание. Некоторые из лучших знакомых мне руководителей просят сотрудников вести параллельные записи. Когда менеджер что-то записывает, он может сказать: «Я это записываю. А что вы записываете? Мы пишем об одном и том же?»

Один директор по кадрам недавно сказал мне: «Когда менеджер документирует работу, он помогает отделу кадров. Вы бы видели, что происходит, когда нам звонит менеджер, на самом деле ведущий рабочую документацию. Поднимается шум и гам. Мы кричим: «Ура, у нас все же работает хоть один менеджер, документирующий работу!» Это действительно случается очень редко. Если бы каждый менеджер работал с подчиненными по программе повышения производительности, наша работа была бы очень легкой. Но, с другой стороны, в этом случае и работа менеджера, в конце концов, станет проще. Если вы действительно внимательно следите за производительностью, подчиненным будет трудно потерпеть неудачу. А если все же неудачи случаются, вы тут же возвращаете его на правильный путь. Вы действительно можете это сделать, если внимательно следите за работой».