На ежемесячном собрании отдела вы смотрите на людей, сидящих за столом. Удивительно, насколько они все разные: Сэм — творческая личность, Мэри склонна к анализу, Джо общителен, Крис застенчив. Гарольд очень способный, но его легко отвлечь. Боб работает с большим энтузиазмом, но опыта, чтобы его подкрепить, пока не хватает. Рита всегда сосредоточена, но не всегда — на том, на чем нужно. Хуанита — перфекционист, работает над задачей очень подолгу. Каждый подчиненный по очереди докладывает о своей работе, и вы слушаете эти доклады очень внимательно, потому что вам вскоре предстоит делать ежегодную аттестацию каждому из них. У большей части команды дела идут хорошо. Мэри и Джо, как обычно, работают лучше всех. Но вот у Криса и Гарольда — затруднения.

Все сотрудники разные, но, тем не менее, большинство менеджеров использует практически одинаковый подход для управления всеми своими подчиненными. Какими бы методами они не пользовались, будь то — еженедельные отчеты, ежемесячные собрания или ежегодные аттестации, — они редко учитывают особенности членов команды. Вместо этого они основываются на практике, принятой в организации и собственном стиле менеджера. Это то, что называется менеджмент «один-размер-на-всех». Какой бы «один-размер-на-всех» не применялся, он всегда хорошо подходит для одних сотрудников и плохо — для других. Те, кто в него укладывается хорошо, — выглядят как хорошие работники, а те, кто не очень, — плохими. Вместо того чтобы обеспечить условия для успешной работы всех сотрудников, начальник управляет всеми одинаково, вне зависимости от потребностей каждого человека — а там уж как повезет.

Но представьте, стали бы вы ухаживать за своим автомобилем точно так же, как за тостером? Конечно, нет — вы будете применять такой метод технического обслуживания, который соответствует спецификациям оборудования. Так почему бы не перестроить ваше руководство таким образом, чтобы эффективно управлять каждым сотрудником? Все люди разные. Работайте с этим.

Все ваши сотрудники приходят на работу с различными способностями и умениями: у них разное воспитание, характеры, стили, манера общения, привычки и мотивация. Некоторым из них требуется больше указаний, чем другим. Одному нужно, чтобы мелкие подробности были записаны на бумаге; другой помнит их наизусть. Один любит отвечать на вопросы, другой — получать готовые ответы. Некоторым нужны постоянные напоминания, с другими достаточно общаться раз в неделю. Единственный способ справиться с удивительным разнообразием среди ваших подчиненных — разобраться, какой подход эффективен для каждого сотрудника, и соответствующим образом изменять свою управленческую манеру.

Я не призываю вас потакать капризам каждого сотрудника. Но не все капризы плохи. Когда вы знаете капризы сотрудника, то знаете, что нужно этому человеку и как оказать на него влияние. Утверждаю ли я, что следует «баловать сотрудников»?

Вовсе нет. Тем не менее, если подчиненный нуждается в том, чтобы его водили за ручку и скармливали с ложечки задания, то вам следует это знать. В конце концов, вам решать, будете ли вы этим заниматься, но не стоит делать вид, что подчиненный в этом вообще не нуждается. И я не предлагаю, чтобы вы спрашивали у каждого сотрудника, как именно им лучше управлять. То, что сотрудник хочет от вас — не всегда совпадает с тем, в чем он действительно нуждается. Например, попробуйте спросить плохого и упрямого работника, нужны ли ему ваши отзывы о его работе. Он, скорее всего, ответит: «Отзывы? Только не мне, спасибо». Часто подчиненные думают, что знают, чего от вас хотят, в то время как они зачастую и не подозревают, чего им не хватает в действительности, пока не получают этого и не убедятся, что оно на самом деле работает.

Единственный способ узнать, как руководить каждым сотрудником, — это засучить рукава и начать заниматься менеджментом. В этом очень полезны индивидуальные встречи. Когда вы начнете встречаться с подчиненными один на один, различия между ними сразу станут очевидными. Общаясь с каждым человеком лицом к лицу, попробуйте настроиться на него и слегка изменить подход в ту или другую сторону, словно передвигая ручку настройки на радио. Следите за тем, как вы изменяете свой подход, и тщательно наблюдайте за воздействием каждой перемены на каждого человека и его работу. И помните: вам постоянно придется вносить изменения, потому что со временем люди меняются и растут.

Лучший способ тонкой настройки на каждого подчиненного — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов:

• Что представляет собой человек, с которым я работаю?

• Зачем мне нужно им руководить?

• О чем я должен с ним говорить?

• Как я должен с ним говорить?

• Где я должен с ним говорить?

• Когда я должен с ним говорить?

Эти шесть вопросов составляют один из самых мощных менеджерских инструментов, известных мне: я называю его «линзой настройки». Если вы постоянно будете задавать себе эти вопросы и отвечать на них, то невольно будете подстраивать свой управленческий стиль к работе с каждым подчиненным. Начните задавать эти вопросы и и отвечать на них, и вы поймете, что я имею в виду.

Не беспокойтесь: вам не нужно спрашивать себя, какой у этого человека внутренний мир — на что похожи его разум и дух, каковы его внутренние мотивы. Даже и пытаться не стоит. Вы недостаточно квалифицированы для подобных суждений, если только вы — не дипломированный психолог или не обладаете неким особым шестым чувством. Сосредоточьтесь на том, какое «Я» сотрудник приносит с собой на работу. Этого более чем достаточно.

Оцените основные достоинства и недостатки этого человека как работника. Рассмотрите его задачи и зону ответственности. Какой работой он занимается? Оцените его работу со всех сторон. Это хороший, посредственный или слабый работник? Какова его производительность труда? Каково качество его работы? Подумайте о его прежних местах работы и возможной будущей карьере. Сколько он уже работает на данном месте? Надолго ли еще задержится? Обдумайте его социальную роль на рабочем месте. Он энергичен или апатичен? Энтузиаст или скептик? Любят ли его другие сотрудники? Он разговорчив? Пользуется ли он уважением?

Менеджеры часто спрашивают меня: «Сколько мне нужно знать о личной жизни подчиненного?» Я отвечаю: нужно знать достаточно для того, чтобы проявлять вежливость. Знайте, что у сотрудника двое детей. Будет неплохим жестом, если вы еще и сможете припомнить их примерный возраст. Еще лучше, если вы помните еще и имена. Но вам не обязательно помнить их дни рождения или держать их фотографии в кошельке.

Вы должны понимать, как личная жизнь сотрудника отражается на его работе. Влияет ли его домашняя жизнь на рабочее расписание? Энергичность? Концентрацию? И так далее. Правда состоит в том, что многие сотрудники оставляют свои личные проблемы дома... но не все.

Недавно я беседовал с одной из руководительниц компании из сферы гостиничного бизнеса после длительного тренинга ее менеджеров. Она немедленно спросила меня, что я думаю о главе административно-хозяйственного отдела, женщине двадцати с небольшим лет, которая не слишком хорошо проявила себя на моем семинаре. Назовем ее Алиса. Как начальник, Алиса имела в подчинении восемь менеджеров.

Около восьми часов в тот день я наблюдал, как Алиса смотрела куда-то в пространство. Она практически не участвовала в семинаре, а когда все же говорила, это были какие-то бессвязные и нелогичные вещи, произнесенные низким, нечетким голосом, после чего она уходила в женский туалет. Что я думал об Алисе? «Если ее поведение на работе хоть чем-то напоминает ее поведение на семинаре, — сказал я тогда, — то я бы всерьез обеспокоился состоянием административно-хозяйственного отдела». Тогда руководительница рассказала мне, что у Алисы дома серьезные семейные проблемы. Эти проблемы то исчезали, то вновь появлялись. Когда проблемы отступали, Алиса была одним из лучших сотрудников и особенно добросовестным менеджером. Но когда проблемы вновь появлялись, Алиса работала ужасно. Она приходила поздно, уходила рано, могла исчезнуть на несколько часов прямо среди дня. Она была отрешенной, апатичной и с трудом разговаривала. Это продолжалось уже не один год.

«Я удивилась, что Алиса вообще смогла высидеть весь ваш семинар, — сказала мне начальница Алисы. — Нам всем очень жаль ее. Пару лет назад я помогла ей найти хорошего психоаналитика, она была очень благодарна за это. Ситуация ненадолго улучшилась... затем опять ухудшилась... и опять улучшилась... а сейчас опять ухудшилась». А затем я услышал ключевую фразу: «Это ведь не мое дело — что у Алисы происходит в личной жизни, так? Я ведь не могу ее уволить из-за того, что у нее проблемы дома, правильно?»

Чтобы прояснить ситуацию, нужно ее описать в ясных и простых терминах: вопрос звучит не «Есть ли у человека проблемы дома?», а «Кто этот человек на работе?». На работе Алиса очень нестабильна. Она проходит через четкие периоды высокой производительности и низкой производительности.

Что делать начальнице Алисы? Один из предложенных мной вариантов — управлять Алисой как хорошим работником, когда она в хорошем состоянии, и управлять ею как плохим работником — когда в плохом. Управлять Алисой, когда она работает плохо, будет невероятно сложно, и ее начальница, возможно, не сможет вывести Алису на необходимый для компании уровень работы — особенно учитывая, что та и сама менеджер. В итоге руководительница решила, что ей не нужен менеджер, работающий так нестабильно, а то и просто плохо, когда домашние проблемы усиливались. На следующий день она решила уволить Алису — не потому, что у Алисы были проблемы дома, а из-за того, как она работала.

Может быть, вы подумаете: «Алиса — особый случай». Каждый сотрудник — это особый случай. Если вы не знаете причин, по которым кто-то из ваших сотрудников — особый случай, будет лучше, если вы поищите их. Постоянно спрашивайте себя: «Кто этот человек на работе?»

• Оцените основные достоинства и недостатки сотрудника.

• Рассмотрите роль, которую каждый сотрудник играет на рабочем месте.

• Знайте, как домашние дела влияют на работу сотрудника.

• Управляйте тем «Я», что сотрудник приносит с собой на работу.

Ключ к ответу на данный вопрос — четкое понимание целей, с которыми вы управляете каждым человеком, и того, что вам от него нужно. Вы хотите, чтобы сотрудник работал больше? Лучше? Быстрее? Стал себя по-другому вести? Некоторые люди, если вы каждый день не будете обсуждать с ними список задач, вообще ничего не сделают. Другие, если вы четко не объясните им последовательность действий, могут сделать что-нибудь не так. Третьи, если им не показать коротких путей, будут выполнять задание целую вечность.

По каким бы причинам вы ни занимались руководством, не совершайте ошибки, думая, что кто-то из подчиненных настолько талантлив, умел или мотивирован, что ими вообще не нужно управлять. Даже суперзвезды нуждаются в менеджменте. Как и у всех людей, у суперзвезд случаются плохие дни, иногда они идут не в том направлении, иногда у них случаются промахи в суждениях или профессиональной добросовестности. Даже суперзвездам требуются советы, указания, поддержка и ободрение. Им нужно решать задачи и развиваться. Более того, суперзвезды часто хотят точно знать, что кто-то следит за их великолепной работой и думает, как бы их за нее наградить.

Иногда менеджеры говорят мне: «Эта суперзвезда — другая. Она так талантлива, умела и мотивирована, что мне нечего ей предложить». Если даже так оно и есть, это не значит, что этой суперзвезде не нужен начальник. Это просто значит, что, возможно, вы не должны быть ее начальником. Если это так, то вам, возможно, стоит повысить ее, отдать под начало человеку, которому есть что ей предложить, или изменить ваши с ней отношения, сделав их больше похожими на партнерские или сотруднические. Гораздо чаще менеджеры на самом деле имеют в виду вот что: «Этот человек так талантлив, умел и мотивирован, что справляется с большей ответственностью, чем остальные. Он может составлять собственные планы проектов; он работает много, хорошо, быстро, целый день, каждый день; он не вызывает проблем; он быстро и легко обучается; он отлично выстраивает отношения; он видит глобальную картину; у него отличное критическое мышление; он проявляет ровно столько инициативы, сколько нужно, не перебарщивая. Что мне с этим делать?»

