Замыкание обратной связи на уровне топ-менеджеров
На высшее руководство компании возложены две основные обязанности в деле замыкания обратной связи:
1. Определить структурные проблемы и потребности в инвестициях.
2. Обеспечить информирование сотрудников и клиентов об обратной связи и намеченных действиях.
Топ-менеджеры имеют право выделять ресурсы, необходимые для реализации инициатив, оказывающих самое большое влияние на лояльность клиентов. Для этого нужно провести стратегическое сегментирование, чтобы определить, какие клиенты представляют наибольшую ценность для компании, а также понять, от каких факторов зависит их лояльность. Например, благодаря анализу факторов лояльности в компании LEGO обнаружили, что упаковка продуктов вызывала много нареканий у клиентов, поэтому в компании решили изменить ее. Организация таких мероприятий, направленных сверху вниз, находится вне компетенции рядовых сотрудников.
Коммуникация с клиентами и рядовыми сотрудниками – это также важный элемент процесса замыкания обратной связи на уровне высшего руководства. Сотрудники хотят знать результаты опроса, а также то, что их работа, особенно проводимая непосредственно с клиентами, оказывает положительное влияние на клиентский опыт. Что касается потребителей, то они хотят знать, что в компании ценят их время и мнение, а также предпринимают необходимые действия на основании результатов опросов.
Топ-менеджеры несут ответственность за замыкание обратной связи путем принятия клиентоориентированных решений на основании информации о лояльности, а также информирования клиентов и сотрудников об этих решениях.
клиентоориентированный процесс принятия решений
Обязанности топ-менеджеров в процессе замыкания обратной связи заключаются в том, чтобы определить направление дальнейших действий и обеспечить соответствующее функциональное или структурное подразделение финансовыми средствами, необходимыми для реализации стратегии улучшения клиентского опыта. На уровне высшего руководства компании может быть принято решение о применении дифференцированного подхода к формированию клиентского опыта в разных сегментах, а также о предоставлении необходимых для этого ресурсов и обеспечении руководства различных функциональных подразделений компании. Топ-менеджер должен составить целостную картину происходящего, обеспечивая согласованные действия подразделений и сотрудников, ориентированные на достижение целей компании и повышение лояльности клиентов. Поскольку разрозненные действия подразделений могут привести к чрезмерному сосредоточению внимания на второстепенных направлениях деятельности или сегментах клиентов, централизованное руководство играет важнейшую роль в поддержании надлежащего баланса. Именно на этом уровне осуществляется позиционирование программы и распространение информации о ней в масштабах всей компании, основанные на глубоком анализе большого объема стратегических данных.
В группе Allianz используют сегментацию клиентов для оптимизации работы с ними по результатам опроса. Эндрю Клейтон отмечает:
Ключевым фактором развертывания нашей программы была необходимость получать обратную связь от важных сегментов. Как правило, в них входят клиенты, имеющие высокую существующую или потенциальную ценность для бизнеса. Я не говорю о том, что мы должны игнорировать обратную связь, полученную от других сегментов, но мы считаем, что нам необходим какой-либо способ приоритизации предпринимаемых нами действий. Безусловно, мы должны поддерживать баланс, принимая эффективные компромиссные решения и делая выбор на основании сравнения затрат на реализацию принятых решений с ценностью клиентов, о которых идет речь. Наш основополагающий принцип звучит так: со всеми клиентами следует обращаться справедливо, но не всегда одинаково. Можно по-разному реагировать на полученную от них информацию, предпринимая разные действия.
Помимо дальнейшей индивидуальной работы с клиентами, необходимо разработать стратегию широкой коммуникации с потребителями, сотрудниками и партнерами. Такая коммуникация может осуществляться с помощью электронной почты, информационных рассылок или сайта. Систематическое распространение информации о том, что компания ставит своей целью повышение лояльности, способствует формированию клиентоориентированной корпоративной культуры и усилению доверия клиентов и сотрудников, что, в свою очередь, приводит к повышению индекса искренней лояльности.
Коммуникация с сотрудниками и клиентами – это ключевой элемент процесса замыкания обратной связи на уровне топ-менеджеров. Сотрудников необходимо информировать о том, какие выводы сделаны на основании обратной связи клиентов, а также о тех структурных изменениях, которые следует предпринять. Кроме того, топ-менеджеры должны по достоинству оценивать вклад сотрудников, которые добились исключительно высоких успехов в улучшении клиентского опыта, замкнули обратную связь и внесли большой вклад в развитие компании. Между тем потребители ожидают ответной реакции компании на то, что они поделились с ней своим временем и мыслями.
Каждый из них заслуживает замыкания обратной связи на каком-то уровне. Проинформировать их о том, что вы узнали, что сделали и что собираетесь предпринять, а также выразить глубокую благодарность за участие в опросе – в этом и состоит последний и очень важный этап замыкания обратной связи. Эти действия говорят клиентам о том, что вы серьезно относитесь к взятому на себя обязательству оценивать, изучать и улучшать их опыт на основании предоставленной ими информации. Этот этап повысит вероятность участия клиентов в будущих опросах и обеспечит формирование непрерывного диалога с ними.
Культура клиентоориентированности и серьезной конкурентной дифференциации не может прижиться в компании без замыкания обратной связи на уровне высшего руководства. Топ-менеджеры должны принимать решения об инвестициях с учетом обратной связи, а также разъяснять их суть клиентам и сотрудникам. Только неизменная приверженность клиентоориентированному принятию решений и коммуникации в рамках процесса замыкания обратной связи позволяет создать такую программу Net Promoter, которая приносит пользу и сотрудникам, и клиентам.
