Вы мучаетесь, пытаясь завершить работу над ежегодными аттестациями своих двенадцати подчиненных, — это новое правило, выдвинутое компанией. Изменение системы оплаты труда вызвало много негодования и раздражения, и вам приходится все это расхлебывать. Если вы максимально воспользуетесь возможностями, предоставленными вам новой системой, то сможете дать некоторым сотрудникам большие премии и прибавки к зарплате, чем другим. Вы знаете, что, скорее всего, так и должны поступить, но не хотите оскорблять и злить подчиненных, которые получат меньше. Маловероятно, что рейтинги, присвоенные в результате аттестации, и их финансовые последствия останутся в секрете.

Вы выделяете двух людей — явных суперзвезд. Вы можете выставить оценку А лишь двум сотрудникам, но вы не даете никому из них А+, потому что это означает еще более высокие прибавки и премии, на которые уйдет большая часть находящегося в вашем распоряжении бюджета. Кроме того, вы обязательно должны выставить хотя бы половине команды оценки С, так что вы всячески пытаетесь разбить команду на половины. Вы можете ставить В+ и С-, но не ставите ни одной подобной оценки — ибо, как вы знаете, это вызовет обиду получивших С, особенно потому, что прибавки к зарплате у них будут маленькими, а ежегодной премии они вообще не получат.

Закончив с рейтингами, вы думаете: «Моим подчиненным жаловаться не на что. В конце концов, у них высокие базовые оклады, хорошие премии, даже бесплатные абонементы в спортзал. К тому же все получают неплохие ежегодные прибавки просто потому, что здесь работают. Оплата хорошая, условия работы тоже неплохие». Затем в дверь вашего кабинета стучится Сэм и спрашивает, нет ли у вас нескольких минут, чтобы обсудить его рабочий график. Сэм больше не хочет работать по четвергам. Вы смотрите Сэму в глаза и объясняете, что четверг — напряженный день, и вы не можете позволять подчиненным самостоятельно выбирать себе рабочие графики, потому что если вы позволите это одному, придется сделать это и для всех остальных. «Извините, Сэм. Я не могу заключать с вами особых сделок. Это будет нечестно по отношению к другим сотрудникам. Я ничего не могу сделать. У меня руки связаны».

Как, скорее всего, ответит Сэм? Зависит от того, что за работник этот Сэм. Но вот три самых вероятных ответа.

1. Сэм может сказать: «Извините, что побеспокоил вас», — и тихо уйдет. Но подумает Сэм, скорее всего, совсем о другом. Он подумает: «Ну в чем тут смысл! Кому еще нужны четверги, кроме меня? И это после всего, что я для вас сделал! Ладно, посмотрим, как “хорошо” я теперь буду работать по четвергам... и заметите ли вы это».

2. Сэм может сказать: «Нет — это не ответ. Вы должны дать мне выходной в четверг!». Может быть, вы ответите Сэму: «Не могу, уходите». Но что, если Сэм продолжит настаивать? Вы можете разъяриться и, не подумав, ответить: «Не говорите со мной так. Я начальник. Вы уволены!». Затем, когда вы позвоните в отдел кадров, и там вас спросят, нет ли у вас соответствующей документации, вам придется признать, что Сэм — сильный работник, и это доказывают все имеющиеся бумаги. Теперь вы с Сэмом точно испортите отношения — и не только по поводу четвергов.

3. Сэм может сказать: «Ну, тогда спасибо за все, но я ухожу. Я рассмотрел разные варианты на рынке труда, и там есть несколько отличных работодателей. Ваши конкуренты на соседней улице готовы дать мне выходной в четверг. Так что я ухожу работать к ним». Если Сэм — хороший работник, он знает себе цену и знает, что стоит больше, чем плохой работник. Он знает, что ценен для компании.

4. В этом случае вы можете ответить Сэму: «Но я работал с вами, я подготовил вас и теперь завишу от вас. Вы хороший работник, и мне очень не хочется вас терять». Сэм скажет: «Именно. Я думал точно так же. Так что насчет выходного в четверг?»

Сэм в чем-то прав. Истина, которая известна всем, но которую никому не хочется признавать, состоит в том, что один высокопроизводительный работник представляет для компании большую ценность, чем три-четыре посредственных. Эти работники знают, что ценны, и хотят воспользоваться этой ценностью, чтобы получить то, в чем нуждаются и чего хотят. Проблема заключается в том, что большинство систем оплаты труда в соответствии с полученными результатами не обеспечивают измерения производительности труда, которая как раз и лежит в основе распределения разнообразных вознаграждений. Этой тяжелой работой должны заниматься менеджеры, которые контролируют ежедневную работу подчиненных и, в конечном итоге, их награды и премии.

Если вы — менеджер Сэма и не можете себе позволить потерять его или враждовать с ним, возможно, вам стоит исполнить его просьбу. Но, скорее всего, вы совершите ту же ошибку, что и большинство менеджеров в похожих ситуациях: вы заключите секретную сделку с Сэмом: «Хорошо, Сэм, у вас будет выходной в четверг. Но никому об этом не говорите». После того, как другие подчиненные пронюхают о вашей договоренности, в ваш кабинет придет Мэри и скажет: «Насколько я понимаю, теперь у Сэма выходной в четверг. У него особый график работы? Никто больше его не имеет! Вы проявляете пристрастие к Сэму. Это несправедливо!»

Вы хотите ответить Мэри, которая работает в лучшем случае посредственно: «Нечестно? Хотите знать, почему я покровительствую Сэму? Потому что Сэм выполняет больше работы, чем вы! Он приходит рано, уходит поздно и постоянно прилежно работает. Он выполняет все точно в срок, проявляет ровно столько инициативы, сколько надо. Вот поэтому Сэм и получил особые условия. Вы хотите, чтобы я покровительствовал и вам? Скажите, что вам нужно. Потому что мне от вас нужно очень многое. Мне нужно, чтобы вы стали приходить раньше и работать прилежнее. Я хочу, чтобы вы следовали стандартным процедурам и целыми днями работали много, быстро и хорошо. Вы тоже хотите выходной в четверг? Хорошо. Давайте я буду давать вам по одному четвергу за раз. Если вы хотите выходной в этот четверг, до среды вы должны сделать это, это и это. Давайте четко сформулируем ожидания и запишем их».

Я каждый день говорю менеджерам: не заключайте секретных сделок. Поставьте на корпоративной парковке плакат: Сэму теперь не обязательно работать по четвергам. Зайдите ко мне в кабинет, чтобы узнать, почему. Затем пообщайтесь по очереди с каждым, кто придет к вам, желая особой сделки. Конечно, все и для всех вы сделать не сможете. Да и зачем это вам? Это будет не справедливо. Так что ведите с подчиненными переговоры: «Что вы хотите от меня? Так, хорошо. А вот что я хочу от вас».

В мире недоменеджмента большинство управленцев тяготеет к «одинаковости», потому что так легче. Будь то почасовая оплата или фиксированный оклад, когда уровень компенсации труда устанавливается согласно заранее определенной системе, менеджеру не нужно принимать и оправдывать непростые решения или дотошно работать с каждым сотрудником, чтобы убедиться, что тот знает, как заработать больше. Менеджеру удобнее, когда оплата труда определяется жесткой структурой, потому что он может сослаться на «систему», отвечая на любые вопросы подчиненных.

Правда заключается в том, что простота в администрировании, ложная справедливость и стремление избежать судебных исков до сих пор лежат в основе большинства систем оплаты труда и кадровых политик. Обязательное распределение рангов при аттестации и оплата по результатам постепенно становятся принятой в организациях практикой наряду с понятием «одинаковости», не основанном на производительности труда.

Кое-какие их элементы необходимы. Например, абонементы в спортзал, уход за детьми и другие общие программы, предоставляющиеся всем сотрудникам. Они дают чувство принадлежности и связи с компанией. Они вызывают, по крайней мере, у некоторых работников, чувство благодарности. Еще они повышают благополучие сотрудников, что, вероятно, благотворно скажется на качестве их работы и окупит вложения компании. Но после того как менеджеры распределят все свои бюджеты, предназначенные всем поровну, остаток окажется очень небольшим. Трудно подсчитать, как много менеджеров говорили мне, что у них остается недостаточно ресурсов для специального поощрения высоко производительных сотрудников.

Но если копнуть поглубже, то немало руководителей прикрываются «системой» даже в том случае, когда имеют гораздо больше полномочий, чем готовы использовать. Часто менеджеры могут распоряжаться довольно значительными бюджетами для выплаты премий и повышения окладов, но почему-то предпочитают распределять их в равной мере между всеми членами команды. То же самое можно сказать об условиях труда и особых договоренностях. Менеджеры часто располагают немалыми полномочиями при определении рабочих графиков, распределении заданий, ресурсов и так далее. Так почему же они не поощряют одних подчиненных и не наказывают других? Многие менеджеры просто не могут или не хотят потратить время и энергию, необходимые для жесткого разделения сотрудников по качеству их работы, а затем распределить награды и премии соответствующим образом.

«Хорошие и плохие работники получают одинаковое базовое вознаграждение за труд? Вот это действительно несправедливо, — сказал один менеджер крупной производственной компании. — Люди должны вознаграждаться в зависимости от того, чего они заработали и заслужили».

Да, вы хотите, чтобы каждый сотрудник лучше и больше работал. Со своей стороны, большинство сотрудников прикладывают все усилия, чтобы добиться успеха и заработать на то, в чем нуждаются и о чем мечтают. Если вы хотите вознаграждать больше тех, кто этого заслужил, то, по определению, вам придется делать меньше для тех, кто работал меньше или хуже. Когда сотрудники заслуживают большего, делайте для них больше. Когда заслуживают меньшего, делайте меньше. Это всего лишь справедливо.

Конечно, вы не сможете сделать все и для всех. Да и почему вы должны это делать? Дайте ясно понять, кого вы награждаете, как и почему. Может быть, другие тоже начнут работать прилежнее, чтобы добиться особых премий. Вот почему так важно убедиться, что каждый сотрудник точно знает, как и за что получает премии и что нужно сделать, чтобы заработать больше (или меньше).

Как этого добиться? — Четко определив ожидания и привязав конкретные награды непосредственно к выполнению этих ожиданий. Если вы так управляете каждым подчиненным, то они вряд ли станут удивляться, почему кто-то другой получил особую награду. Почему? — Каждый из них знает по собственному опыту, что нужно сделать, чтобы добиться этих наград. Они знают, что если Сэм получил от вас особую награду, то заработал ее однозначно и честно. В конце концов, вы же справедливый менеджер.

Если вы жестко привяжете вознаграждение к поведению, то поведение последует за вознаграждением.

«Способность сделать для людей больше или меньше — это источник большой власти». Именно так сказал один высокопоставленный менеджер из инженерной компании, назовем его Хэл. На очень важный и неотложный проект Хэл мог назначить лишь одного квалифицированного инженера. «Мне нужно было, чтобы [этот] инженер занимался тяжелой работой практически три недели без выходных. Это было жестоко». Когда он обратился к Джинни, тому самому инженеру, по словам Хэла, «она засомневалась, стоит ли ей забросить все, над чем она работала до этого, серьезно отстать от графика собственной работы да еще целый месяц не видеться с семьей. Она не могла напрямую отказаться от задания, но мне нужно было, чтобы она работала со мной и полностью сосредоточилась на как можно более быстром завершении проекта». После первого разговора Хэл понял, насколько много требует от Джинни. Так что он пошел к своему начальнику и получил разрешение предложить Джинни сделку, от которой та не сможет отказаться.

Хэл продолжает: «Я снова пошел к Джинни и сказал ей, что без нее нам в этом проекте не обойтись. Я предложил послать ее семье письмо с объяснением значимости проекта и благодарностью за принесенные жертвы. Кроме того, мы послали ее семье корзину с подарками и предложили дополнительные деньги по уходу за детьми. Ей очень понравилось, что мы уделили внимание ее семье. Но настоящим стимулом были деньги. Нам нужно было закончить проект за четыре недели — двадцать восемь дней. Так что я предложил Джинни крупную премию, если проект будет готов вовремя. Она была обеспокоена тем, что, возможно, будет работать очень тяжело, но опоздает со сдачей проекта буквально на день и в результате не получит никакой премии». И вот к чему они в результате пришли. «С каждым днем, на который она опоздает со сдачей, премия будет уменьшаться на десять процентов. Но она настаивала на дополнительной премии за опережение графика. Мне пришлось запрашивать на это разрешение у начальства и в результате удалось получить для нее повышение премии на пять процентов за каждый день опережения графика. В итоге она закончила проект на шесть дней раньше срока — за двадцать два дня. Она получила большую премию плюс еще тридцать процентов». Вот как работает такой рычаг влияния.

Представьте, что вы можете больше не платить людям заработную плату, а покупать у них результаты работы. Что, по-вашему, произойдет, если у каждого менеджера будут полномочия, способности, умение и практическая смекалка, достаточные для того, чтобы вести переговоры с подчиненными точно так же, как со сторонними поставщиками? Что, если вы смогли бы привязать каждую награду и наказание только к измеримой работе сотрудников? Подумайте об отраслях, где работникам платят заранее обговоренную сумму за каждую единицу проделанной работы. Некоторые бухгалтерские фирмы, например, платят бухгалтерам за каждую составленную налоговую декларацию или за каждый проведенный аудит, и они платят меньше, если в работе обнаруживаются ошибки. Некоторые гостиницы платят горничным в зависимости от количества убранных комнат; некоторые платят больше, если комнаты чище, в зависимости от того, как хорошо соблюдены все инструкции. В экономических исследованиях в области трудовых ресурсов приводятся убедительные данные, свидетельствующие, что производительность труда работников значительно увеличивается, если оплата напрямую зависит от качества работы. Почему это не должно относиться к любой работе?

Дайте любому человеку шанс выполнить основные рабочие обязанности, а затем шанс зайти дальше и сделать больше — и получить соответствующую премию. Создайте доверие и уверенность с помощью открытого общения и прозрачности, чтобы каждый сотрудник точно знал, что должен сделать, чтобы заслужить награду — какими бы большими или маленькими эти награды ни были. Наблюдайте, измеряйте, документируйте работу на каждом этапе. Не отступайтесь, когда дело доходит до обещанных наград и наказаний, которых люди добиваются своей работой и поведением.

Когда ваши подчиненные выполнят свои обещания, вы соответствующим образом должны их вознаградить. Если их работа не соответствует ожиданиям, то немедленно скажите им об этом и откажите в вознаграждении. В идеале оно должно следовать непосредственно за результатом — не раньше и не позже. Непосредственное получение вознаграждения эффективнее всего, потому что не дает поводов сомневаться в его причине, побуждая сильное чувство контроля и уверенности. Так сотрудники наверняка запомнят мелкие детали и контекст своей работы и, следовательно, с большей вероятностью смогут ее повторить. В дополнение к этому они не будут тратить время на мысли о том, заметил ли кто-нибудь их отличную работу, и сохранят вызванный успехом стимул производительно работать.

Несколько лет назад один из лидеров ведущей компании в области производства оборудования для спорта и фитнеса, назовем его Джон, рассказал мне, что считает каждого менеджера специалистом по вознаграждениям. Джон создал культуру, в которой менеджеры постоянно выдавали премии за хорошую работу. «Я верю в разовые премии. У каждого менеджера есть право премировать хороших работников, размер премий варьируется от оплаты за несколько часов работы до недельного жалования. Мы регулярно встречались с менеджерами, и я спрашивал, скольких людей они премировали на прошлой неделе. Если премии не выдавались никому, я спрашивал: "Вы хотите сказать, что под вашим началом сорок человек и вы не нашли ни одной причины, чтобы премировать хоть одного? Что с вами такое?". Так что эти менеджеры постоянно искали поводы, чтобы дать кому-нибудь из своей команды разовую премию». И можете быть уверены, ребята из команды из кожи вон лезли, чтобы получить эти премии. Система сработала. Джон говорит: «В любом отдельно взятом году мы производили больше, чем любая другая компания в отрасли, несмотря на то, что у нас было вдвое меньше сотрудников, и разовые премии сыграли в этом большую роль». Когда менеджеры де факто становятся специалистами по оплате труда, производительность испытывает взрывной рост.

«Следует быть щедрыми и гибкими со своими сотрудниками. Почему бы и нет? Все работают много. Все испытывают большое давление. Всем нужно больше, чем они получают». Вот что сказал мне Фред, менеджер, отвечающий за кафетерий, закусочную и палатки, торгующие предметами первой необходимости и подарками в крупном госпитале: «В госпитале не легко найти способы премировать моих людей. Большинство из них работало за почасовую оплату. Сотрудники, которые получали оклады, тоже были на жестких условиях оплаты. Например, им не оплачивали время отдыха».

