Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Каждая организация существует, или по крайне мере должна существовать для того, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Это необходимое, хотя и не достаточное условие прибыльности, а также выживаемости в долгосрочной перспективе.
Кто они, клиенты?
Я использую слово «клиенты» в его общеупотребительном смысле, чтобы обозначить тех, ради удовлетворения нужд которых существуют компании. Но кто они, эти клиенты?
Каждая организация призвана делать что-то, служить кому-то. Эти «кто-то» и есть «клиенты».
Например, кто клиенты бухгалтерии? Помимо налоговых служб и инвесторов ее клиенты — это те сотрудники компании, которым нужна бухгалтерская информация.
Кто клиент отделов персонала? Любой, кому нужны их сервисы. Таким образом, нет организации, у которой не было бы клиентов. Без них у компании нет причин для существования.
Но клиентов легко перепутать со стейкхолдерами, в конце концов, они тоже расстроятся, если организация погибнет. Как же различить клиентов и стейкхолдеров?
Стейкхолдерам принадлежит доля в деятельности организации. Они предоставляют ресурсы или сотрудничество, необходимые компании, чтобы хорошо обслуживать клиентов.
Инвесторы и собственники являются стейкхолдерами, поскольку вкладывают в организацию свои деньги и свое время. Банки, акционеры (держатели облигаций) и прочие, кому компания должна деньги, тоже стейкхолдеры, поскольку они рискуют своими деньгами.
А как насчет сотрудников? Они определенно стейкхолдеры, поскольку их работа и, следовательно, зарплата, будут под угрозой, если их компания прекратит существование.
То же самое верно и в отношении менеджмента любого уровня.
Что можно сказать о местном сообществе там, где организация работает? Они тоже стейкхолдеры, поскольку компания может загрязнять воздух, воду или провоцировать пробки на прилегающих дорогах.
Фокусировка на потребностях собственников целесообразна только в частной компании, где они имеют как краткосрочные, так и долгосрочные интересы.
Каждый, у кого что-то есть на кону в организационной игре, — стейкхолдер. Стейкхолдеры — все интересы, внутренние и внешние, которые собраны вместе в целях удовлетворения клиента.
И они вполне резонно ожидают вознаграждения за свои усилия. Но их нельзя считать движущей силой. Организация существует не ради них, а исключительно ради клиентов.
Стейкхолдеры скорее сдерживающий фактор, который менеджмент должен учитывать. Компании достаточно отвечать их запросам, например, выплачивать проценты по займу.
Так кто же такие покупатели? Это клиенты, оплачивающие продукт, который получают. Без покупателей компания обанкротится.
Но даже подразделения организации, не контактирующие напрямую с платящими покупателями, по-прежнему имеют дело с клиентами — теми, кто нуждается в их услугах. Когда же их услуги никому не нужны, у подразделения нет причин для существования. Обслуживая только собственные потребности, оно уподобляется раковым клеткам.
Если каждый департамент обслуживает своих клиентов хорошо, то и организация в целом успешно удовлетворяет запросы покупателей. Но когда департаменты не могут похвастаться хорошим обслуживанием клиентов, компания может проиграть битву за покупателя.
Немного запутанно, не так ли? Но различие весьма значительно, а его непонимание приводит организации к нерезультативности. Как компания может быть результативной, если она не знает, кто ее клиенты?
Приведу пример из моей практики. Много лет назад я работал с окружным департаментом Лос-Анджелеса по вопросам семьи и детства. Это одна из крупнейших организаций страны, специализирующихся на потребностях детей, которые пострадали психологически, экономически, эмоционально или физически.
Я спросил сотрудников (почти все они были социальными работниками), кто их клиенты. В ответ я получил поразительное количество версий:
Где-то в этом списке были слова о пострадавших детях, но мне пришлось потратить изрядное количество времени, чтобы объяснить: цель существования организации — именно дети, а все остальные в их списке — стейкхолдеры. Именно дети были и есть настоящие клиенты этого департамента.
Кто настоящий клиент для инвестиционной компании: организация, которую они только что купили, или инвесторы, вложившие деньги в ее собственный фонд?
Я работал с несколькими инвестиционными компаниями и пришел к выводу, что покупатели, для которых они существуют и кто платит за их услуги, — это инвесторы.
Организация, во владение которой они вступили, служит способом удовлетворения инвесторов.
