Шаг 4. Действие и ответственность: замыкание обратной связи
В первые же недели внедрения системы Net Promoter на этапе «Получение помощи в колл-центре и офисах продаж» нас захлестнула волна негативных отзывов от клиентов. Мы знали, что клиенты недовольны компанией, мы стремились дать им возможность рассказать о своем негативном опыте, но у нас не было представления, как реагировать на этот поток. Многие отзывы несли в себе сильную эмоциональную окраску и требовали немедленной реакции с нашей стороны. Все эти многочисленные мольбы о помощи в вопросах, не решенных сотрудниками компании, жалобы на непонятные тарифные планы, гнев в адрес «Билайн» и стремление сменить оператора связи ждали нашего оперативного ответа, и мы не могли остаться в стороне.
Но для обслуживания такого серьезного потока нам требовалось сначала выстроить систему отработки обратной связи. Поэтому мы сознательно ограничили количество собираемых откликов в шесть раз и приступили к обработке претензий.
Замыкание обратной связи – главный смысл системы Net Promoter. По сути, клиент указывает на слабое место компании, компания «залечивает» свои слабые места и развивается, клиент доволен и его лояльность растет. Однако для того, чтобы этот механизм эффективно работал, внутренней реакции компании недостаточно: каждый клиент ждет ответа на свою претензию в индивидуальном порядке.
Ситуация, в которой мы не могли справиться с потоком негативной обратной связи, научила нас многому. С тех пор мы приступали к запуску замеров НПС в новых точках контакта только тогда, когда были готовы реагировать на обратную связь в больших объемах.
Мы поняли, что качественная массовая отработка обратной связи требует построения системы. Для этого нам пришлось найти ответы на следующие вопросы:
• Что может служить триггером совершения обратного звонка клиенту?
• Кто должен звонить клиенту?
• Как должен происходить диалог с клиентом?
• В какой момент это должно происходить?
• В каком объеме необходимо замыкать обратную связь?
Триггер обратного звонка – это уровень недовольства клиента, выраженный в низких оценках компании, полученных в ходе ответов на вопросы анкеты, и требующий обратной связи компании с клиентом. Обычно триггер определяется самой компанией в зависимости от ресурсов, имеющихся у нее для отработки обратной связи, а также того, кто именно перезванивает клиенту и с какой целью. Компания также определяет для себя приоритеты, на какие оценки и вопросы следует реагировать.
Как эту задачу решили в «Билайн»?
Мы создали в колл-центре централизованную группу по работе с обратной связью клиентов (ГРОСК), пригласив в нее лучших сотрудников колл-центра, имеющих опыт разрешения сложных ситуаций и работы на «второй линии», заключающейся в удержании недовольных клиентов. «Пропуском» в группу служили отличные оценки качества обслуживания клиентов и высокие показатели решения проблем с первого раза, а также высокая внутренняя мотивация к улучшениям. Отбор происходил в формате собеседования, в процессе которого имитировался звонок недовольному клиенту. Помимо качества решения вопроса, критичным фактором было отношение, с которым это делал оператор колл-центра. Мы научили сотрудников работать по замыканию обратной связи и поставили группу на обратный обзвон клиентов по результатам опросов.
В рамках замыкания обратной связи мы преследуем три основные цели:
1. Выяснение истинных проблем недовольства клиентов с помощью дополнительных вопросов. Последующий анализ позволяет нам локализовать проблему внутри компании и приступить к ее эффективному решению.
2. Помощь клиенту в разрешении его проблемы. За счет этого мы снижаем градус его эмоциональной реакции и стремимся удержать его как нашего клиента.
3. Создание положительного образа «Билайн» как клиентоориентированной компании.
Диалог с клиентом по результатам обратной связи значительно отличается от обычной коммуникации, когда клиент сам звонит в колл-центр. Как правило, проблема, о которой заявляет клиент, является для компании лишь вершиной айсберга, а для самого клиента – последней каплей, которая заставила его заявить о претензии. Поэтому нам пришлось бороться с профессиональной привычкой сотрудников колл-центра фокусироваться на первой заявленной проблеме и искать способы ее изменить.
Мы только со временем поняли, что истинная ценность звонка состоит именно в изучении всей цепочки претензий клиента и выявлении основной проблемы – только тогда данные, внесенные в систему, отражают реальное положение дел. На основе этой информации эксперты по бизнес-процессам в функциональных подразделениях смогут сделать выводы о структурных недоработках в компании и предложить внести конкретные изменения.
Обратный звонок клиенту нужно совершать «по горячим следам», пока у него свежи воспоминания об опросе и его проблема еще актуальна. Поэтому мы перезваниваем клиентам в течение 72 часов с момента поступления негативного отклика. Грамотный сотрудник ГРОСК сумеет исправить впечатления клиента о компании и не допустить «осадка», который рано или поздно может привести к отказу от наших услуг.
ГРОСК – эффективный инструмент в оказании помощи клиентам и сглаживании негативного впечатления, а также в выявлении причин проблем клиентов и внесении информации о них в базу данных. Однако работа ГРОСК не устраняла сами эти причины. В отдельных случаях недостаточный уровень клиентоориентированности персонала приводил к обидным эпизодам: клиент, которого плохо обслужили в салоне связи, отвечал на опрос НПС, получал обратный звонок от сотрудника ГРОСК с решением его проблемы и извинениями от компании, снова приходил в тот же салон, общался с тем же сотрудником, и все повторялось. При этом система стабильно создавала уведомления о плохих оценках и необходимости устранения причин проблем. Становилось ясно, что от «тушения пожаров» пора переходить к их предотвращению.
Мы привлекли к отработке обратной связи руководителей групп в колл-центре и руководителей групп офисов, всего около 300 человек. В обязанности этих сотрудников входила ответственность за человеческий фактор в обслуживании. Имея прямое влияние на рядовых сотрудников, они могли достаточно быстро принять меры по повышению качества обслуживания клиентов.
Мы передали руководителям на отработку отдельные группы уведомлений – алертов, или тревожных сигналов, – о недовольстве клиентов, вызванном низкими профессиональными качествами сотрудников и их неспособностью решить проблему с первого раза. Прямая выгода этого подхода заключалась в скорости донесения обратной связи до сотрудника, получившего низкую оценку.
Первичные опасения, что практика обратных звонков создаст дополнительную нагрузку на руководителей, не подтвердились: оказалось, что руководителям приходится совершать не больше 2–3 звонков в день. Впоследствии эти цифры сократились до одного звонка в 2–3 дня, и мы поняли, что выбрали верную стратегию: руководители предпочли принять профилактические меры, чтобы не создавать себе лишней головной боли.
Крайне важным элементом в системе замыкания обратной связи является качество обратного звонка. Опыт показал, что от того, как ведет беседу интервьюер, как он фиксирует результаты звонка в систему, зависит и отношение клиента, и эффективность последующих изменений в компании. Практика обратных звонков была новой для «Билайн», однако мы подошли к этому вопросу серьезно, хорошо понимая значимость таких звонков для компании. Мы должны были научить сотрудников совершать обратные звонки правильно. Для этого в компании были разработаны специальные обучающие курсы по технике обратных звонков, и любой руководитель группы в колл-центре или офисе продаж обязан был их пройти. Более того, первые звонки новых руководителей выборочно прослушивали и оценивали эксперты: насколько грамотно была построена беседа и насколько качественно зафиксирована информация в системе. После нескольких детальных разборов обратных звонков эффективность отработки обратной связи сотрудниками значительно повышалась.
В настоящий момент «Билайн» решает большую часть проблем клиентов, выявленных в ходе обратных звонков. При этом негатив клиента, вызванный обслуживанием, устраняется руководителями групп в колл-центрах и офисах продаж, а проблемы, относящиеся к качеству связи или продуктам и услугам, разрешаются централизованной группой ГРОСК. И если около 60 процентов жалоб клиентов могут быть разрешены в ходе обратных звонков, то оставшаяся часть относится к структурным проблемам компании – долгому ожиданию оператора на линии, проблемам с сетью или доступностью тех или иных услуг. Эти проблемы не могут быть решены в процессе звонка, но они подробно описываются в системе и служат источником информации для дальнейших системных улучшений в компании.
Оператору обратного звонка нужно быть готовым к неожиданностям. Клиент может не пожелать разговаривать, а может, наоборот, обрадоваться возможности высказаться обо всем, что наболело. Задача оператора – выслушать клиента и постараться решить те из его проблем, которые могут быть решены в ходе звонка. При этом он должен подробно записать в систему суть проблемы и результат разговора и поблагодарить клиента за обратную связь. Нередко в конце беседы, которая начиналась с претензий на высоких тонах или удивления, что «Билайн» перезванивает, чтобы устранить выявленные в результате опроса недостатки, мы слышим: «Большое спасибо, что вы позвонили. Если бы я сейчас отвечал на вопрос, порекомендую ли вашу компанию своим близким, я бы поставил 10 баллов!» И это лучшая оценка нашей работы!
Как правило, разговор по замыканию обратной связи длится не менее 15 минут. Примерно столько времени требуется, чтобы в режиме открытого диалога выявить истинные проблемы клиента и их причины. Еще примерно 10–15 минут занимает оформление звонка: изучение истории взаимодействия клиента с компанией до звонка и внесение результатов в систему по его окончании. Таким образом, отработка обратной связи с одним клиентом требует около 30 минут рабочего времени высококлассного специалиста колл-центра или руководителя группы. Это ценный для компании ресурс, и расходовать его следует с максимальной эффективностью.
Опыт показывает, что качественный обратный звонок способен повысить вероятность удержания недовольного клиента в 2–3 раза. Цифры говорят сами за себя.
Урок от «Билайн»
Замыкание обратной связи – суть и смысл изменений по системе Net Promoter. При этом некачественная отработка негативных откликов способна свести на нет весь ожидаемый эффект. Иными словами, построение процесса замыкания обратной связи должно осуществляться комплексно:
1. Нет смысла начинать сбор обратной связи, если вы не готовы сразу ее отработать.
2. Важно определить триггер обратного звонка в соответствии с ресурсами компании и ее приоритетами и собирать столько отзывов, сколько компания способна оперативно отработать.
3. Обратные звонки – особая наука, поэтому следует уделить внимание обучению персонала технике обратных звонков. Контроль качества обратных звонков с последующим их обсуждением существенно повышает их эффективность.
4. В ходе обратных звонков необходимо одновременно решать проблемы клиентов и выявлять их причины – системные недоработки в качестве продуктов и обслуживании клиентов.
5. Чтобы увязать замыкание обратной связи по проблемам клиентов и устранение вызвавших эти проблемы системных недоработок, есть смысл вовлечь в обзвон клиентов тех сотрудников, которые имеют прямое влияние на проблемные области в компании.