Вот здесь Фред и превратился из обычного человека в Супербосса: «На своей должности старшего менеджера я набрал немало неиспользованных больничных, личных дней и дополнительных отпусков. Их нельзя было обналичить, но можно было все набирать и набирать. За двадцать лет я набрал около двухсот дней, которыми так и не воспользовался и пользоваться не собирался. Я не мог просто исчезнуть на несколько недель, к тому же я и без того каждый год получал тридцать дней отпуска. Так что я спросил отдел кадров, могу ли я начать выдавать свои отпускные дни отдельным сотрудникам в качестве премий. Специалист отдела кадров пытался уговорить меня передумать. Он сказал мне, что если я наберу достаточно дней к моменту выхода на пенсию, то смогу получить еще целый год оплачиваемого отпуска... Я не собирался передумывать... В конце концов я сумел заставить их согласиться, по крайней мере, частично. Они разрешили мне выдавать двадцать пять дней в год — примерно по два дня в месяц... Так продолжалось года четыре, а потом кто-то сверху прикрыл мою лавочку. Но в течение этих четырех лет у меня в распоряжении была эта замечательная премия, и люди знали это. И они были так рады, когда получали дни оплаченного отпуска», — с довольной улыбкой сказал Фред.

Если вы начальник, то одна из главнейших ваших обязанностей на работе — заботиться о подчиненных. Помните, люди работают, чтобы позаботиться о себе и своих семьях. Они хотят, чтобы вы им помогли. Некоторые менеджеры постоянно стараются сделать больше для своих подчиненных. Если вы не из их числа, в чем причина?

Посмотрите, какие ресурсы есть в вашем распоряжении. Воспользуйтесь своим правом определять условия и график работы, признавать заслуги, устраивать встречи с теми, кто принимает решения; решать, кому и какие задания достаются, кто получит дополнительные возможности для подготовки, где и с кем работает каждый сотрудник и так далее. Мне кажется, если у вас на столе стоит блюдо с конфетами и сотрудник захочет взять шоколадку, вы должны остановить его и сказать: «Вы хотите шоколадку? Вот чего я от вас хочу, вот сроки выполнения, вот правила. Понимаете?»

Вы приложили все усилия, чтобы расширить количество ресурсов в вашем распоряжении? Садитесь на телефон и просите больше ресурсов, старайтесь изо всех сил, лезьте из кожи вон. Используйте любые доступные вам ресурсы, чтобы стимулировать рост производительности труда и награждать подчиненных, когда те делают что-то сверх необходимого. Каковы же ключевые элементы любой работы, о которых беспокоятся любые сотрудники, которые часто находятся в распоряжении менеджера и которыми можно стимулировать рост производительности?

Заработная плата. Какой у сотрудника базовый оклад, насколько ценен социальный пакет? Какая часть зарплаты фиксирована? Насколько оценка качества работы привязана к конкретным действиям, которые в состоянии контролировать сотрудник? Какими средствами оплату можно повысить или понизить?

График работы. Какой существует график работы по умолчанию? Насколько он гибок? Можно ли добиться большей или меньшей гибкости этого графика?

Отношения. С кем сотрудник будет работать? С какими поставщиками, клиентами, сослуживцами, подчиненными и начальниками? Как можно добиться того, чтобы подчиненный работал (или не работал) с кем-то конкретно?

Задания. Какие задания и обязанности получит подчиненный? Есть ли какие-либо особые проекты? Можно ли дать подчиненному возможность самому в определенных пределах выбирать себе задания, обязанности и проекты?

Возможности для обучения. Какие основные умения и знания получит сотрудник, чтобы эффективно справляться с основными задачами и обязанностями? Будут ли предоставлены ему какие-либо специальные возможности для обучения? Как контролируется доступ к этим специальным возможностям?

Местоположение. Где будет находиться сотрудник? До какой степени он будет контролировать рабочее место? Много ли будет разъездов? Есть ли возможность перевода в другое место? Каким образом контролируются эти вопросы?

Каждый работник хочет подстроить условия труда, в которых содержатся все вышеперечисленные элементы, под себя. Он хочет знать, что должен сделать, чтобы получить больше во всех этих областях. Помогите людям, четко сказав им, что они должны сделать, чтобы заработать больше.

Когда сотрудник говорит: «Я не хочу работать по четвергам», скажите, что он должен до среды сделать А, Б и В. Вы позволяете сотруднику самому контролировать свои премии, если четко говорите, что нужно сделать, чтобы их получить. Вам нужно наблюдать за его работой, измерить ее и задокументировать выполнение заданий А, Б и В до среды. Если он это сделал, то вы сможете с полным правом наградить его. Используя свои полномочия по определению графика работы, вы получите от сотрудника больший объем работы, который он выполнит быстрее, и дадите ему немедленную награду, которая будет для него ценна. На самом деле награда обладает уникальной ценностью для него именно потому, что он хотел получить именно ее.

Почему? Потому что вы словно находите иголку в стоге сена, когда узнаёте, что именно нужно от вас сотруднику. Как мне сказал один менеджер: «Большая часть искусства награждать состоит в знании, кого награждать, чем, когда и как. Для каждого человека ответы на эти вопросы разные. Одной моей сотруднице иногда нужно уйти, чтобы посидеть с детьми, обычно она уходит в последнюю минуту и без всякого предупреждения. Я позволяю ей это, потому что знаю, насколько это для нее ценно. Но есть и обратная сторона медали: она всегда работает очень прилежно, чтобы я точно знал, что она благодарна мне за гибкий график. Она много раз говорила мне, что именно благодаря этой гибкости работа ей нравится. Она настолько за это благодарна, что работает вдвое прилежнее, чтобы точно убедить меня, что заслуживает награды. И я действительно думаю, что она ее заслуживает. Она зарабатывает ее каждый день». Когда вы находите нужную подчиненному «иголку в стоге сена», можете эффективно использовать ее в переговорах. Подчиненный, скорее всего, будет готов сделать многое — работать дольше, прилежнее, умнее, быстрее или лучше, — чтобы получить ее.

Я всегда говорю менеджерам: когда сотрудники выдвигают необоснованные требования, не оскорбляйтесь, а будьте благодарны. Они в точности говорят вам, что им нужно. Они сами приносят вам иголку из стога сена. Самостоятельно ее искать намного труднее, поверьте. Если вы сможете предложить им эту «иголку», то сможете заключить с сотрудником отдельный договор.

Позвольте, я расскажу вам свою лучшую историю про иголку в стоге сена. Нат, менеджер в крупном американском разведывательном агентстве, куда на работу приглашают талантливых математиков, нанял молодого доктора наук из престижного университета. Молодой человек начал работать аналитиком, но вскоре, по словам Ната, он «захандрил, перестал разговаривать с коллегами и работал с меньшей эффективностью, чем от него ожидалось. Создавалось впечатление, что у него депрессия». Нат попытался увлечь подчиненного работой, проведя с ним индивидуальную беседу. «Я понял, что парень фантастически умен и очень заинтересован работой, но его что-то раздражало и беспокоило. Наконец он сказал мне, что дело в рабочем месте: "Я не могу работать в этой кабинке за столом. Мне нужен мой мыслительный диван", — рассмеялся Нат. — Парень, по сути, сказал: я не могу заниматься математикой без моего дивана». Аналитик объяснил Нату, что в его квартире стоит диван, вокруг которого на столах расставлены компьютеры. Этот диван, похоже, стоит у него уже немало лет, на нем он писал курсовые работы, готовился ко всем экзаменам в школе и колледже, даже докторскую диссертацию он написал, сидя на нем. Новому аналитику очень нравилось работать, сидя на этом диване.

Чем бы это ни было — экстравагантной чертой или серьезным синдромом навязчивых состояний, — Нат серьезно рассмотрел весьма необычную просьбу аналитика. «Сначала я сказал "нет", — объяснил Нат. — Куда нам ставить этот диван? Но аналитик измерил его и продемонстрировал, что он поместится в его кабинку. Пришлось убрать кресло, а вместо письменного стола поставить небольшой столик. Диван тщательнейшим образом, с собаками, проверили на взрывчатые вещества. Мы даже предоставили ему грузчиков. Мы позволили ему обставить кабинет в точности, как он хотел — с МРЗ-плейером, двумя компьютерами и стеллажами, заставленными папками и книгами. И с этого самого момента он стал счастливейшим сотрудником из всех. Насколько я знаю, он проводит здесь все время... По-моему, он и спит на этом диване. Он вообще не уходит».

Обязательно поговорите с лучшими сотрудниками, чтобы узнать, в чем они на самом деле нуждаются и чего хотят — будь это особый договор или небольшое изменение условий. Если вы можете исполнить уникальную потребность или пожелание, то сделаете для сотрудника нечто особенно ценное. Когда вам понадобится повлиять на отдельного подчиненного — когда вам очень понадобится, чтобы он выжал из себя все возможное, — нет лучшего мотивирующего инструмента, чем его «иголка в стоге сена».

Как превратить эти «иголки» в мощные рычаги влияния? Пользуйтесь всей их ценностью:

• «Вы не хотите работать по четвергам? Рад слышать. Вот что вы должны сделать до ночи среды».

• «Вы хотите собственный кабинет? Вот что мне от вас нужно».

• «Вы хотите приводить на работу собаку? Замечательно. Вот что мне от вас нужно».

• «Вы хотите пообедать со старшим вице-президентом? Вот что мне от вас нужно».

Расширяйте репертуар наград и используйте все находящиеся в вашем распоряжении ресурсы, чтобы повышать производительность труда.

Конечно, некоторые виды вознаграждения невозможны. Иногда, как бы вам ни хотелось заключить особый договор с сотрудником, вам приходится говорить: «Я просто не могу этого сделать. Это невозможно. Но, может быть, я смогу сделать вот это». Это не идеально, но лучше, чем сказать: «Я не могу ничего для вас сделать». По опыту мы убедились, что когда менеджеры используют всю свою энергию и творческие способности, они могут сделать больше, чем когда-либо себе представляли. Если вы готовы прыгать через горящий обруч, вылезти вон из кожи и встать на голову, чтобы добиться чего-либо, то может оказаться, что вы сможете добыть такие ресурсы и заключить такие сделки с подчиненными, о которых вы и подумать не могли. Пользуйтесь особыми сделками, чтобы повышать производительность труда.

Особый вид специальных сделок с прилежно работающими сотрудниками — это случай, когда сотрудник начинает пользоваться некоторыми привилегиями без получения вашего предварительного согласия. Менеджеры часто рассказывают мне, что у них есть отличный, ценный сотрудник, но... «он каждый день опаздывает на пятнадцать минут», или «носит неподобающую одежду», или «постоянно звонит по личным делам» и т.д. Эти менеджеры часто говорят: «Я смотрю на эту проблему сквозь пальцы, потому что сотрудник действительно очень ценен».

Когда менеджер смотрит сквозь пальцы на маленькую рабочую проблему в целом хорошо работающего подчиненного, он заключает с ним особый договор — предлагает неформальную награду, — даже не осознавая этого. Если так произошло с вами, сначала поймите, смотрите ли вы на проблему сквозь пальцы потому, что сотрудник на самом деле рад получить эту неформальную награду. Вы можете использовать свои полномочия, чтобы позволить сотруднику и дальше получать привилегию, но вы должны сделать ее явной и, если это уместно, даже заключить формальную сделку. Сядьте вместе с подчиненным и объясните: «Делать так-то и так-то на самом деле нельзя. Это меня беспокоит. Но я смотрю на это сквозь пальцы, потому что во всех других аспектах работы вы проявляете себя прекрасно. Насколько для вас это важно? Я хочу об этом поговорить, потому что вам нужно знать, что я смотрю на проблему сквозь пальцы, потому что это особая награда для вас». Подтвердите, что подчиненный может добиться и других наград — не только этой особой привилегии, или же скажите, что предлагаете сделку, потому что никаких других формальных наград в вашем распоряжении нет. Как бы то ни было, не смотрите ни на что сквозь пальцы. Пусть отношения «услуга за услугу» станут формальными.

Кроме того, очень важно дать подчиненным понять, что особые сделки не следует воспринимать как данность, и что они полностью зависят от вашего решения. «Я научился избегать долгосрочных обещаний, — сказал Винни, менеджер крупной некоммерческой организации с жестко ограниченными ресурсами. — Все постоянно меняется. Вы понимаете, что сотрудник оказался совсем не таким, как вы думали или надеялись... Когда вы дадите кому-то прибавку к зарплате, или повышение, или особый график работы, или отдельный кабинет, то забрать это обратно будет трудно. Заключив с кем-то особую сделку, вы можете попасть в ситуацию, когда придется этого кого-то лишить привилегии, и все выйдет довольно некрасиво. Так что я сторонник разовых премий. Множества разовых премий».

Винни продолжил: «Когда я возглавил этот отдел, у каждого сотрудника был особый договор. Да, у каждого, даже у людей, которые вообще ничего не делали. Один мой помощник так сказал о сослуживице: "Она вообще не должна получать зарплату. Она не делает никакой работы"». Но она получала зарплату, а также бесплатные пончики и кофе, которые привозили каждое утро, а в пятницу — еще и к обеду. Ее приглашали на ежемесячный праздник пиццы для сотрудников и на ежегодные праздничные вечеринки. Плюс к тому, она получала в качестве премии к отпуску подарочные сертификаты на 200 долларов, как и все остальные сотрудники. Все эти льготы оплачивались из фонда премий, находящегося в распоряжении менеджера.

«Фонд премий был не очень большим, — объяснил Винни, — около 5000 долларов. Когда руководство объявило, что эти деньги получит каждый филиал, менеджер, который работал здесь до меня, провел собрание и спросил команду, как, по их мнению, нужно потратить эти деньги». Некоторые работники заявили, что деньги нужно разделить поровну между всеми, но менеджер воспротивился, очевидно, не желая платить премии сотрудникам, того не заслуживающим. Так что менеджер выдвинул идею распределять часть денег как премии, а часть пустить на тимбилдинг — общие обеды, вечеринки, бесплатные пончики и кофе. «Первое, что я сделал, когда принял от него работу, — изменил эту систему. Я собирался найти способ распределить фонд премий таким образом, чтобы все было справедливо и чтобы премии стимулировали работу. В конце концов, я стал использовать почти все деньги для разовых премий. Сто долларов за раз. Люди стремились заработать эти премии. Они спрашивали меня: "Что я должен сделать, чтобы получить премию?". А я отвечал: "Как интересно, что вы меня об этом спросили..."»

Рабочие отношения являются договорными по своей природе. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, быстро и на выгодных условиях, вы должны очень хорошо уметь обговаривать все условия — расписание, место, ресурсы и оплату. Какой будет установлен срок выполнения — 1 марта или 15 марта? Будет ли премия за опережение графика или исключительное качество работы? Штраф за отставание от графика или невыполнение задачи полностью? Идеальная сделка — такая, которая четко определяет ожидаемые результаты и конкретный срок выполнения, а также специфические промежуточные результаты, которых нужно достигнуть по пути. Каждая копейка компенсации — как финансовой, так и нефинансовой, — должна быть привязана либо к определенной промежуточной цели проекта, либо к конечному результату, достигнутому в заранее обговоренные сроки. В идеальном мире если сотрудник на каком-то этапе не добьется нужного результата, он не получит денег.

Значит ли это, что переговоры можно вести абсолютно обо всем? Конечно же, нет. На самом деле, если вы собираетесь хорошо научиться вести переговоры с сотрудниками, то первое, что вы должны решить, — что ни в коем случае не может быть предметом переговоров. Каковы основные требования к работе, главные стандарты качества, допустимое поведение? За какой объем работы сотрудник не должен ожидать большего, чем достойное обращение и оклад? Это ваши решающие моменты сделки. Вы должны открыто и регулярно говорить сотрудникам: «Хорошо. Вот договор. Если вы будете приходить на работу вовремя, не уходить раньше положенного, выполнять много работы каждый день, обходясь при этом без проблем, то будете получать зарплату. И сохраните рабочее место!». Это основы трудового договора. Ваши подчиненные должны понимать, что их наняли для того, чтобы они работали быстро и хорошо и делали это целый день. Именно за это они получают базовый оклад. Именно за это они получают базовые льготы. Именно за это их приглашают на вечеринки.

Когда вы поймете, что не может быть предметом договора, вам придется понять и принять то, о чем — да-да, обо всем остальном придется договариваться. Не тревожьтесь. Ваши подчиненные постоянно ведут с вами переговоры на самые разные темы? Так контролируйте эти переговоры. Обговаривайте каждый этап и учитесь это делать очень, очень хорошо. Это значит постоянно отвечать на вопросы, которые может задать любой сотрудник: «Что здесь за договор? Чего вы от меня хотите? Что я получу за свою прилежную работу... сегодня, завтра и на следующей неделе?» Если подчиненный хочет получить нечто большее, чем то, что записано в трудовом договоре, он должен заработать эти награды своей прилежной работой.

Поймите и примите то, что управление людьми превратилось в каждодневные переговоры. Отбросьте мысли об иерархическом лидерстве, не оскорбляйтесь. Это работа! Рабочие отношения — договорные. Вы — начальник. Вы хотите, чтобы каждый подчиненный работал лучше, больше и быстрее. В то же время подчиненные хотят заработать на жизнь и получить награды за прилежную работу. К кому они обратятся? К вам, начальнику. Они должны доверять вам и быть уверенными, что вы приложите все силы, чтобы помочь им заработать эти награды. Единственный способ, которым вы можете отблагодарить сотрудников за доверие и уверенность, — делать больше для одних людей и меньше для других.