Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Практика Адизеса уникальна по многим причинам. С одной стороны, она междисциплинарна. Консалтинговые фирмы, как правило, состоят из людей, которые специализируются в одной области или функции. Обычно они либо контент-ориентированы, то есть фокусируются на IT, финансах, и т. п., либо ориентированы на процесс, например в области HR.
Те, кто ориентирован на процесс, как правило, не очень хорошо разбираются в содержании бизнеса. Их обучили организационной психологии, теории организационного поведения и групповой динамики. Они специализируются в функции или подсистеме.
Сейчас появилась новая причуда — использовать коучей. Но человек не может изменить организацию. Чтобы компания изменилась, требуются ее собственные усилия. Отправка туда тренера, который возьмет несколько интервью, напишет доклад или даст совет любому человеку, включая CEO, не заменит организационные изменения, хотя это может и должно привести к некоторому личностному росту. Достижение значимых организационных изменений потребует совместных усилий междисциплинарной команды.
Реальная опасность узкоспециального подхода к решению проблем хорошо отражается в старой поговорке: если из всех инструментов у вас есть лишь молоток, каждая проблема кажется гвоздем. Так что если консультант обучался стратегическому планированию, он почти наверняка порекомендует компании определить цели и стратегию, прежде чем совершать какие бы то ни было шаги. Проблема в том, что это может оказаться абсолютно неверным советом. Компания не может пока четко определить свои цели и стратегию, а даже если бы и могла, то не сумела бы осуществить необходимые изменения, не поменяв в первую очередь свою структуру (подробнее об этом позже).
Институт Адизеса состоит из опытных людей с базовыми знаниями в различных дисциплинах: психологов, экономистов, юристов, обладателей МВА и бывших бизнес-руководителей. Все очень хорошо разбираются в бизнесе и в том, что нужно, чтобы успешно возглавить процесс перемен. Мы и контент-, и процесс-компетентны, можем работать вместе, несмотря на подготовку в различных специальностях, потому что у нас есть общий язык — методология Адизеса для проведения в сжатые сроки устойчивых изменений, не вызывающих разрушительных конфликтов.
В качестве аналогии можно привести в пример компанию с несколькими компьютерами на разных операционных платформах, которые не могут коммуницировать друг с другом. Мы в Институте Адизеса обладаем «программным обеспечением», которое позволяет всем этим различным операционным системам говорить между собой, чтобы воспользоваться конкурентными преимуществами каждого из них. В результате сумма становится гораздо сильнее составляющих ее слагаемых.
Если бы компании действительно имели четкое представление о своих проблемах, то, скорее всего, нашли бы решения сами. Так что мы не обязательно принимаем описание проблемы, которое дает клиент. Мы используем методологию Адизеса, чтобы правильно определить проблему. Эта методика тестировалась в течение сорока лет на примерах сотен компаний по всему миру, начиная от небольших предприятий до многонациональных корпораций, и практически во всех отраслях.
Суть методики в следующем: любая организация имеет жизненный цикл, и на каждом этапе этого цикла есть проблемы, которые можно считать естественными, и есть противоестественные, патологические проблемы. Понимание этой теории позволяет нашим клиентам сосредоточиться на том, какие проблемы решать, а какие игнорировать, а затем создать разумный план действий, который принесет результат. Так же, как врач определяет дозировку лекарства, учитывая возраст и вес конкретного пациента, наш рецепт — план действий — зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится данная компания.
Консультанты же обычно назначают «лекарства» без учета этапа жизненного цикла организации. Но лекарство, подходящее для зрелой компании, может оказаться опасным для жизни компании-младенца. Например, четкая стратегия, подробное планирование, предписывающее, что и как делать, подходит для организации в период расцвета или при приближении к этому состоянию. Но для стартапа подобная практика может оказаться губительной, потому что организация-младенец признает только свои намерения и мечты. Определенное планирование необходимо, но это не должен быть тот уровень планирования, который принят в состоявшейся компании, глубоко понимающей свой рынок. В младенчестве организация должна быть очень гибкой, способной быстро изменить направление, поскольку она исследует, что будет работать, а что нет. Некоторая неопределенность в ее планировании допустима.
Бывает, что консультанты пытаются разрушить диктаторский стиль лидерства, потому что считают его вредным для компании. Такое возможно в случае компании на этапе расцвета и следующих за ним этапах жизненного цикла, но это неверно в отношении начинающей организации. Более того, авторитаризм на этапе младенчества необходим, потому что основатель должен защитить свое детище. Быть самонадеянным и оберегать свое творение вполне естественно для учредителя.
Еще один пример: рекомендации консультантов объединить продажи и маркетинг могут принести пользу молодой компании, но это катастрофа для организации, у которой юность уже позади, или для приближающейся к расцвету. Это может преждевременно состарить компанию, заставить ее потерять гибкость и долгосрочную ориентацию.
Команда Адизеса изучает все значимые факторы внутри организации — личности, стили управления, структуры, процессы, финансы и т. д., — так что мы в состоянии определить истинные причины болезни, которые не обязательно будут совпадать с местом проявления боли у клиента. Ведь клиенты, как правило, сосредоточиваются на проявлениях, а не на истинных причинах проблем.
Консультанты обычно работают по правилам логики, которая гласит: стратегия определяет структуру. Это не так. Возможно, это звучит правильно, и, вероятно, именно так и должно быть. Но реальность такова, что то, что на самом деле реализовывается, в значительной степени определяется существующей на момент изменений организационной структурой власти.
Почему большинство стратегических планов никогда не реализовывается успешно? Потому что существующие структуры власти будут отклонять изменение, если оно их не устраивает. Ответьте себе на вопрос, как часто те, кто у власти, предпочитают сохранять статус-кво, а не раскачивать лодку, — и все сразу встанет на свои места.
Почему большинство стратегических планов никогда не реализовывается успешно? Потому что существующие структуры власти будут отклонять изменение, если оно их не устраивает. Ответьте себе на вопрос, как часто те, кто у власти, предпочитают сохранять статус-кво, а не раскачивать лодку, — и все сразу встанет на свои места.
Первое, что делает команда Адизеса, это расслабляет «двигатели», делая их более гибкими и восприимчивыми к изменениям. Как только это достигнуто, мы можем двигаться вперед к стратегическому плану, который направит наш «корабль» в желаемую сторону. Мы начинаем не со стратегии, а со структуры власти, которая позволила бы стратегии быть разработанной и воплотиться в реальность.
Большинство консультантов работают последовательно. Они определяют стратегию, потом рекомендуют структуру, которая якобы эту стратегию обеспечит. Но это ни к чему не приводит. Во-первых, это слишком экстремальное изменение: консультанты строчат отчеты, описывающие, какой организационная структура должна быть, а затем ожидают изменений. Но когда объявлена новая структура организации, возникает огромное сопротивление. Годы уходят на то, чтобы заставить эту стратегию работать. Результатом может стать частичная реализация рекомендаций, что, в свою очередь, способно вызвать побочные эффекты, которые придется лечить. А вследствие этого лечения могут появиться новые побочные эффекты, создавая цепную реакцию.
Компании, привлекающие консалтинговую фирму для своей реструктуризации, часто сталкиваются с сопротивлением людей. Это заставляет нанимать дополнительных консультантов по вопросам взаимодействия с профсоюзами, а затем еще одного консультанта, чтобы справиться с финансовой реструктуризацией, соглашение о которой достигнуто в ходе переговоров. И все эти изменения могут привести к невыполнимости стратегического совета, который был получен от первого консультанта!
Я как-то видел карикатуру в холле медицинского учреждения. В ней перечислялись имена и специальности врачей: кардиолог, дерматолог, уролог и т. д. Последним был указан некто Гольдберг, специалист по устранению побочных эффектов.
Методология Адизеса как нелинейный способ синхронизации разработки и реализации структуры и стратегии получает все большее распространение во всем мире как в бизнесе, так и в работе правительств.
Мы более интерактивным и взаимозаменяемым образом работаем в отношении стратегии и структуры. Вместо типичного последовательного подхода, когда стратегия первична, начинаем с перевернутой V, или треугольника. В основании одной стороны — «стратегия», другой — «структура».
Начинаем со стороны стратегии, запрашивая миссию и анализируя характер организации. Потом перемещаемся на сторону структуры и задаемся вопросом, какой базовый шаблон организационной структуры имеет смысл при такой миссии. Это не окончательная схема, а только первый проект. Это побуждает структуру власти проникнуться миссией. Поскольку никаких изменений еще не было рекомендовано, они, как правило, принимают обсуждение и сделанные выводы. Все это похоже на этап предоперационного введения анестезии.
Затем переходим к стратегии и начинаем прорабатывать подробности, после чего движемся обратно к структуре для более подробной информации. Продолжаем двигаться вперед и назад, как человек, пытающийся сохранить равновесие, поднимаясь вверх по двум сторонам подобного треугольника: один шаг с одной стороны, за которым обязательно следует шаг с другой стороны. В конце концов обе стороны встретятся в верхней части. К тому времени становится ясно, что если должны быть реализованы миссия и стратегия, то структура должна измениться.
Партнеры Адизеса не разрабатывают стратегию, миссию или структуру. Топ-менеджеры компании делают это сами. Наша роль заключается лишь в ведении дискуссии, в ходе которой менеджменту предлагаются инструменты для эффективной борьбы с проблемами, и создании безопасной среды, чтобы обсуждение не стало разрушительным. Мы предоставляем инструменты и процесс, клиент обеспечивает содержание. Именно поэтому мы можем работать в любой отрасли и стране, что, собственно, и делаем.
Поскольку команда Адизеса обеспечивает как инструменты, так и процесс — мы уникальны среди консультантов. Это прогресс в консалтинге, сдвиг парадигмы в методологии эффективного проведения изменений.
Другие консультанты избегают этого процесса, потому что он занимает много времени у клиента и, следовательно, это гораздо труднее продать. И они боятся (мне так кажется) трансформировать структуру власти, чтобы внедрить этот процесс. Потому что это создает слишком много политических рисков.
Но именно в этом и заключается сила методологии Адизеса: она знает, как конструктивно обращаться с устоявшейся структурой. Мы постоянно корректируем стратегию и структуру, филигранно подстраивая их друг под друга, пока не добьемся искомого совпадения. Красота такой работы в том, что организация постепенно привыкает к мелким изменениям, вместо того чтобы каждые пять или десять лет переживать крупные потрясения. Постоянные небольшие изменения в процессе и структуре, конечно, намного лучше и продуктивнее крупных и травмирующих. Это одно из главных отличий методологии Адизеса: взаимозависимость между структурой и процессом (стратегией), выраженная в том, как мы достигаем систематических изменений в компании.
Наш подход является целостным. Мы диагностируем всю организацию. Если наше лечение потребует специалистов, мы с согласия клиента найдем таких и эффективно скоординируем их работу с нашей.
Успех усилий по сбалансированию стратегии и структуры зависит от принятия руководством компании изменения организационной структуры.
Сопротивление может существовать в любой компании. Поэтому мы не беремся за работу, пока не проведем у клиента двухдневный семинар.
Кто должен принять в нем участие? Все, кто имеет власть в компании или бизнес-единице, которым требуется вмешательство. Среди участников могут быть представители нескольких уровней организационной структуры, возможно, двадцать или тридцать человек. Семинар дает нам возможность определить, все ли руководители и ведомства проявляют симптомы «бункерного» менталитета, то есть концентрируются на своих функциях и отделах и не пытаются интегрироваться с другими. Если эти симптомы есть у всех, то нужно убедиться, реально ли устранить подобную установку.
Мы предоставляем инструменты для самостоятельной диагностики, чтобы определить, на каком из этапов жизненного цикла находится организация. Как только это выяснится, становится понятно, какие проблемы являются естественными, а какие нет. И тогда можно правильно выстроить приоритеты компании.
Каждый участник семинара записывает свое видение наиболее актуальных проблем организации. Люди делают это анонимно, так что могут быть абсолютно правдивы. Ничьи имена не будут упомянуты.
Мы требуем так излагать проблемы, чтобы участники семинара потенциально могли их решить. Нельзя жаловаться на то, что на улице дождь, но можно сказать: «У нас нет зонта». Невозможно сетовать на непредсказуемость процентных ставок, но допустима другая формулировка: «У нас нет стратегии реагирования на непредсказуемость процентных ставок».
Затем, прежде чем прочитать вслух записи, сделанные участниками, я спрашиваю их: «Многие ли из этих проблем существовали в прошлом году? Два года назад? Три?» Обычно люди говорят, что большинство.
Если проблема существовала в течение последних трех лет, то нетрудно понять: скорее всего, она задержится еще года на три. И поэтому, когда я спрашиваю, многие ли из этих трудностей можно устранить с помощью одного человека, в том числе CEO, люди, как правило, говорят, что ни одну.
Итак, еще до чтения записей сотрудников, по одному их признанию, что ни один человек, включая CEO, не в силах решить проблемы в одиночку, становится ясно: если бы проблемы поддавались решению, это, вероятно, было бы уже сделано. Но этого не произошло и причина в следующем: каждый менеджер организации решает десяток проблем, вместо того чтобы десять менеджеров — одну, но за раз.
С этого момента мы ведем групповую дискуссию, чтобы решить, какие проблемы они должны решать вместе, а какие стоит отодвинуть на задний план, пока не покончено с особенно насущными. Таким образом, первым делом они выясняют, решение каких задач можно временно отложить. Так компания может высвободить ресурсы для совместной работы над первоочередными проблемами. Люди начинают понимать, что пытались совладать со слишком большим количеством проблем и не дождались помощи коллег, которые, в свою очередь, были заняты борьбой с собственными трудностями. Налицо бег на месте, поэтому мало что доводится до завершения.
Поскольку имена не упоминаются, никто не чувствует себя виноватым. Люди не боятся рассказывать правду. Они учатся принимать наличие проблем «у нас», а не где-то у соседей. Это подводит к обсуждению вопроса, что нужно делать именно «нам». Атмосфера семинара меняется, присутствующие наконец готовы объединить усилия для решения поставленных задач, вместо того чтобы показывать пальцем друг на друга.
Как только организации понимают, каким образом их структура является причиной их проблем, они видят, что первым делом им придется иметь дело со структурой.
Люди быстро приходят к выводу о том, что надо признать связь между коррекцией организационной структуры и решением проблем. Осознается следующая цепочка взаимозависимостей: существуют проблемы климата внутри организации → которые являются причиной структурных проблем → которые вызывают проблемы информационного потока → который вызывает стратегические проблемы → которые создают функциональные проблемы → которые вызывают потерю компанией доли рынка. Есть определенная последовательность проблем, причем весь мой многолетний международный опыт доказывает, что она универсальна.
Как только организации понимают, каким образом их структура является причиной их проблем, они видят, что первым делом им придется иметь дело со структурой. Если структура не будет отремонтирована, ничего не изменится и проблемы не решатся.
С момента этого осознания все последующие шаги начинают восприниматься как естественное развитие событий.
Еще одно важное отличие команды Адизеса в том, что мы передаем технологию клиенту. Ведь организация способна проводить процесс бесконечных изменений без нашего постоянного участия. Другие консультанты, дав клиенту совет, как правило, вынуждены возвращаться, чтобы дать следующий, потому что с течением времени любые рекомендации устаревают. «Технология» означает инструменты лидерства в менеджменте, которые я уже упоминал. Мы учим клиентов тому, что знаем, и даем им инструменты, чтобы они могли постоянно применять и адаптировать их к меняющимся условиям. Мы устраняем зависимость клиента от нас. Мы поступаем как настоящие учителя: учим тому, как самостоятельно использовать инструменты и контролировать их по мере того, как клиенты растут и изменяются.
Представьте себе пациента, который обращается к врачу со своей проблемой. Опытный доктор диагностирует заболевание и назначает лечение. Пациент следует указаниям специалиста, но понимать происходящее ему не обязательно. Такая ситуация увеличивает полномочия врача, но делает бесправным пациента. Сейчас ситуация меняется в связи с расширением прав пациента, его образованностью и т. д. Тем не менее установленные правила по-прежнему сохраняются: врач превосходит пациента в силу самой природы своих знаний.
Мы трансформируем этот «терапевтический» консалтинг в методологию, которая использует другие правила. Приведу в пример психотерапевтов. Они не говорят вам, что делать. Скорее, они помогают устранить барьеры, чтобы дать вам власть делать то, что вы должны. То же самое можно сказать о гомеопатии: она устраняет блокаду в потоке энергии, так что организм может позаботиться о себе сам.
Мы делаем то же самое: снимаем барьеры, которые препятствуют компании в самоисцелении.
Когда традиционный консультант — будь то Питер Друкер или кто-то другой — выслушивает ваши проблемы и назначает лечение, ответы принадлежат консультанту, а не вам. Вы можете либо последовать советам, либо отклонить их.
Методология Адизеса действует противоположным образом. Мы задаем вопросы, а клиент должен найти ответы. Мы как психотерапевты, которые не столько отвечают, сколько знают, какие вопросы и в какой последовательности нужно задавать. Такой процесс позволяет клиенту найти собственные ответы. Мы лишь предоставляем дорожную карту и инструменты для навигации, а уж поиск света в конце тоннеля осуществляют они сами. Когда возникает барьер, ставящий клиента в тупик, мы даем ему инструменты, чтобы найти ответ. Если мы что-то и рекомендуем, то лишь как возможный вариант. Так клиенты учатся использовать инструменты, которые мы предоставляем. Окончательное решение проблемы достигается самостоятельно. Этот метод имеет сходство с коучингом в том, что оба базируются на задавании вопросов. Но коучинг нельзя назвать целостным или многопрофильным. Коучи используют психологические инструменты вместо тех, что имеют бизнес- и организационную природу. Вопросы коучей в основном фокусируются на человеке, который проходит коучинг. По моим наблюдениям, многие коучи пропускали мимо ушей организационные проблемы из-за излишней сосредоточенности на психодинамике и индивидуальных потребностях. За этим методом стоит никем не подтвержденное предположение, что, изменив человека, можно изменить организацию. Ведь то, что помогает лучше работать сотруднику, не обязательно поможет компании в целом.
Мы работаем именно на бизнес организации, то есть на то, что делает ее успешной в изменчивой среде и помогаем человеку вписаться в компанию. Методология Адизеса уникальна, потому что признает: сначала необходимо изменить организационный климат и только потом — поведение человека.
Кроме умения задавать правильные вопросы, нужно также знать, кому их задавать. Один из принципов Адизеса заключается в том, что гребцы не должны раскачивать лодку. Поэтому, когда есть необходимость изменить направление движения, мы прежде всего выясняем, кто мог бы раскачать лодку. То есть кто мог бы помешать решению, если бы оно уже существовало. Какие элементы власти должны быть собраны, чтобы успешно реализовать решение.
Многие консультанты применяют стратегию, которую я называю «идти в обход»: они отправляются в организации, говорят с людьми, которые понимают проблему, пишут отчет и представляют его тем, кто облечен властью, для решения. К сожалению, это бесполезно, потому что сотрудники компании не могут коммуницировать друг с другом. Собственно, именно поэтому и наняли консультанта.
Нас не устраивает система «идти в обход». Вместо этого мы собираем нужных людей в одной комнате и обеспечиваем методологию, которая позволяет им общаться друг с другом, чтобы совместно определить проблемы и создать дорожную карту для их решения.
Если муж и жена не могут нормально общаться, они идут к психотерапевту, который обеспечивает безопасную среду для этих двоих. Там они наконец решаются поговорить друг с другом. По сути то же самое делаем и мы: обеспечиваем безопасную атмосферу на основе принципов и приемов, которым необходимо следовать, чтобы работники и руководство могли общаться друг с другом.
Как показывает практика, решение проблем организации кроется где-то внутри нее самой. Часто оно есть у линейных сотрудников, продавцов или других работников, которые близки к каждодневным процедурам компании. Но эта информация никогда не попадает к людям, способным решить проблему.
Чтобы избежать подобной ситуации и справиться с задачей, жизненно важно включить в этот процесс всех людей, обладающих властью.
Как правило, решение проблем расписывается в соответствии с зонами ответственности, но это неверно. Бессмысленно требовать справиться с задачей от сотрудника, который не обладает соответствующими полномочиями. Решать проблемы должен тот, кто обладает необходимой властью, а не просто относится к искомой зоне ответственности.
Невозможно расти и изменяться без параллельной структуры, которая позволяла бы энергии передаваться как вверх, так и вниз. Методология Адизеса предусматривает следующий вариант: если вы не можете добиться решения проблемы в нижних эшелонах организации, то можете отправить заявку на «потенциальную точку улучшения» (PIP) в орган более высокого уровня в параллельной структуре. Вы можете открыть каналы для передачи таких заявок, чтобы найти того, кто обладает полномочиями для решения данной проблемы.
Таким образом, когда отсутствует нужная для решения задач уполномоченная структура, мы поднимаемся вверх по организационной лестнице до тех пор, пока не сможем направить запрос в орган, которому необходимо ее решить.
Каналы для выхода вверх по иерархии власти отличаются от тех, через которые реализуют решения, и, таким образом, они ведут вниз по организационной лестнице. Это и есть параллельные структуры.
Усилия по изменениям не могут проходить через тот же канал или структуру, которая была разработана для эффективной реализации решений. Эти «энергии» несовместимы. Для менеджеров характерна нетерпеливость в отношении изменений. Они рассуждают примерно так: «У нас есть бизнес, который необходимо двигать, продолжать продавать и поставлять». Но управление — это больше, чем продажи и поставки. Чтобы организация была результативной и эффективной, менеджменту нужно проводить изменения. Но управление изменениями, параллельное управлению результативностью в краткосрочной перспективе, — вещи несовместимые. Собственно, это и называется параллельной структурой.
Но даже наличия полномочий для принятия решения недостаточно, чтобы справиться с проблемой.
Часто люди, которые принимают решения, имеют право, но не власть для их реализации. А у кого тогда власть? У тех, чье сотрудничество необходимо для эффективного и действенного осуществления. И если эти люди считают, что изменения угрожают их интересам, они могут отказываться сотрудничать.
Это создает препятствия и вызывает организационную дезинтеграцию. Получается, что те, кто имеет право принимать решения, не обладают властью для их реализации, а те, кто в силах сделать так, чтобы все осуществилось, — не имеют полномочий решать.
Наша сила в умении объединить полномочия, власть и влияние (CAPI). Первым делом мы приводим тех, кто знает, как диагностировать проблему и решить ее. Затем мы приводим тех, кто необходим для реализации любого решения, и подключаем их к работе. Наконец, мы приводим тех, кто имеет право утвердить разработанное решение или отправить его в мусорное ведро. Причем я имею в виду не тех людей, которые могут сказать «да» или «нет», а именно тех, у кого есть право утвердить либо отвергнуть решение. Это принципиальное различие, которое большинство консультантов упускает из виду. Мы же пришли к выводу, что во многих организациях масса людей имеет право сказать «нет», но не «да». Поэтому чрезвычайно важно привлечь к участию тех, кто может сказать «да».
Существует определенная технология для определения, кто должен быть приглашен, и вовлечения их в процесс обсуждения в обстановке взаимного доверия и уважения, конструктивного конфликта. По мере продвижения дискуссии по диагностике и решению проблемы состав группы может меняться, потому что могут понадобиться разные полномочия и сотрудничество различных людей. Звучит просто, но достичь этого сложно. Большинство консультантов даже и не пытаются. Некоторые никогда не задают жесткие вопросы, определяющие, кто в организации должен быть подключен к обсуждению. Некоторые боятся требовать, чтобы люди, имеющие полномочия сказать «да», посещали заседания. Слишком часто группа состоит из сотрудников, знающих, что нужно делать, но не имеющих реальной власти или служебных полномочий, чтобы действовать. Причем по иронии судьбы некоторые из них могут иметь силу подрывать решение, даже не зная, каким оно может быть. Как правило, это происходит потому, что они пытаются защитить свои собственные интересы.
Мы знаем, как объединить эти противоречивые группы и заставить их совместно анализировать проблему, понять ее суть и то, почему необходимо найти решение, и в конце концов согласиться, что они должны сотрудничать для реализации задуманного. Таким образом, вся компания движется вперед в направлении решения, потому что мы объединили знания, власть и полномочия.
Если по какой-то причине нужное знание отсутствует в компании, то оно должно быть «импортировано» за счет использования внешних консультантов. Правда, за сорок лет практики я столкнулся с такой ситуацией лишь дважды! Решение почти всегда уже существует в рамках организации. Искусство заключается в том, чтобы помочь выявить его, изучить, обсудить и реализовать в атмосфере взаимного доверия и уважения. Видеть, как в результате наших усилий реализовываются решения, — бесценно.
На смену «командной работе», «сетевому управлению» и другим модным идеям сегодня в США пришел реинжиниринг.
За мою долгую карьеру я не раз видел, как маятник раскачивался из стороны в сторону. Много лет назад существовали тренды иерархичности, предельного объема ответственности, подразделений по направлениям. Затем им на смену пришел новый тренд. Он назывался «управление с участием персонала».
Но там, где организации попытались расширить круг причастных к управлению, возникало лишь больше вопросов: «Кто подотчетен?», «Как мы узнаем, что происходит?» Каждый вид изменений держится примерно лет пять, а затем маятник качнется обратно. Невозможно иметь только мышцы. Телу необходим скелет, иерархия.
Во время обсуждений я часто думаю, почему мы всегда рассуждаем в категориях «или-или» вместо «и»?
Жизнь, в конце концов, не проходит под знаком «или-или». Вместо этого приходится интегрировать два противоположных фактора, что непросто. А выбор «или-или» — легкий. К сожалению, американская культура ищет простых решений и сама страдает от них.
Менеджеры совершают ошибку, если отвергают иерархию и переходят исключительно на командное управление. Они в итоге придут к управлению комиссией и будут не в состоянии добиться подотчетности. В то время как процесс принятия решений должен проходить в команде. Принятие, то есть финализация решения, должно проводиться иерархией с прозрачной системой подотчетности.
Американская культура ищет простых решений и сама страдает от них.
Сегодня компании должны быть осторожны со всеми этими модными фразами, конкурирующими за их внимание. Постоянное смятение — вот результат этого. Система должна иметь командное взаимодействие и иерархию. Методология Адизеса целостна, системна, структурна, построена на принципе участия, включающем в обсуждение проблемы всех тех, кто необходим для поиска решения.
Я считаю, что этот подход уникален. Другие консультанты могут использовать элементы того, что мы делаем, — но не системно. Или системно — но не структурно. Некоторые — структурно, но не междисциплинарно. Например, TQM не имеет параллельных структур предпринимательства и интеграции (EI), чтобы иметь дело с изменениями. В нем нет методологии получения информации снизу вверх по корпоративной иерархии. Нет в нем и методологии объединения группы людей, обладающих необходимыми спаянными воедино полномочиями, властью и влиянием, чтобы принимать решения и воплощать их.
Но самое главное — методология Адизеса работает. Об этом свидетельствует наш выдающийся, почти стопроцентный рейтинг успеха среди сотен организаций более чем в пятидесяти странах, которые проводят стратегические изменения. Один из наших клиентов за десять лет увеличил продажи со 150 миллионов долларов до 1,5 миллиарда и продолжает наращивать до 4 миллиардов без размывания прав собственности, только лишь за счет естественного роста.
Мы предоставили инструменты и процесс, чтобы компания, производившая военную электронику, перешла на производство потребительской и медицинской электроники. То, что они пытались сделать в течение многих лет, с помощью нашей методики удалось за несколько месяцев.
Мы помогли Bank of America преобразоваться из розничного банка в финансовую корпорацию. Мы помогли Salinas Group Mexico вырасти с 250 миллионов капитализации до 3,5 миллиарда.
Эти инструменты использовались также и на макроуровне. Мы помогли организовать структуру правительства президенту Мексики Висенте Фоксу.
Другие примеры и многочисленные рекомендации руководителей со всего мира можно прочитать на нашем сайте .
Наше обучение ведется строго и скрупулезно. Процесс займет около трех лет, даже если до прихода к нам человек занимал пост CEO. Все наши партнеры проходят всестороннюю подготовку, и прежде чем начать практику, должны сдать письменный экзамен на квалификацию. Затем они работают под наблюдением — это напоминает стажировку. Если все идет хорошо, то они сдают устный экзамен сертифицированным партнерам, которые собираются на ежегодную международную конференцию Адизеса. Только после сдачи такого экзамена они признаются сертифицированными. Для поддержания сертификации они должны пройти как минимум один курс в год в Высшей школе Адизеса. Школа имеет лицензию на предоставление не только магистерских, но и докторских степеней по методологии. Сегодня у нас есть офисы с обученными и сертифицированными партнерами в десяти странах. Во всем мире насчитывается около пятидесяти партнеров Адизеса, часть из которых работает уже более двадцати лет.
Конечно, успех не гарантирован. Например, ничего не получится, если CEO не стремится проводить изменения вместе со своими сотрудниками или принимает решения под воздействием внешних консультантов, а затем просто внедряет их в компанию, лишая тем самым управленческую команду желания работать. Иногда нам случалось отказываться от работы с клиентами, потому что руководители организаций ожидали, что им выдадут готовое решение, или отказывались участвовать в изменениях.
Мы проводим изменения с вовлечением сотрудников, а это требует от CEO определенного уровня уверенности в себе. Он не должен бояться прислушиваться к нижестоящим сотрудникам и учиться у них, зато должен быть готов инвестировать время, как свое, так и команды, назначенной для решения проблем.
Войти с помощью соц. сетей: