Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS
Назад: Жизненный цикл клиента и точки контакта
Дальше: Поэтапный подход или метод «большого взрыва»
Решения для сотрудников
Сотрудники компании взаимодействуют с потребителями на всем пути жизненного цикла клиента. Мы знаем, что вы, должно быть, думаете: «Разумеется, сотрудники играют важную роль в формировании клиентского опыта, поэтому мы заботимся об их удовлетворенности и лояльности!» Тем не менее показатели их преданности редко включаются в программу, а годовой опрос об удовлетворенности сотрудников часто проводится одновременно с оценкой персонала, что только огорчает всех участников процесса.
Мы не намерены тратить страницы этой книги на попытки убедить вас в том, что преданность сотрудников оказывает непосредственное влияние на лояльность клиентов. Если вы хотите ознакомиться с лучшим освещением этой темы, прочитайте книгу The Service Profit Chain («Цепочка “услуга-прибыль”», Хескетт, Сассер и Шлезингер, 1997). Мы считаем, что объединение лояльности сотрудников и клиентов в единую систему играет важнейшую роль, поэтому необходимо, чтобы действия руководства компании по решению проблем персонала приводили также к укреплению преданности клиентов. Для этого нужно вывести задачу повышения лояльности сотрудников за пределы компетенции отдела управления персоналом и сделать ее неотъемлемой частью программы улучшения клиентского опыта.
Влияние сотрудников
Опросы сотрудников должны иметь совсем другую структуру, если их цель состоит в том, чтобы привязать их преданность к лояльности клиентов, а не просто оценить общий уровень удовлетворенности. В первом случае ставятся такие цели:
• улучшить бизнес-результаты путем…
• повысить лояльность клиентов за счет…
• использовать зоны влияния сотрудников, установленные с помощью сравнительного анализа данных о клиентах и персонале, в качестве инструмента повышения лояльности клиентов.
На рисунке 4.4 показано, что преданность сотрудников может стимулировать повышение лояльности клиентов, что, в свою очередь, увеличит положительный экономический эффект для компании. Эта концепция рассматривается в книге The Service Profit Chain.
Рис. 4.4. Модель установления связи между сотрудниками и клиентами
Давайте уточним некоторые моменты этой концепции. Сначала необходимо проанализировать подход к проведению опроса. В данном случае это не оценка общего уровня удовлетворенности сотрудников, а более широкая схема, позволяющая понять, как с точки зрения персонала можно повысить лояльность клиентов. Как правило, такие опросы сфокусированы на определении основных факторов, ограничивающих эффективность деятельности персонала в обычной рабочей среде. При этом особое внимание уделяется реакции на проблемы в командной работе, общие коммуникационные барьеры, ограниченность ресурсов, четкость распределения ролей, сопричастность, ответственность и полномочия по принятию решений. Мы знаем, что сотрудники, которые понимают бизнес компании и стратегию работы с клиентами, а также осознают, какой вклад они могут внести в успешную реализацию этой стратегии, – это ценный инструмент повышения лояльности клиентов.
Объединение данных о персонале и клиентах с самого начала должно стать неотъемлемой частью общего замысла программы. Наличие общей единицы анализа – необходимое условие. Эта условная единица определяется по результатам опроса персонала и может состоять из таких составляющих, как клиенты, ради которых работают сотрудники, их структурное, функциональное подразделение. На следующем этапе следует выяснить, какие факторы стимулируют лояльность клиентов. Они послужат фильтром, который поможет вам понять, как можно повлиять на преданность сотрудников.
Компании, которые по достоинству оценили возможности применения подхода системы Net Promoter к клиентам, применяют эту же методику и по отношению к сотрудникам. Как правило, в таких организациях персоналу задают следующий вопрос: «Порекомендуете ли вы компанию Х другу в качестве места работы?» Аналогичная методика позволяет выполнить анализ расхождений, чтобы оценить степень несоответствия между тем, как компанию воспринимают сотрудники, и тем, что думают о ней клиенты.
Изменение корпоративной культуры
В предыдущем разделе для определения связи между сотрудниками и клиентами применялся аналитический подход, но существуют и неаналитические методы, обеспечивающие кардинальное изменение корпоративной культуры и процесса вовлечения персонала. Как было сказано в главе 3, чтобы воплотить в жизнь клиентоориентированную культуру, компании Experian понадобилось сделать так, чтобы каждый сотрудник осознавал, какое влияние он оказывает на клиентов. Лора Десото так комментирует эту задачу:
Нам нужно было описать общий механизм взаимодействия, чтобы все сотрудники могли понять, как они лично воздействуют на клиентский опыт и как делают его значимым и имеющим практическую ценность. Персонал Experian стремился качественно обслуживать потребителей, но до внедрения программы «Обещание клиентам» в компании не было общего видения или понимания того, что именно представляет собой такое обслуживание. Нам действительно нужно было понять, чего хотят клиенты, то есть определить факторы повышения их лояльности. Это позволило нам найти, создать и развить отличную программу «Обещание клиентам».
Чтобы сформулировать свое «обещание», компания Experian уделила много внимания беседам с клиентами, во время которых пыталась понять, что стимулирует их лояльность и повторные покупки. «Это было фактически обещание нашим потребителям, что мы сделаем их опыт взаимодействия с компанией самым лучшим и что мы точно знаем, каким он должен быть», – объяснила Десото. Для формирования будущего опыта были составлены карты точек контакта, в компании также потратили достаточно много времени на обучение сотрудников и распространение информации о том, как создать исключительный клиентский опыт. Целью этих действий было мобилизовать сотрудников на реализацию клиентоориентированной модели работы.
Обещание Experian клиентам основывается на трех принципах: легкость ведения дел с компанией, получение реальных бизнес-результатов и наличие информации, которой можно доверять (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Обещание компании Experian клиентам
Обучение персонала состояло из шести занятий под названием «Обещания клиентам в повседневной работе», которые продолжались несколько часов подряд. Каждый сотрудник научился использовать концепцию «Обещания клиентам» в контексте своих должностных обязанностей. Кроме того, для создания атмосферы энтузиазма и поддержки этой программы во всей компании были выбраны лидеры перемен. Участие сотрудников в реализации поставленной сверхзадачи позволило улучшить клиентский опыт. Секрет успеха Experian состоял в том, что в компании не преуменьшали значимость усилий, необходимых для того, чтобы завоевать сердца и умы сотрудников, а также сделать клиентоориентированность неотъемлемой частью их повседневной работы.
«Будьте причиной» в Dell
Для формирования клиентоориентированной культуры в компании Dell была организована специальная кампания и дискуссия. В их основе лежали процессы, направленные на стимулирование участия сотрудников в реализации программы повышения лояльности клиентов. Руководитель глобальной стратегии Dell по управлению клиентским опытом Лора Босуорт делится мнением о кампании «Будьте причиной»:
Для того чтобы добиться успеха, каждому сотруднику нужно было понять все аспекты клиентского опыта. Движение от обсуждения целевых показателей по доходам к обсуждению потребностей покупателей, обучению руководителей методам улучшения клиентского опыта, предоставлению рекомендаций по поводу системы оплаты труда и премиального вознаграждения, а также использование других методов управления персоналом – благодаря всему этому Dell удалось изменить корпоративную культуру и то, как каждый сотрудник воздействует на жизненный цикл клиента.
Вот как осуществлялась реализация этого плана.
Изучение мнения сотрудников
Дик Хантер, руководитель отдела обслуживания клиентов компании Dell, предложил выслушать мнение персонала. Он говорит так:
Сотрудники – действительно умные люди, они понимают внутренние процессы, протекающие в нашей компании. Я встречался со многими техническими специалистами и один на один, и во время общих собраний и задавал им такой вопрос: «Вы хорошо знаете свое дело. Что бы вы сделали на моем месте, чтобы исправить ситуацию и улучшить клиентский опыт?» И знаете, я получил длинный список того, что необходимо было предпринять. Я попросил своих сотрудников составить перечень всех нелогичных и, по сути, бессмысленных вещей, которые мы делаем, а затем создал в Outlook отдельную папку под названием «Бессмысленные действия». После этого я разделил этот перечень на три или четыре категории, с которыми требовалось поработать. В одну из них попали сами операторы и текучка кадров. Нам необходимо было решить эту проблему.
Кампания, развернутая в Dell
В сотрудничестве с подразделением корпоративных коммуникаций была развернута масштабная кампания, цель которой заключалась в том, чтобы донести информацию о клиентском опыте до всех сотрудников. Ориентированная на клиентов кампания по изменению корпоративной культуры получила название «Будьте причиной того, почему клиенты выбирают Dell». В ней проявились все признаки традиционной агиткампании: в Dell проводились встречи, развешивались плакаты и создавались сайты. А основные лозунги звучали так:
• Будьте причиной того, почему клиенты выбирают Dell.
• Будьте причиной того, почему клиенты возвращаются в Dell.
Помимо этого, в Dell была внедрена корпоративная программа обучения сотрудников и совершенствования системы управления персоналом с учетом признания заслуг в улучшении клиентского опыта. Хантер помог создать образ «достойной работы». Вот что он рассказывает об этом:
Обычно в колл-центрах достаточно высокая текучесть кадров. Я задумался: «Почему так происходит?» Я привык к тому, что в сфере промышленного производства отток персонала составляет около 3 процентов. А ведь можно сказать, что работа на производстве гораздо менее интересная, чем отделе техподдержки. Мне было непонятно, почему люди не стремятся к этой работе. По-моему, труд оператора техподдержки – самая достойная работа в компании, поскольку мы помогаем людям решать проблемы. …Когда клиент звонит в центр техподдержки, скорее всего, он чем-то огорчен или хочет проверить состояние выполнения заказа. Этот человек будет общаться с тем, от кого зависит судьба его отношений с компанией, – с оператором колл-центра. Я считал, что мы обязаны внушить операторам такую мысль: они делают важную работу, заслуживающую большого уважения.
Опрос сотрудников в Dell
В Dell в анкету для сотрудников включили вопросы, связанные с клиентским опытом. Основатель компании Майкл Делл в последнюю минуту изменил анкету, включив в нее и такой вопрос: «Как вы думаете, что самое важное для нашего успеха?» Подавляющее большинство сотрудников Dell ответили, что успех компании во многом зависит от ориентации на клиента.
Experian и Dell – это прекрасные примеры организаций, которые делают все возможное для вовлечения сотрудников в процесс улучшения взаимоотношений с клиентами. Наделение персонала необходимыми полномочиями и использование его потенциала – ключевой элемент любой «дорожной карты» повышения лояльности клиентов. Получение обратной связи от этой ключевой заинтересованной группы лиц компании позволяет изучить проблемы клиентов снаружи и изнутри. Немного ниже мы рассмотрим последовательность действий в рамках такой «дорожной карты».