Вы должны управлять этой суперзвездой, потому что она ставит перед вами такие задачи, о которых вы и не подозревали. Она заставляет вас постоянно быть внимательным и сосредоточенным. Вам нужно постоянно проверять ее работу, чтобы убедиться, что дела действительно идут так хорошо, как вы считаете, просить ее регулярно докладывать о своих проектах и зоне ответственности. Несмотря на все таланты подчиненного, вы должны проверять, выполняется ли работа. И прежде всего вы должны управлять этой суперзвездой, чтобы убедиться, что все ее потребности выполняются, и она не собирается искать другую работу. Старайтесь регулярно спрашивать ее: «Чем я

могу помочь?». Старайтесь щедро награждать ее за отличную работу. И считайте, что вам очень повезло.

Помните: каждым сотрудником нужно управлять. Если вы не знаете, зачем управлять кем-то из сотрудников, лучше выясните это:

• Четко сформулируйте цели. Что вам нужно от этого человека?

• Подумайте, что может пойти не так, если вы не будете управлять этим человеком.

• Будьте внимательны: причины, по которым нужно управлять каждым человеком, меняются со временем.

Когда вы поймете, почему должны управлять каким-либо сотрудником, вы окажетесь на пути к пониманию того, о чем нужно с ним говорить.

Конечно же, вам необходимо говорить с каждым сотрудником о работе. Но на каких деталях стоит остановиться подробнее? Поговорить с этим подчиненным о глобальной стратегии или, напротив, о списке заданий на день? Рассмотреть стандартные процедуры для каждого задания или же обсудить творческие возможности решения? Тема вашего разговора с сотрудником должна, в конечном итоге, зависеть от того, что вы хотите от него в ближайшем будущем. Если вы хотите, чтобы сотрудник работал больше, говорите с ним о списке заданий на каждый день. Если хотите, чтобы работал быстрее, — обсудите, сколько времени занимает каждое задание, и разберитесь, на что уходит так много времени. Если хотите, чтобы сотрудник уволился, — постоянно говорите ему, что он делает не так. Если хотите, чтобы не увольнялся, — спрашивайте, доволен ли он, что ему нужно, хочет ли он что-то, чего не получает. Если хотите, чтобы подчиненный поменял что-то в поведении, — подробно объясните ему, как вы хотите, чтобы он себя вел.

Какое-то время назад менеджер, работавший в аудиологиче-ской клинике, рассказал мне о секретаре приемной, назовем его

Крис, у которого была просто безнадежная проблема с работой. Крис всегда вовремя открывал больницу по утрам, хорошо разговаривал по телефону и общался с пациентами в офисе. При этом он игнорировал почтовый ящик и не раскладывал почту по папкам, что также входило в его обязанности. В результате остальным офисным сотрудникам приходилось каждый день рыться в корреспонденции, чтобы найти письма, адресованные им, а остальные письма — в основном канцелярские бумаги, которые нужно было рассортировать по папкам, — кучами валялись на рабочем столе Криса. Менеджер сказал мне: «Я видел, как Крис совком собирает письма, упавшие со стола, а потом... снова бросает их в кучу на столе!»

Помимо всего прочего, когда пациенты звонили, чтобы спросить, готовы ли их слуховые аппараты, Крис всегда отвечал «да» или «нет», но его ответы не основывались на реальной информации о готовности слуховых аппаратов. «Если честно, я вообще не представляю, по какому принципу он отвечает "да" или "нет", — рассказывал мне менеджер Криса. — Мне кажется, он отвечает, лишь бы что-то сказать. Обычно он говорит "нет", так что клиенты просто перезванивают позже. Но настоящие проблемы начинаются, когда он говорит "да". Примерно в половине случаев он говорит правду — случайно так выходит. Но в другой половине случаев люди приходят, чтобы забрать свои слуховые аппараты, а они еще не готовы. Иногда клиентам приходится приезжать издалека, часто это пожилые люди. Они очень громко возмущаются. Я раз за разом разговаривал об этом с Крисом. Я говорю с ним об этом каждый раз, когда такое происходит. Но все повторяется снова и снова».

Менеджер хотел узнать: «Нужно ли мне говорить Крису: "Каждое утро распечатывай себе список заказанных слуховых аппаратов. Держи его при себе. Когда звонит пациент, чтобы узнать, готов ли слуховой аппарат, проверь список. Если он готов, отвечай "да". Если нет — проверь дату доставки и попроси перезвонить в этот день". Мне действительно нужно это все ему говорить?». Я ответил: когда вы не говорите Крису, что он должен делать, он делает все не так. Так что — да. Говорите ему, что делать. Если необходимо — говорите каждый день. Кроме того, скажите, что он должен раскладывать почту каждый день. Превратите большую кучу писем на его столе в проект. Дайте ему четкий срок выполнения. Разбейте проект на несколько небольших, если необходимо. Дайте ему точные инструкции. Если у вас есть время, разберите часть кучи вместе с ним, чтобы убедиться, что он знает, как правильно раскладывать канцелярские бумаги. Если он не знает, то с помощью этого проекта вы сможете обучить его.

Через несколько недель этот менеджер снова рассказал мне о Крисе: «Действительно, все, что я должен был сделать, — сказать ему! Какое-то время я напоминал ему об этом каждый день. Теперь же, когда я с утра подхожу к столу Криса, он, улыбаясь, машет мне списком заказов и говорит: "Не беспокойтесь, я не забуду про сегодняшнюю почту". Удивительно!»

Задавайте себе вопрос: «О чем я должен сегодня говорить с каждым из сотрудников?»

• Говорите о работе.

• Сосредоточьтесь на том, что вы хотите от сотрудника в ближайшем будущем.

• Решите, собираетесь ли вы обсудить глобальную картину или мелкие детали.

• Некоторым сотрудникам стоит четко и подробно описать задачу — это может помочь им преодолеть границу между плохой и хорошей работой.

Как вы должны говорить о работе с каждым человеком? Некоторые сотрудники лучше всего реагируют, если вы задаете вопросы. Другие предпочитают, чтобы в основном говорили вы. Некоторым больше нравится, когда вы говорите ровным голосом, строго придерживаясь фактов: стиль аудитора. Другие лучше воспринимают вас, если вы говорите с чувством: стиль старшего брата. Одни откликаются лучше всего, если их забрасывать сложными наводящими вопросами: стиль адвоката на перекрестном допросе. Другие лучше всего — на взрывной энтузиазм: стиль капитана болельщиков. Третьи — на беспокойство, страх и неотложность: стиль Маленького Цыпленка, спасающего Мир.

Помните, что у всех людей к тому же разная мотивация. Некоторые подчиненные — энтузиасты, и вам нужно пользоваться этим энтузиазмом. Другим не хватает душевного подъема. Некоторые сотрудники ищут признания. Третьи работают, чтобы хватало денег на еду. Кто-то работает ради работы. Другие ради денег. Некоторые вкладывают в работу всю душу, и их жизнь становится работой. Другим необходимо постоянно напоминать, где они находятся, что должны делать и почему.

Манера вашего руководства — это частично вопрос тона и стиля. Конечно, вам не стоит стремиться применять стиль, который вам не свойственен. Но точно также не нужно искать тон и стиль, при котором сотрудник или вы сами комфортно себя чувствуете. Здесь главное — не комфорт. Ищите такой тон и стиль, который позволит лучше всего мотивировать сотрудника и недвусмысленно даст ему понять, чего вы хотите. В сущности, это вопрос ежедневного подбора лучших инструментов и методик для общения с каждым сотрудником. С некоторыми подчиненными общаться бывает труднее, чем с другими.

Сегодня не являются редкостью ситуации, когда руководителям приходится работать с сотрудниками, отделенными языковым барьером — менеджер и подчиненный буквально говорят на разных языках. Вот это — действительно трудная задача для общения. Какие инструменты и методики могут ее решить? Как вы собираетесь управлять человеком и удостовериться, что он точно понимает, что и как вы хотите, чтобы он сделал?

Один менеджер, занимающийся ландшафтным дизайном, сталкивается с этой проблемой каждый день. Он предлагает следующие методики: «В команде должен быть кто-то, кто говорит на обоих языках... вам нужен переводчик». Во-вторых, учите и учитесь. «Большинство ребят в команде говорят по-испански. С годами я немного научился испанскому, по крайней мере, выучил ключевые термины, а большинство ребят постепенно овладели некоторыми английскими словами». Можно, по крайней мере, создавать некий общий словарный запас, сочетающий в себе оба языка, с помощью которого можно будет объяснить, что и как делать. Этот менеджер рассказал: «Хотите — верьте, хотите — нет, но мы пользуемся еще и языком жестов. Я много показываю на пальцах. Иногда я что-то делаю, а потом прошу подчиненного повторить. Кроме того, я часто показываю большой палец — поднятый или опущенный».

Еще один способ — писать памятки и другие подобные документы на обоих языках. Таким образом менеджер может показать на какую-нибудь строку в таблице и точно знать, что и он сам, и подчиненный понимают, что имеется в виду. Это также помогает менеджеру и подчиненному выучить ключевые термины на языках друг друга и постепенно произносить понятия памятки устно.

Постоянно спрашивайте себя: «Как мне нужно говорить с этим человеком?»

• Думайте о том, что мотивирует этого человека.

• Определите, какой тон и стиль лучше всего работают.

• Большинство сотрудников лучше всего реагируют на устное общение, подкрепленное письменными документами.

• Выбирайте правильные инструменты и методики общения для каждого сотрудника.

Неважно, будь это ваш кабинет или любое другое очевидное место встречи, лучше всего выбрать наиболее подходящее из них и затем постоянно встречаться там. Именно это место станет сценой, на которой будут развиваться ваши менеджерские отношения с сотрудником. Выбирайте его с умом.

Если ваши подчиненные работают удаленно, в других офисах, то вам придется в основном положиться на тщательно разработанный протокол телефонных переговоров и электронных писем. Но если вы работаете в одном здании с сотрудником, лучшим местом для встреч, пожалуй, будет нейтральная территория. Один менеджер рассказал мне, что и он, и его подчиненные постоянно на ногах, и никакого очевидного места встречи у них нет, так что он водит подчиненных на лестничную площадку, чтобы быстро поговорить. Управляющие из ресторанов часто говорят мне, что для индивидуальных разговоров они приглашают сотрудников в заднюю комнату. Фабричные рабочие часто отходят от своих станков, чтобы хоть что-нибудь услышать. Солдаты собираются за каким-нибудь большим валуном. Мое любимое «место» для встреч — пешая прогулка (это могут засвидетельствовать все, кто встречался со мной!); просто не забудьте взять ручку и блокнот, чтобы вести на ходу записи.

Постоянно спрашивайте себя: «Где мне следует говорить с этим человеком?»

• Выберите место, подходящее и вам, и сотруднику.

• Попробуйте встречаться в этом месте каждую неделю.

• Общайтесь по телефону и электронной почте с сотрудниками, работающими удаленно.

Решая, в какой день и час встречаться с каждым сотрудником, вы часто оказываетесь ограничены своим расписанием.

Иногда время встречи однозначно определяется организацией работы. Например, если сотрудник работает не в ту же смену, что и вы, ему придется прийти на встречу чуть пораньше (или вам придется задержаться). Иногда лучшее время для встречи определяется настроением. Может быть, ваш сотрудник долго «раскачивается» по утрам (или, может быть, вы долго «раскачиваетесь» по утрам). В этом случае вы можете решить, что встречу лучше провести перед обедом, а не сразу после прихода на работу.

Иногда лучшее время для встречи определяется обсуждаемой проблемой. Скажем, сотрудник хронически опаздывает. Некоторые менеджеры пытаются справиться с этой проблемой, назначая встречи на раннее утро. А мне вот кажется, что если вы хотите помочь сотруднику приходить на работу вовремя, лучше всего встречаться с ним в конце дня, практически перед уходом. Следующим элементом в списке дел сотрудника будет приход на работу — и именно на это вы должны обратить внимание в конце беседы: «Хочу напомнить вам, что рабочий день начинается в восемь утра. Сколько вам нужно времени, чтобы добраться до работы? Двадцать минут? Хорошо. Сколько вам нужно времени, чтобы привести себя в порядок утром? Тридцать минут? Отлично. А во сколько вы встаете с утра? В 7:30? Ага, вот в чем проблема! Вам нужно просыпаться в семь утра! Вы хотите, чтобы я звонил вам с утра и будил вас?» После нескольких подобных разговоров в конце дня, обещаю вам, сотрудник, скорее всего, начнет приходить вовремя.

Один менеджер, работающий в фирме, производящей пиво, рассказал мне, что воспользовался этой методикой в общении с одной постоянно опаздывавшей сотрудницей. «Каждый раз, когда она опаздывала, она говорила мне, что опоздала на автобус... На этот раз я решил дождаться конца дня. Я спросил, на каком автобусе она обычно ездит. Она сказала, что автобус отправляется в 8:40. Я спросил, какие автобусы ходят раньше. Она сказала, что есть еще автобусы в 8:20 и 8:00. Я попросил ее постараться успеть на автобус в 8:00 или 8:20. Затем я целую неделю напоминал ей, когда она уходила: "Пожалуйста, постарайтесь завтра утром успеть на автобус в 8:00 или 8:20, хорошо?" После этого она не опоздала ни разу».

Куда более сложным, чем определение подходящего времени для встречи, является вопрос, как часто следует встречаться с каждым сотрудником?

Во-первых, помните: большинству ваших подчиненных требуется намного чаще беседовать с вами о работе, чем вы могли бы представить, и намного чаще, чем они общаются с вами сейчас. Я всегда призываю руководителей заставлять себя встречаться с сотрудниками чаще, чем они считают необходимым, пока не получат точного представления о том, что делает этот человек — где, когда, почему и как. Со временем, возможно, вы сможете уменьшить количество встреч.

Во-вторых, большинству подчиненных требуется чаще встречаться с вами, если для них эта работа новая или они работают над новой задачей или проектом. Со временем частоту встреч можно уменьшать. При этом следует помнить, что продолжительность встреч — это постоянно меняющийся фактор. Вам снова придется начать встречаться с сотрудником чаще, если тот получит новую задачу, зону ответственности или проект; если он начнет работать медленнее, перестанет уделять внимание деталям или у него возникнут проблемы с поведением. После того, как дела пойдут на лад, можно снова начать встречаться реже.

Большинство прилежных сотрудников не нуждаются в ежедневных встречах. Если один из них начинает доминировать во время индивидуальных бесед с вами, самостоятельно формулируя список задач на неделю, описывая пошаговые планы, а затем предлагать вам докладные записки с кратким изложением встречи, то вам, возможно, следует ослабить давление и встречаться с ним реже.

Однако сотрудники, которые работают не так хорошо, нуждаются в более частых встречах — возможно, даже каждый день по приходу на работу. Я называю это подготовкой сотрудников к их задачам: «Хорошо, мистер Грин, ваш рабочий день составляет пять часов, так? Вот что я хочу, чтобы вы сделали: А, Б, В и Г. Хорошо? Давайте рассмотрим А... затем Б... и так далее. Вот вам памятка со списком дел. Вы готовы?»

Этот разговор является подготовкой сотрудников к задачам и должен длиться от пяти до пятнадцати минут. Если у вас есть подчиненные, которые нуждаются в значительной подготовке и руководстве, старайтесь наставлять их каждый раз, когда они появляются на работе. Вы увидите, что их производительность будет улучшаться на глазах.

Для некоторых сотрудников даже этого недостаточно. Особо плохо работающие сотрудники могут нуждаться в наставлениях по два-три раза в день, в противном случае они начинают работать медленнее и теряют сосредоточенность. В какой момент вам следует остановиться и сказать «Довольно»? Вывод, что вы тратите неоправданно много времени на сотрудника, — трудное управленческое решение. Следует понять, действительно ли этот сотрудник намного менее способный, умелый и мотивированный, чем другие, которых вы можете нанять вместо него. Иногда может сложиться ситуация, когда условия работы и рынка рабочей силы таковы, что единственным способом добиться производительности на данном рабочем месте является интенсивное наставничество — два, три, четыре раза в день. Но иногда ответ бывает совершено ясен: «Ни в коем случае! Я плачу этому человеку слишком много, и эта должность предполагает такой уровень квалификации, что руководитель не должен тратить время на обучение сотрудника».

Постоянно спрашивайте себя: «Когда я должен руководить этим человеком?»

• Иногда время определяется организацией работы.

• Лучшее время для встречи может зависеть от динамики настроения — вашего и сотрудника.

• Лучшее время может определяться обсуждаемыми вопросами.

• Большинству людей требуется общаться с вами гораздо чаще, чем вы могли бы предположить.

• Большинству требуется больше общаться, если они работают над чем-то новым.

• Заставляйте себя в первое время работы с сотрудником встречаться чаще, чем считаете необходимым.

• Со временем вы, скорее всего, начнете беседовать реже.

Попытайтесь нарисовать себе картину, которую я называю «пейзажем руководителя». Напишите в строчку следующие вопросы: «Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?» В первой колонке, под словом «Кто?», перечислите всех своих подчиненных и напишите то, что вы знаете о них или думаете, что знаете. Затем напишите заметки о каждом сотруднике в колонках «Почему?», «Что?», «Как?», «Где?» и «Когда?». Если вы сумеете поместить всю информацию на одной странице, то перед вами сразу развернется полный пейзаж работы. Эта страница отражает поле вашей деятельности как руководителя. Помните: обстоятельства меняются. Люди меняются. Это значит, что вам постоянно придется задавать себе эти вопросы и регулярно пересматривать свой пейзаж.

Ваша цель как менеджера — помогать каждому человеку расти и развиваться. Вы должны стремиться к тому, чтобы ответы на эти вопросы менялись. Кто? Вы хотите, чтобы этот человек стал хорошим работником, специалистом в своем деле. Почему? Вам нужно, чтобы он повысил свою квалификацию настолько, что мог бы мыслить в терминах стратегии, видеть глобальную картину бизнеса и у него возникали бы новые полезные идеи. Тогда вы могли бы предложить ему новые более широкие обязанности, которые бы удовлетворяли его амбиции, и ему бы не приходили в голову мысли о поиске другой работы. Что? Вы хотите, чтобы этот человек стал настолько хорош в своей области, что был бы в состоянии работать в соответствии с собственноручно разработанным планом, а на ваших встречах вы бы обсуждали прогресс в его работе, способы, которыми он может принести компании еще большую пользу и заработать больше денег. Как? Вы хотите, чтобы этот человек достиг такой компетенции, что вы могли бы просто сидеть и слушать его. Где? Может быть, он станет настолько успешным, что получит свой собственный кабинет, где вы и будете встречаться. Когда? Вы хотите, чтобы этот человек так хорошо управлял собой, чтобы вам нужно было беседовать максимум раз в неделю, убеждаясь, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете.

Никогда не прекращайте задавать себе эти вопросы и отвечать на них.