Инвестиционные компании существует не для того, чтобы оздоровить организацию, которую они покупают. Их задача максимизировать быстрый возврат на инвестиции. Тот факт, что это может оказать негативный эффект на долгосрочные перспективы приобретенной компании, заботит их меньше всего. Цель инвестиционных компаний — обеспечение возврата на инвестиции. И все.
Другими словами, разговоры, которые вы часто слышите о том, что инвестиционные компании служат цели улучшения функционирования компаний, которые они приобрели, базируются на непонимании того, кто является клиентом, ради которого они существуют. Некоторые инвестиционные компании, если они сочтут это прибыльным, в буквальном смысле уничтожат долгосрочные перспективы купленной компании. Зато их клиенты, инвесторы, будут улыбаться по дороге в банк. То ли это, чего мы хотим?
А теперь возьмем в качестве примера мою организацию, Институт Адизеса.
Кто наш клиент?
Это не CEO, поскольку порой нам приходится говорить им, что стиль их управления не отвечает потребностям организации.
Это не сотрудники, поскольку иногда их влияние разрушительно: они могут требовать условий, которые компания не может себе позволить.
Это не менеджмент, иногда в буквальном смысле разворовывающий организацию.
Это и не инвесторы, требования которых о быстрых возвратах способны погубить компанию.
И даже не покупатели являются клиентами Института Адизеса. Ведь покупатели могут просить разные виды скидок, уступок и подарков, что разрушительно для организации.
Не задавайтесь вопросом, кому вы стараетесь услужить, чтобы защитить самого себя. Спросите лучше: «Кому я стараюсь служить?»
Наш клиент — сама компания. Но что это значит? Что такое компания, если не ее покупатели, инвесторы, сотрудники?
Организация — это никто из них по отдельности, но все они, вместе взятые. Это сочетание всех ингредиентов, которые необходимы для удовлетворения потребностей их существующих и потенциальных клиентов.
Другими словами, клиентом симбергетического консультанта Адизеса (это новое поколение консультантов, которое я обучил) является здоровье организации.
Мне нравится сравнивать сервисы Института Адизеса с акушерскими.
Мы беспокоимся о здоровье матери, чтобы она могла родить здорового ребенка. Другими словами, мы заботимся о способности организации удовлетворить потребности существующих и потенциальных клиентов — тех, которые могут еще и не существовать. Мы хотим удостовериться, что организация, которую мы консультируем, проактивна, способна изменяться и адаптироваться, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов сейчас и в будущем.
Сложность с определением, кто является стейкхолдером, а кто клиентом или покупателем, усиливается в случае с организациями, существующими не ради прибыли. В бизнесе клиентов идентифицировать легче, поскольку они — это источник дохода. Они приносят деньги, то есть обеспечивают компании кровоток, который и гарантирует ее выживание и процветание. Без клиентов организация погибнет. Но в некоммерческих организациях (НКО) финансы не поступают со стороны покупателей. Ресурсы выделяются государственными или федеральными бюджетами, приходят от доноров.
Поэтому предсказуемо, что многие организации такого рода имеют склонность фокусироваться на финансирующих их источниках как на группе, чьи потребности нужно удовлетворять в первую очередь. Клиенты, которым НКО должна обеспечивать сервис, оказываются отодвинутыми на второй план.
Представим, например, классический музыкальный оркестр. Когда администраторы планируют программу на следующий сезон, они часто выбирают путь наименьшего сопротивления и собираются играть то, что хочет услышать их главный источник денег.
Однако такой подход затрудняет развитие аудитории, которое в долгосрочной перспективе гораздо важнее, поскольку вызывает социальные перемены и обогащение духовного и образовательного уровня.
Чтобы избежать путаницы со стейкхолдерами и клиентами, лидеры НКО должны стремиться к духовному развитию, задаваясь вопросом «Кто действительно нуждается в наших услугах?», а лучше «Кому должны быть нужны наши услуги?», и фокусироваться на будущем. Те, кому действительно нужны ваши услуги, и есть ваши клиенты.
Следующий вопрос: «В ком организация нуждается, чтобы удовлетворить потребности клиентов?» Это стейкхолдеры.
И наконец, как организация может удовлетворить потребности стейкхолдеров, не жертвуя при этом потребностями своих клиентов? Это самый сложный вопрос, поскольку зачастую существует реальный конфликт интересов между потребностями стейкхолдеров и клиентов. Чтобы обеспечить более высокий возврат на инвестиции своим инвесторам, менеджмент может существенно урезать клиентские сервисы или устраниться от оказания противоречивых социальных услуг, даже если они жизненно необходимы для клиентов.
Представьте на мгновение, что вы — фотокамера. Должны ли вы сфокусироваться на владельцах, оставив покупателей на заднем фоне, или лучше навести объектив на клиентов (покупателей), даже если это будет значить, что владельцы окажутся отдаленным расплывчатым пятном? Я бы предположил последнее.
Кто-то может не соглашаться с тем, что я говорю, потому что мои аргументы бросают вызов правам собственников — священной корове капиталистической системы. Я не согласен с Милтоном Фридманом, нобелевским лауреатом по экономике, который настаивал на том, что цель бизнеса — это только бизнес: нужно служить собственникам, и только им. Он утверждал, что собственники вкладывают свои деньги во что-то. Они должны иметь право использовать эти средства так, как считают нужным, и максимизировать возврат на инвестиции. Но сосредоточенность на капитале, когда потребности собственников ставятся превыше всего, имеет смысл только в случае частной компании, где собственники имеют как краткосрочные, так и долгосрочные интересы. При этом они автоматически фокусируются на клиентах и их изменяющихся потребностях, чтобы быть уверенными: организация выживет и надолго останется процветающей.
И совершенно другое дело, если компания становится публичной или ее покупает инвестиционный фонд. Когда такое случается, происходит отстранение собственников от менеджмента. В публичной компании у капитала нет лояльности и долгосрочных обязательств, имеющихся у собственника частной компании. Вы не успеете опомниться, как акционеры перейдут от одной организации к другой. Они не ведут себя как собственники, посвящающие свою жизнь строительству компании. Они инвесторы и думают только об одном — возврате на их инвестиции. Таким образом, это всего лишь стейкхолдеры, а не цель, ради которой существует организация.
Это напоминает мне переход от холостяцкой жизни к семейной. Пока вы одиноки, вы можете сосредоточиваться исключительно на собственных потребностях. Как только у вас появляется семья и особенно дети, фокус резко меняется. Вы не можете больше вести себя так, будто по-прежнему принадлежите лишь себе.
Посмотрим на это с другой стороны. Когда компания становится публичной и менеджмент отделяется от собственников, их интересы также раздваиваются. И менеджеры, не являющиеся собственниками, должны перефокусироваться.
Теперь владельцы стали стейкхолдерами, поскольку их долгосрочные обязательства более не существуют. Цель существования компании заключается в удовлетворении потребностей клиентов, так как, чтобы остаться жизнеспособной, организация нуждается в их долгосрочной лояльности. Акционеры могут внезапно изменить политику своих вложений. Компания не имеет возможности вести себя столь гибко. Она должна беспокоиться о своих клиентах, поскольку именно их лояльность обеспечивает ее долгосрочное выживание.
Этот веский аргумент имеет множество последствий. Одно из них заключается в том, что состав совета директоров должен быть пересмотрен. Он обязан представлять интересы клиентов, стейкхолдеров и собственников — как в Израиле, где каждый совет директоров публичной компании включает представителя местного сообщества и назначается фондовой биржей, а не избирается акционерами.
Чтобы быть результативным менеджером, спросите себя, зачем существует ваша организация. Кто ее стейкхолдеры, чьи ресурсы и поддержка ей нужны и с чьими интересами вам придется иметь дело? Кто ее реальные клиенты или покупатели, чьи потребности вы должны удовлетворить? Это ваша цель и вы можете измерить ее повторными продажами. Возвращаются ли ваши клиенты? Если речь идет об НКО, когда у людей может и не быть выбора, спросите себя, вернулись бы они к вам, имея его.
Вы должны внимательно следить за всеми стейкхолдерами, чтобы убедиться, что они не ослабляют вашу способность обслуживать эту группу. Помните: стейкхолдеры — это скорее сдерживающий фактор, нежели клиентская база. Не задавайтесь вопросом, кому вы стараетесь услужить, чтобы защитить самого себя. Спросите лучше: «Кому я стараюсь служить?» Это и есть цель вашего бизнеса.
А теперь сфокусируйтесь на переменчивых потребностях ваших клиентов (покупателей).
Войти с помощью соц. сетей: