Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Недавно я ездил в Канаду, чтобы выступить в крупной канадской компании. Накануне ночью CEO встретил меня в аэропорту и привел в зону отдыха отеля. Руководители, которые должны были слушать мое выступление, все были там: развлекались, играя в покер и другие карточные игры. Я наблюдал за игроками. Воздух был наполнен их энергией. Они шутили и смеялись, пока сотни долларов переходили из рук в руки. После полуночи адреналин все еще будоражил их. «Отличная игра, — сказали они. — Давайте соберемся и повторим все это в ближайшее время».
Это навело меня на следующие размышления. Если бы те же самые руководители сидели на заседании, пытаясь прийти к решению, как распределить бюджет компании, они, вероятно, почувствовали бы себя измотанными уже через пару часов. Это было бы рутиной, а не удовольствием. Могу поспорить, что никто бы не сказал: «Давайте соберемся и повторим все это».
В чем же разница между игрой в покер и достижением результата на совещании? Почему так много людей ненавидят управление посредством заседаний комитета?
А разница в правилах поведения.
Голландский историк Йохан Хейзинга рассматривал историю как игру правил. Когда вы нарушаете правила — общество разваливается. Происходит революция. Без правил заседание стремится к анархии. Люди прерывают друг друга. Они сердятся, нарушают ход заседания, выводы не до конца понятны. Слишком малая, даже мизерная доля вопросов доводится до окончательного решения. А все дело в том, что в заседаниях, как и в счастливом браке, необходимы и единство, и различия.
Опасность заключается в том, что если мы не следуем правилам, то достигаем только организованного хаоса или ложного единства. Хороший менеджмент отличается именно наличием взаимного доверия и уважения, лежащим в основе правил поведения.
Когда вы нарушаете правила, вы разрушаете взаимное доверие и уважение. Наличие джокера в колоде коммуницируется всеми по-разному с использованием разных вербальных и визуальных подсказок. Хорошие команды состоят из производителя результата (P), который обеспечивает результат, администратора (A), организующего все таким образом, чтобы все делалось правильно, в подходящее время, в нужной последовательности и с надлежащей интенсивностью, предпринимателя (E), который любит рисковать и фокусируется на изменениях на внешнем рынке, и интегратора (I), необходимого, чтобы построить команду.
Чтобы сделать правильный выбор, все четыре PAEI-типа должны участвовать в заседании. Люди с определенными стилями, как правило, тяготеют к определенным организационным правилам. Это делает процесс осмысления встречи похожим на лоскутное одеяло.
Например, производители результата и менеджеры предпринимательского склада ума принимают решения быстро и готовы бросаться действовать. Чтобы ваш аргумент был воспринят, необходимо переходить сразу к делу.
Администраторы больше заинтересованы в том, как, а не что. Они продвигаются вперед медленно, им нужно время, чтобы обдумать материал. Менеджеры предпринимательского типа могут возразить что-то администратору и обращают внимание, что тот не спорит. Предприниматель, возможно, решит, что это означает согласие. На самом деле это совершенно не так!
Коммуникации с менеджерами предпринимательского типа требуют поведения в стиле роли (E). Вы не можете просто выдать решение и объяснить, как воплотить его в жизнь.
Предприниматель, вероятно, скажет: «Неправильно сформулированная проблема — неверное решение». (E), как правило, сопротивляются любой идее, если она не их собственная. Таким образом, вы обязаны принимать во внимания их творческие способности и использовать их. Спросите так: «Что вы думаете?», «Что вы предлагаете?» Когда в ходе заседания в схватке сходятся два предпринимателя типа (E) — это напоминает битву титанов.
Томас Монаган, основатель Domino’s Pizza, вспоминает в автобиографической книге Pizza Tiger, что в первые годы существования его компания пережила кризис, вызванный недостатком командной работы между ее менеджерами.
В чем же разница между игрой в покер и достижением результата на заседании комитета? Она в правилах поведения.
И часть проблемы, как он признал, заключалась в том, что он и его операционщик Дик Мюллер были менеджерами предпринимательского склада. Монаган пишет: «Когда мы не соглашались друг с другом, мы были как два барана на мосту».
Когда люди устали или расстроены, они часто возвращаются к своему привычному стилю общения, игнорируя потребности собеседников. Производители результата, чувствуя, что они теряют контроль, становятся диктаторами: «Хватит! С меня довольно. Вот то, что мы будем делать, и я не хочу больше дискуссий…» Администраторы обычно застывают, становятся тихими и упрямыми. Интеграторы, те, кто делит свою энергию между разными подразделениями, вертятся как флюгер: «А, так вот чего вы хотите? Хорошо. Нет проблем!» Предприниматели же во время заседаний представляют собой наибольшую опасность: если они чувствуют, что теряют контроль, они нападают. Но поведение людей на совещаниях можно изменить. Если порядок их проведения меняется и люди узнают правила, которые подпитывают взаимное доверие и уважение, то в конце концов они начинают действовать в этих рамках. Все, дело сделано!
Вот мои правила для изменения порядка проведения заседаний, преобразования хаоса в эффективную совместную работу.
Правило 1. Начинайте совещания вовремя. Часто можно определить всю организационную иерархию по порядку, в котором люди приходят на заседание: чем более они значительны, тем позже приходят. Это устанавливает неверный фон для атмосферы взаимного уважения. Штраф за каждую минуту опоздания укрепляет нужную атмосферу.
Правило 2. Делайте перерывы. Необходим десятиминутный отдых через каждые восемьдесят минут заседания. Установите таймер на нужное время, даже если вам придется прервать оратора на полуслове. Уважение к форме собрания в итоге повышает значимость его содержания.
Правило 3. Учитесь слушать. Одна из проблем совещаний в том, что мы, мысленно занятые репетицией собственной речи, не слушаем, что говорят другие. Особенно ярко эта проблема проявляется у менеджеров (Е)-типа, у которых всегда полно идей, рвущихся наружу.
Они так заняты собственными мыслями, что совершенно не слышат остальных.
Правило 4. Научитесь не бороться за «эфирное время», чтобы не действовала установка говорить по старшинству. Это то, что я называю верховенством права: если оратор заканчивает, он смотрит направо. Следующим выступающим будет человек справа от него, который явно желает говорить. Менеджерам предпринимательского типа всегда есть что сказать, а администраторам потребуется некоторое время, чтобы еще раз обдумать свои мысли. Эти противоположные стили часто понимаются неправильно. Установление порядка выступления снимает нагрузку с каждого, и это укрепляет взаимное уважение к разным идеям и стилям.
Правило 5. Это правило языка. Слова могут провоцировать битвы: «Я не согласен!», «Вы ошибаетесь!», «Это просто смешно!» Даже такие фразы, как «Что вы хотите этим сказать?» содержат некий конфронтационный подтекст. Смените тон, скажите: «У меня другое мнение» или «Вот моя альтернатива».
Правило 6. Используйте имена! Трудно быть агрессивным, когда обращаешься к кому-то по имени. Такое обращение помогает сохранить доброжелательную атмосферу.
Правило 7. Жесткие правила и мягкие правила. Некоторые заседания требуют контроля и дисциплины, а другие наоборот нуждаются в максимально свободной дискуссии. Если необходимо меньше контроля, применяйте мягкие правила (5 и 6 из этого списка), чтобы задать тон беседе.
Правило 8. Установите штрафы! Взимайте небольшой денежный штраф за нарушение очередности выступлений или за нарушение других правил. Будет ли это работать? Да. Джим Хеннеси из Advanta Mortgage отметил, что некоторые представители (Е)-типа поначалу с готовностью платят штрафы, лишь бы их не прерывали, но как только становится понятно, что правила установлены прочно, они тоже сдаются. Хеннеси также не помнил, что штрафы составили приятную добавку к ежегодному пожертвованию на детскую больницу.
На собраниях, как и в хороших браках, необходимы как единство, так и различия.
Правило 9. Правило «демократуры». Правила с 1-го по 8-е помогают поддерживать на собраниях дух демократии: все стороны услышаны, вся группа вовлечена в процесс принятия решений. Но как только решение принято, разногласия не допускаются, как при диктатуре.
Общение с бизнес-командами (или любыми другими бизнес-структурами) требует, чтобы менеджеры контролировали и использовали энергию членов команды. Некоторые компании выстроили целый набор правил в своих организационных политиках. Другие прибегают к правилам, когда попадают в трудную ситуацию во время совещаний. Суть этих правил заключается не в подавлении инакомыслия, а в дисциплине.
Войти с помощью соц. сетей: