Когда вы учитесь игре на фортепиано, прежде чем исполнить какое-то произведение, вы должны усвоить фундаментальные принципы. Эту аналогию можно применить и к процессу идентификации парадоксов в вашей организации: вы должны пройти этот процесс, чтобы парадоксальное мышление обрело для вас смысл и практическую ценность.

Идентификация парадоксов – это процесс упрощения. Вы видите некую совокупность противоречий и с помощью парадокса должны понять их взаимосвязь, что принесет практическую пользу. Существуют четыре основных способа идентификации парадоксов, и любой, кто прочтет эту книгу, должен уметь пользоваться всеми этими способами. Выявление страхов и ценностей, связанных с ситуацией, это один из четырех способов, к которым я обращаюсь для того, чтобы пролить свет на пары взаимозависимых противоположностей. Второй способ – это фокус на хронических конфликтах. Третий – взаимосвязь «из… в», точнее – путь, откуда пришла организация и куда руководители хотят вести ее. Четвертый способ – это разговор о бизнесе, то есть произвольный обмен мнениями, результатом которого являются различные соображения, проблемы и возможности.

В исследовании кейса в главе 1 отмечалось, что в ITHRes были противоборствующие команды, которые с готовностью формулировали свои ценности и страхи, поэтому мы сосредоточились на том, чтобы обнаружить некоторые ключевые парадоксы. Во-первых, этот процесс будет работать в любой компании, где команды придерживаются различных и противоречивых подходов к росту, делая упор либо на навыки, либо на рынок. Вторым типом окружающей среды, подходящим для этого процесса, станет компания, переживающая изменения в связи с колебаниями рынка или поглощением.

На протяжении многих лет такие компании, как Right Management, Adecco, Challengers Gray & Christmas, занимали прочное положение в сфере оказания услуг по управлению и развитию карьеры. До того как интернет-услуги получили повсеместное распространение, эти компании предлагали временное помещение для офисов, административную поддержку и выездные услуги по скринингу и обучению работников, у которых истек срок договора с их компанией. Потребность в услугах такого рода быстро сошла на нет, и работники индустрии должностных переходов столкнулись с тем, что их должностные инструкции изменились буквально за одну ночь. Сотрудники, которые тратили свое рабочее время на то, чтобы помочь людям перейти с одной должности на другую или переключиться с одного вида деятельности на другой, неожиданно обнаружили, что сами оказались точно в такой же ситуации неустроенности.

Когда я впервые пришла в компанию Right Management, ее ежегодные собрания сотрудников напоминали праздники, на которых присутствующие радовались успехам и устойчивому росту компании. Однако впоследствии природа бизнеса изменилась резко и быстро, а следом за ней и атмосфера в коллективе. У одних работников волнение затмевало любые страхи; у других росло чувство тревоги перед грядущими изменениями.

Моя предыдущая деятельность и опыт консультирования руководства компаний были нацелены на рост компаний наших клиентов; я представляла новое, развивающееся направление бизнеса – организационное консультирование. Вместо того чтобы реагировать на потребность клиента в услугах во время таких событий, как временная приостановка работы компании, те из нас, кто представлял это новое направление, должны были предвосхитить стратегические потребности клиентов и работать с компаниями, чтобы те смогли расти и превзойти своих конкурентов. Мы начали полагаться на парадоксальное мышление, когда пытались обеспечить рост обеих частей бизнеса Right Management. Парадоксальное мышление не рождается из дедуктивных рассуждений или долгих лет работы с противоречиями; оно рождается из контрциклической природы бизнеса наших клиентов. В трудный для клиентов период возросла их потребность в трудоустройстве. Во время успешных лет они в гораздо меньшей степени нуждались в услугах Right Management. Поэтому даже при условии того, что наши сотрудники знали, что что-то должно измениться, мы должны были начать предлагать новую услугу, в результате чего взяли на вооружение парадокс – некоторых пугала новая модель работы. Стремление к переменам соседствовало с желанием сохранить проверенные ценности. Большая часть успеха компании в управлении парадоксом объясняется тем, что руководство сменило направление и предъявило новые требования к персоналу.

Организации, которая сталкивается с хроническими проблемами, зачастую требуются легкий толчок и наставления, чтобы увидеть, как ее противоборствующие потребности принимают форму. Руководители высшего звена компании Georgia-Pacific получили необходимый импульс, когда мы начали совместную работу. Georgia – Pacific — один из ведущих мировых производителей и поставщиков тканей, упаковочных материалов, бумаги, бумажной массы, строительных материалов и сопутствующих химических веществ. На предприятиях компании во всем мире трудится около 35 тысяч человек. Новые взгляды на команды и командную работу положили начало разговорам о реорганизации. Одним из мест, где разгорелась борьба, стал производственный цех Gypsum Division, сотрудники которого хотели перемен, но при попытке их внедрения руководители, как это часто бывает, столкнулись с яростным сопротивлением. Некоторая часть производственных рабочих собиралась подождать, прежде чем соглашаться с любыми новшествами, которые предлагало руководство. Стало ясно, что они не являются реакционерами и перемены, направленные на повышение эффективности или продуктивности, в общем и целом соответствуют их желаниям. Фактически им надо было взять инициативу на себя. И управленцам, и работникам требовался баланс между инициативой и подчинением. И они сумели его найти.

Как отмечалось в главе 1, сеть гостиниц Livli Hotels сделала крутой поворот в сложной финансовой ситуации, сменив курс с контроля над расходами и сокращения штатов на рост компании. Во время обсуждений последствий этого шага с Лиз П., вице-президентом по трудовым ресурсам, некоторые парадоксы стали очевидными. Я встретилась с командой из девяти специалистов отдела кадров и предложила выполнить упражнение на тему «от… к», чтобы стимулировать их размышления о противоборствующих парах.

Ниже приведен итог нашего разговора, посвященного сфере трудовых ресурсов. Важно отметить, что у нас не было намерения сосредоточиться на том, как именно перейти от того, что написано в левом столбце, к тому, что написано в правом. Мне важно было обозначить парадоксы. Обсуждение после этой таблицы показывает, чем были полезны эти парадоксы и как они показали путь к решению проблем.

Чтобы составить эту таблицу, нужно было обсудить с членами команды, что они как индивидуальные работники и команда в целом считают необходимым. В одних случаях возникало решение, которое требовало конкретных шагов в стиле «или… или»; в других случаях становилась очевидной необходимость добиться баланса между двумя взаимозависимыми противоположностями.

Когда члены команды сформулировали эти пункты, я спросила их: «Где сосредоточен максимум энергии?» Все сошлись на пункте «основной фокус на местном» и «основной фокус на глобальном». Они начали говорить об этих пунктах как об «от… к» – без каких-либо указаний с моей стороны; постепенно складывалось четкое понимание того, что нужно делать и то и другое. Так родился первый парадокс. Разговор естественным образом вошел в аналитическое русло «А что если…?». Что произойдет, если мы переключим все свое внимание на глобальное и перестанем зацикливаться на мелочах? Каким образом можно уделять внимание потребностям местных подразделений и при этом ставить целью глобальное присутствие? Обсуждение локального и глобального плавно перешло в обсуждение «существующих инструментов» и «дополнительных инструментов для расширения возможностей».

Среди «существующих инструментов» участники дискуссии назвали «экспатриантов», имея в виду привлечение иностранных специалистов. Этот процесс они считали инструментом и для развития одаренных специалистов во всех филиалах компании, раскиданных по всему миру, и для удовлетворения корпоративной потребности в сотрудниках с определенными навыками и талантами. (В системе Livli иностранный специалист едет из родной страны в другое место, где есть гостиницы компании, на срок от одного года до трех лет. Зачастую этот человек занимает техническую или руководящую должность, на которую не удается найти кандидата на местах, однако в течение своего пребывания в другой стране иностранный специалист обучает местного сотрудника, который в дальнейшем заменит его.)

В арсенале нынешних средств компании, призванных способствовать расширению ее возможностей, были процесс кадрового планирования, программа преемственности и аналитика. Все участники дискуссии ощущали, что это прекрасные рычаги, но их явно недостаточно. Широкий спектр потребностей, связанных с рекрутингом, наймом, скринингом, наставничеством, оценкой, продвижением и т. д., только выиграл бы от дополнительных инструментов. И это заставило участников задаться вопросом: «Какие именно инструменты нам необходимы?» Как отмечалось в этой главе, вопросы типа «какой?» зачастую указывают на выбор альтернатив («или… или»). Поэтому строка в таблице, касающаяся инструментов, привела к выбору «или… или», а не к парадоксу.

Другая беседа, потребовавшая выбора между «или… или», знаменовала собой переход от рассмотрения того, что было бы хорошо иметь, к более четкому фокусу на главных приоритетах. Однако в царстве приоритетов команда участников могла бы открыть такие парадоксы, как краткосрочные и долгосрочные потребности. Сходная многослойная структура проявилась в заключительной дискуссии о команде из отдела кадров, которую воспринимали как «замечательную», имея в виду, что она сосредоточена на гибком («мягком») полюсе организации. Работники отдела кадров помогали, поддерживали, воодушевляли, тогда как другие отделы компании были ориентированы на эффективность работы и фокусировались на практических результатах. Выполняя «жесткие» задачи, управленцы высшего звена вовсе не обязательно реагировали на «мягкие» потребности, поэтому отделу кадров приходилось противостоять им. Это была ситуация «или… или», но в концепции более ассертивной (умеющей настоять на своем) команды кадровиков воплощен парадокс ориентации на продуктивность и ориентации на отношения. Во время всех остальных дискуссий обнаруживались все новые и новые парадоксы. Фактически за одним-единственным исключением даже предварительная формулировка идеи «от… к» содержала в себе взаимозависимые противоположности.

Единственное, что требует дополнительных пояснений, – принцип 80/20. В отделе кадров компании Livli считается, что принцип 80/20 относится к обсуждению таких факторов, как согласие и готовность. Если есть согласие с идеей или готовность к внедрению плана, подпадающие под соотношение 80/20, то работники отдела считают, что победа за ними.

Однако когда они предлагают свою идею или действия на рассмотрение руководителей высшего звена, они чувствуют, что практически постоянно вынуждены подталкивать тех. Сотрудники отдела кадров хотели бы работать в ситуации, когда их чаще приглашали бы поделиться своими идеями. Парадокс, родившийся в этой дискуссии, можно было бы назвать просто «толкай и тяни» или выразить словами «проактивный и реактивный».

Многие из 24 потребностей, которые были сформулированы в ходе моих бесед, связанных с организационными проблемами Affirm Health, одновременно выступали за интересы отдельных больниц или против них, за интересы корпорации или против нее. А это существенно упрощало нахождение пар конфликтующих потребностей.

Относитесь к жарким спорам, которые вы ведете с членами команды или сотрудниками других подразделений, как к возможности обнаружить пары конфликтующих потребностей внутри вашей организации. Человек, занимающий высокий пост в управлении сетью больниц, может на конференции сидеть напротив главного врача больницы. У них может возникнуть потенциальный конфликт относительно того, на что следует потратить деньги и как лучше всего следовать миссии компании. Вы можете быть сотрудником отдела кадров, ведущим спор с коллегой из финансового отдела, или музейным куратором, чьи взгляды разошлись со специалистом по информационным технологиям. Подобные разногласия помогают вам выявить ценные парадоксы, поэтому не нужно приходить на собрание с единственной мыслью: «Хоть бы это все быстрее закончилось». Вам надо воспользоваться разногласиями, чтобы уйти с обсуждения с чувством, что вы оба находитесь в одной лодке, должны добиться попадания в одну и ту же цель и избежать одинаковых промахов.

Ниже перечислены 12 пар конфликтующих потребностей Affirm Health, которые удалось выявить в ходе бесед.

• Клинические потребности и потребности поддержания материальной базы. – Не забывая о высококачественном обслуживании пациентов, необходимо координировать усилия по первоклассному поддержанию материально-технической базы.

• Сокращение расходов и ускорение роста. – Факт сокращения финансирования из основных источников не означает принципа затягивания поясов, когда речь идет о создании кадрового состава и потенциала организации, способной обслужить еще больше пациентов.

• Медленный устойчивый рост и маневренность. – Регулирование темпа роста на фоне ограничения ресурсов не исключает быстрого движения вперед в некоторых областях, которое позволило бы приспособиться к изменениям среды и потребностей клиентов.

• Сосредоточенность на сегодняшнем дне и подготовка к завтрашнему. – Удовлетворение непосредственных потребностей пациентов и медицинских работников происходит одновременно с работой над реализацией долгосрочного плана, целью которого является предоставление доступа к услугам Affirm на всех рынках.

• Стратегические планы и бизнес-планы. – Видение и стандарты задают общее направление из штаб-квартиры, тогда как отдельные больницы сосредотачиваются на повседневной деятельности.

• Миссия и прибыль. – Верность целительской миссии, в основе которой лежат сострадание и забота о тех, кто больше всего нуждается в помощи, требует денег.

• Стандарты компании и рыночный бренд. – Создание репутации на рынке и агрессивная конкуренция могут дать плоды только в том случае, если будут подкреплены методичной и качественной работой.

• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения отдельных больниц. – Ощущение того, что это «наш проект» и «их проект», рождает синергию между штаб-квартирой и отдельными медицинскими центрами.

• Централизованный контроль и делегирование руководящих ролей и ответственности. – Главврачи отдельных больниц должны иметь право поступать так, как они считают наилучшим на основании той информации, которой располагают; в то же самое время важно, чтобы они придерживались лучших методов работы, бюджетных ограничений и других корпоративных постановлений.

• Укрепление отношений с менеджерами/руководством и доказательство своего опыта. – Уверенность в своих собственных силах и навыках команды должна сочетаться с уважением к начальству.

• Общий план и чуткость к потребностям. – Верность действиям, вытекающим из стратегического видения, не должна исключать быстрых изменений, если в них возникает необходимость.

• Жесткие системы и гибкость медицинского ухода. – Эффективность и приверженность правилам в обслуживании пациентов должны сочетаться с «тонкой настройкой» в виде индивидуального ухода.

Процесс идентификации парадоксов – это процесс упрощения. Вы можете с тревогой осознать, что вашу организацию захлестнула волна проблем, а затем выяснить, что все это сводится к двум или трем категориям потребностей.

1. Составьте список всех проблем.

2. Разбейте их на пары конфликтующих потребностей.

3. Сгруппируйте эти пары по темам.

Это упражнение, состоящее из трех шагов, является первым из четырех упражнений, которые вы найдете в этой главе.

В случае 12 пар потребностей компании Affirm третий шаг – группирование пар по темам – будет выглядеть так.

• Сосредоточенность на сегодняшнем дне и подготовка к завтрашнему.

• Стратегические планы и бизнес-планы.

• Сокращение расходов и ускорение роста.

• Медленный устойчивый рост и маневренность.

• Жесткие системы и гибкость медицинского ухода.

• Общий план и чуткость к потребностям.

• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения филиалов больниц.

• Стандарты компании и рыночный бренд.

• Централизованный контроль и делегирование руководящих ролей и ответственности.

• Миссия и прибыль.

• Клинические потребности и потребности поддержания материальной базы.

Подобное «раскладывание по полочкам» не всегда учитывает наличие неких скрытых обстоятельств, однако зачастую именно они и обнаруживаются. В совокупности многоуровневых парадоксов смещение в сторону одного из полюсов означает, что вы добрались до обратной стороны множественных парадоксов. В примере с Affirm это многоуровневые парадоксы, попадающие в группу «Краткосрочные и долгосрочные потребности». Это три верхние пары в нашем списке (рис. 11).

• Сосредоточенность на сегодняшнем дне и подготовка к завтрашнему.

• Стратегические планы и бизнес-планы.

• Сокращение расходов и ускорение роста.

Существует вероятность того, что вас затянет на изнанку того или иного полюса, но гораздо чаще в случае пар, сгруппированных как «краткосрочные и долгосрочные потребности», внимание смещается в сторону краткосрочных потребностей, что приводит к дисбалансу. Организация склонна уделять больше внимания насущным проблемам. Сроки исполнения работ становятся все более жесткими, а оценку проводят все чаще.

Четвертый парадокс в группе «Краткосрочные и долгосрочные потребности» – медленный устойчивый рост и маневренность. Его нельзя «уложить в одну стопку» с остальными. Скорее этот парадокс встроен в полюс «Ускорение роста» предыдущего парадокса (рис. 12).

Ценность визуальной презентации взаимосвязей будет практически видна в главах, посвященных картированию позитивных и негативных исходов, шагам и параметрам. Если говорить коротко, то картирование дает наглядное представление о том, идете ли вы к успеху или неизбежно создаете крупные проблемы себе и своей организации.

Бывают ситуации, когда парадоксальное мышление – это то, что вам необходимо, но иногда вам следует делать выбор из двух. Сейчас, когда вы начали идентифицировать парадоксы в своей организации, давайте оглянемся назад и выясним, когда вам необходимо управлять парадоксом, а когда жизнеспособен лишь один вариант.

Существует множество ситуаций, в которых мышление в стиле «или… или» вознаграждается, вследствие этого руководители ассоциируют эту ложную дихотомию с уверенностью и успехом. Полковник посылает войска в одно место, а не другое, чтобы неожиданно атаковать противника. Тренер футбольной команды выбирает между игроком А и игроком Б, чтобы команда победила. Врач опирается на быстрое мышление «или… или», делая выбор между жизнью и смертью. В подобных ситуациях предпочтение одной ситуации другой становится решающим. Тот, кто делает и не колеблется, вызывает восхищение до тех пор, пока его решения ведут к благоприятному исходу. На руководителей команд и компаний высшего звена оказывают сильное давление, чтобы они быстро принимали решение в пользу наилучшего из вариантов – отмечая преимущества одного по сравнению с другим. Те, кто слишком долго мучается сомнениями, рискуют своим рабочим местом.

Однако подобная ментальность наносит ущерб организациям любого вида и заставляет принимать решения на основании не работающего во многих ситуациях метода «или… или», вместо того чтобы дать людям возможность осознать тот выбор, который максимально соответствует обстоятельствам. По иронии судьбы, взвешенные решения в стиле «или… или» гораздо лучше принимать в контексте «и то и другое».

Упоминавшиеся выше полковник, тренер и врач вряд ли смогут повторить свой успех, если у них не будет фундамента в виде мышления «и то и другое». Без учета модели «и то и другое» эти люди однажды обнаружат, что полагаются на ошибочные интуитивные предположения и слабую способность быстро анализировать ситуацию. Все они сталкиваются со стратегическими противоречиями, прежде чем принимают решения.

Когда осознают, в чем эти противоречия заключаются и на каких потребностях основаны, перед ними откроется возможность принимать взвешенные решения. В случае полковника этими конфликтующими потребностями могут быть сила воинского состава и высокотехнологичное вооружение. Тренер может увидеть перспективы приглашения игрока-звезды и нескольких крепких игроков среднего уровня. В случае врача оптимальным решением может быть долгосрочная терапия и хирургическое вмешательство. Сосредоточение на подобных взаимозависимых парах не является плодом интуиции. Это процесс, который можно усвоить во время обучения.

Когда я рассматривала две дюжины конфликтующих потребностей Affirm Health, которые удалось извлечь из бесед, первой парой, которая обрела четкие очертания, были «клинические потребности и потребности материальной базы». Неизменное качество медицинского обслуживания вовсе не исключает того, что в один прекрасный день лифты могут сломаться. Если же уделять внимание лишь материально-техническому оснащению больниц, то, например, Affirm сможет построить отличное здание, практическое назначение которого будет неясно.

Обзор важных бесед, имеющих отношение к конфликту между клиническими потребностями и потребностями материальнотехнической базы больниц, обнаруживает вопросы в стиле «или… или», которые рождаются из этой пары потребностей. Главные врачи больниц – это, как правило, люди с медицинским образованием, поэтому задача поддержания в порядке зданий зачастую кажется им второстепенной по сравнению с заботой о пациентах. Решая вопросы, касающиеся материально-технической базы, они предпочитают латать дыры по мере их появления. Противоположное решение – поддержание здания больницы в хорошем состоянии, однако за счет ресурсов, необходимых для хорошего лечения пациентов. Главврачу требуются управленцы из штаб-квартиры, которые указали бы тот интервал, в рамках которого он может и должен тратить деньги на материально-технические нужды больницы. Facilities Resource Group (Группа ресурсов больниц) в определенной степени контролирует, как тратятся деньги, но такими же полномочиями обладают и главврачи каждой из больниц системы; при этом нет четкой границы их сферы влияния. А поскольку в этом вопросе наблюдалось такое выраженное делегирование власти и ответственности, то у главы Группы практически не было времени на выяснение того, как именно расходуют средства. Кроме того, он должен был разбираться в тех ситуациях, где существовала тесная взаимосвязь между эксплуатацией зданий и заботой о пациентах, например в том, какова опасность отключения электросети на пять секунд.

Вот список вопросов в стиле «или… или», требующих рассмотрения клинических и эксплуатационных нужд как пары взаимозависимых противоположностей.

• Какую максимальную сумму данный конкретный главврач может ежегодно тратить на эксплуатационные нужды?

• Какова структура отчетности в отношении трат на эксплуатацию зданий?

• Когда следует подавать отчеты?

• Кто принимает эти отчеты?

• Когда будет происходить инспекция зданий?

• Кто из сотрудников госпиталя будет взаимодействовать с Facilities Resource Group (Группой ресурсов больниц)?

В этом коротком списке есть интересная закономерность. Мы видим намек на то, как можно определить вопросы «или… или». Ни один из этих вопросов не начинается с вопросительных слов «почему?» и «как?». Эти вопросы начинаются со слов «кто?», «какой?», «когда?» и «где?». Вы увидите, что часто – не всегда, но часто – подобные вопросы подразумевают решение в стиле «или… или».

Общение с Лиз П. из Livli Hotels, которое стало стартом нашего изучения целей и парадоксов компании, началось с нескольких вопросов «какой?», «что?». Что было неправильного в организации, из-за чего приходилось тратить так много времени? Какую систему выплаты компенсаций можно было бы создать, чтобы она удовлетворяла как штаб-квартиру так и директоров отдельных гостиниц? Вопросы «какой?» «что?» стали вехами во время нашего короткого путешествия к открытию главного парадокса Livli – парадокса между глобальным и локальным.

Причина, по которой вопросы, начинающиеся со слов «кто?», «что?» «какой?», «когда?» и «где?», часто ассоциируются с мышлением в стиле «или… или», заключается в том, что они нередко указывают на потребности, существующие в рамках времени. Вопрос «Когда следует подавать отчеты?» не стоит постоянно. По этому вопросу принимают решение, а затем переходят к решению следующей проблемы. Даже вопрос составления бюджета не является постоянным, скорее, он просто возникает снова и снова.

Вот на что вы опираетесь, когда принимаете решение, каким типом мышления вам руководствоваться – «или… или» или «и то и другое». Первый тип мышления хорошо срабатывает, когда нужно решать острые проблемы, а второй – при решении постоянно существующих проблем.

Хотя Майкл Э. Рейнор и Мамтаз Ахмед не используют словарь и модели, которые применяю я, в своей работе, посвященной правилам корпоративного успеха, они подчеркнули важность ключевых взаимозависимых противоположностей. Эти принципы сформулированы в их статье «Три правила, как сделать компанию по-настоящему великой», опубликованной в Harvard Business Review в апреле 2013 г.

1. «Лучше» важнее, чем «дешевле» – конкурируйте на основе отличительных качеств, а не сокращения издержек.

2. Доход важнее издержек – вашим приоритетом должно быть увеличение доходов, а не сокращение издержек; другими словами, вы не сможете срезать путь к успеху.

3. Других правил не существует, поэтому измените то, что вы должны изменить, чтобы последовать правилам 1 и 2»¹¹.

Если я смогла убедить вас сделать шаг к мышлению в стиле «и то и другое», вы можете прочитать эти принципы и прийти к заключению: «Это не могут быть взаимозависимые противоположности; здесь нет союза “и”!» На самом деле вся фразеология подразумевает важность рассмотрения таких пар: взаимозависимые противоположности не всегда равноценны по весу. Внимание уделяют обеим противоположностям, но акцент могут делать на одной из них. Когда происходит трансформация компании, вполне естественно, что руководство делает акцент на переменах, а не на сохранении уклада. Однако невозможно упустить из виду и вопрос стабильности – в противном случае перемены собьют компанию с верного пути. Так, правило, что «лучше» важнее, чем «дешевле», не означает, что компания должна игнорировать стоимость продукта; ценами нужно управлять, равно как и качеством. Но когда компания нарушает это правило, она приходит к тому, к чему пришла Acer, которая в 2011 г. объявила, что попытается вернуть себе прибыльность, прекратив выпуск «дешевого мусора»¹². Концепция управления оборотной стороной имеет самое непосредственное отношение к этому обсуждению, и я продемонстрирую, что акцент на одном полюсе пары вовсе не означает того, что вы не в состоянии управлять противоположным полюсом. Более подробно мы обсудим это в главе 5.

Когда я впервые увидела название статьи Рейнора и Ахмеда, то сразу же захотела найти, что же в ней упущено. Обычно нечетное количество целей, задач или принципов предполагает, что что-то наверняка не учитывается, что один полюс пары проигнорирован, – это для меня как красный сигнальный флажок.

Например, во время одного собрания с командой из Livli Hotels мы составили список основных правил и разместили их на знаке бесконечности. Одно из правил – «простой» – не имело пары. Когда участники собрания обдумали это, они определили, что было упущено понятие «всесторонний». В случае «трех правил» (именно так называется новая книга Рейнора и Ахмеда) речь идет только о двух правилах, а третье является всего лишь назиданием следовать двум первым принципам.

Статья не ограничивается этими двумя лучами, символизирующими мышление «и то и другое». В ней говорится следующее: «За некоторыми исключениями лучшие компании ведут себя так, как будто руководствуются этими принципами при принятии всех важных решений, начиная от поглощений и изъятия капиталовложений и заканчивая распределением ресурсов и ценовой политикой»¹³. Другими словами, эти принципы ведут к принятию решений «или… или». Вы не можете сделать осознанный выбор в отношении этих вопросов, если у вас не будет фундамента, на котором основан ваш выбор, – знания взаимосвязи качества/ цены и доходов/ограничений издержек.

Хотя мышление по типу «или… или» вовсе не обязательно ведет к конкретным действиям, оно может стать важной частью процесса оценки, предшествующего любому действию.

Вспомните возможности роста, с которыми столкнулась сборная компания ITHRes, о которой мы говорили в главе 1. Идея состояла в том, что для роста ITHRes следует заручиться партнерством с фирмой, специализирующейся на перевозках имущества компаний при переезде. Как следствие, отделу продаж и маркетинга пришлось формировать критерии отбора на основе метода «или… или». Здесь не было решений, ориентированных на действие, – компания еще только думала о том, в каком направлении ей стоит развиваться, – но команда отдела продаж и маркетинга проделала упражнение по созданию профиля идеального партнера; в противном случае их предположения могли показаться слишком туманными. А это означало выбор. В конечном итоге в отделе продаж и маркетинга сочли, что идеальный партнер должен отвечать следующим критериям.

• Работать с различными объемами заказов, регулярно пользоваться услугами подрядчиков, а не своим собственным персоналом для выполнения работ.

• Скорее всего, компания с многолетним опытом работы будет лучше молодой компании или стартапа, у которых за плечами еще нет достижений.

• Компания, как и сама ITHRes, должна обладать менталитетом «сделаем все правильно с первого раза», а не «если что-то сломается, мы придем и починим».

Сформулировав эти принципы, участники дискуссии столкнулись с забавным выводом. Техническая группа поняла, что их идеальный целевой клиент для образования и обучения в сфере информационных технологий будет прямой противоположностью клиенту, который понравится отделу продаж и маркетинга. Им пришлась бы по вкусу компания, которая захотела бы обновить навыки своих постоянных сотрудников. В глазах молодой компании ITHRes могла бы стать хорошим стартом. Кроме того, ITHRes подошла бы и для продолжения работы, если бы понимала, что отдел информационных технологий будет извлекать пользу из постоянных обновлений и ремонтов.

Использование мышления «или… или» показало, как одновременно преследовать цель роста и расширения деловых отношений. Подход «и» стал неожиданно желательным для обеих команд.

Шаг от парадоксального мышления к действию означает, что вы расставили приоритеты и теперь можете подключать к работе мышление в стиле «или… или». Следовательно, подходы «или… или» и «и то и другое» не должны функционировать изолированно. Они оба необходимы и помогают друг другу.

Один руководитель высшего звена рассказывал мне о провалившемся слиянии, во время которого он бездействовал. Я считаю, что у этого человека прекрасная интуиция, и он признавал, что в какой-то момент почувствовал, что предприятие достигло критической точки. Но не предпринял никаких шагов. Почему? Даже с учетом того, что процесс слияния начал давать сбой, на карту была поставлена репутация этого руководителя как человека, способного принимать хорошие решения, его умение пользоваться логикой и анализом для принятия решений. Он жестко стоял на позиции «или… или».

Каждый из тех, кто принимал решения в этом сценарии, начинал со стремления к росту и верности статус-кво – стабильности принципов обслуживания клиентов. Рост и стабильность были объединенными силами, которые подталкивали этих людей в первую очередь к проведению слияния. Сразу же после признания того факта, что эти цели тесно переплетены друг с другом, они приступали к составлению планов слияния. Принимая основополагающий парадокс роста и стабильности, они начинали процесс.

Затем следовало обратить пристальное внимание на совокупность решений в стиле «или… или».

• Где должна располагаться штаб-квартира после слияния с другой фирмой?

• Когда они должны пойти на этот шаг?

• Какой будет структура новой фирмы?

• Кто из персонала будет работать в разных местах?

• Какие задачи в сфере продуктивности встанут перед фирмой?

• Какую зарплату будут получать сотрудники разных уровней?

Полностью поглощенные поиском ответов на эти вопросы, устроители слияния совершили ошибку и не уделили внимания корпоративной культуре. На бумаге слияние двух организаций выглядело гармоничным, но, когда в игру вступают человеческие привычки, ценности, ожидания и приоритеты – то есть характеристики корпоративной культуры, – слияние превращается в адское зелье.

У нас есть почти природная склонность к мышлению в стиле «или… или». Категоричность, которую принимают за добродетель, заставляет нас страстно отстаивать свой выбор. Одно из главных достоинств умения мыслить парадоксами заключается в том, что решения в стиле «или… или» можно подвергнуть быстрому пересмотру в свете общей картины.

Давайте представим, что упомянутый выше управленец отреагировал на свой внутренний голос, сделал паузу и рассмотрел все вопросы «почему?», связанные с этим слиянием. Его фирма стремилась к росту и стабильности (как и другая фирма). Одним из шагов, которые могли способствовать росту, было слияние. В этот момент требовалось сделать выбор: осуществлять слияние или не осуществлять его. Упустил ли наш управленец (и его коллега из другой фирмы) из виду стабильность как одну из целей парадокса? Основополагающим элементом стабильности в обеих организациях была их уникальная культура; именно она делала их продуктивными и хорошо функционирующими организмами. При пересмотре процесса принятия решения мой собеседник мог бы осознать (прежде чем стало слишком поздно), что его стремление к росту ставит под угрозу стабильность. Он мог бы отказаться от слияния и чувствовать, что действовал с упреждением, вместо того чтобы мучиться сомнениями, что он ошибся с выбором конкретного партнера по слиянию.

Как я уже говорила, парадоксальное мышление иной раз противоречит здравому смыслу. Оно не отрицает ценности интуиции, оно просто уравновешивает ее.

Следует отметить, что, даже когда процесс принятия решений в стиле «или… или» подкреплен пониманием глубинных парадоксов, исход необязательно будет благоприятным.

Люди способны на безграничный оптимизм и пессимизм, вершины логики и полного абсурда – мы все воплощение парадокса. Нередко мы идем на встречу, намереваясь заключить сделку, и возвращаемся с мыслью о полном неприятии такой сделки. Подобным образом обстояли дела в описываемом сценарии.

Управленцы компании, бывшей моим клиентом, вступали в переговоры с потенциальным участником слияния с полным осознанием трех глубинных парадоксов.

• Ограничение издержек и рост доходов.

• Культура другой компании и культура компании, организующей слияние.

• Глобальный рост и локальный рост.

С собрания управленцы ушли в состоянии конфликта. Одни думали, что оформление сделки нужно продолжать, а другие хотели отказаться от нее. На карту были поставлены многообещающие возможности (и серьезные потери). Этот шаг должен был либо вывести компанию в большой бизнес цифровых услуг, либо заставить искать другой путь в мир интернет-торговли.

Компания хотела поддержать дальнейшие инновации. Некоторые управленцы первой компании ощущали конфликт культур; они больше не видели «и», они чувствовали себя американскими ковбоями, верными зову приключений. По их мнению, компания, с которой они хотели осуществить слияние, принадлежала «старому миру». Их коллеги, напротив, считали свои технологические инновации зрелыми и в настоящий момент не видели необходимости их менять. Компания полагала, что идею не надо выращивать, ее надо предложить на рынке.

Итак, две эти компании пришли «на свидание», зная, почему они должны «пожениться» (основываясь на парадоксах), – и ушли с него в состоянии глубокой конфронтации, потому что чувства и интуиция перевесили доводы разума. Использование парадоксального мышления зачастую противоречит интуиции. Парадоксальное мышление является важным дополнительным способом мышления, который необходимо уравновешивать внутренним чутьем, основанным на модели «или… или».

Конечно, есть много обстоятельств, при которых парадоксальное мышление является не просто желательным, а единственно возможным способом найти решение проблемы.

В своей книге «Три противоположности: победить в борьбе, чтобы работать без компромиссов» Доминик Додд и Кен Фаваро утверждают, что для устойчивого успеха необходимо достижение обеих целей в трех парах противоположностей.

4. Прибыльность – рост.

5. Сегодняшние результаты – завтрашние результаты.

6. Продуктивность компании в целом – продуктивность отдельных ее частей.

Авторы предлагают новый способ оценивать то, как компании достигают подобного баланса. Они называют его средним уровнем, воспользовавшись для вычисления формулой, заимствованной из бейсбола. «Средний уровень показывает, насколько часто компания достигает обеих целей одновременно в рамках данной конкретной пары противоположностей»¹⁴. И хотя показатель попаданий, равный 0,300, в бейсболе демонстрирует приличную продуктивность, у успешной компании этот показатель должен быть равен 0,500. Додд и Фаваро утверждают, что такой показатель характерен для компаний из верхнего квартиля доходности для акционеров.

На основе исследований, которые включают данные, полученные от руководителей 200 компаний со всего мира, а также анализ продуктивности сотен других компаний, авторы документально подтверждают то, что я наблюдала время от времени в своей практике консультанта: большинство компаний переключается с одного полюса взаимозависимой пары на другой. Если компании не прошли специального обучения, они не пытаются делать акцент на оба полюса одновременно. В книге «Три противоположности» это утверждение подтверждается конкретными цифрами.

• В опросах, которые авторы проводили среди руководителей компаний, примерно 60 % компаний выбирали или прибыль, или рост, но не то и другое одновременно.

• Примерно 70 % компаний отдавали предпочтение сегодняшней продуктивности в ущерб завтрашней – или наоборот, но не той и другой одновременно.

• Примерно 70 % компаний делали акцент на частях компании, а не на компании в целом – или наоборот, но не на том и другом одновременно¹⁵.

Главная ценность работы Додда и Фаваро в том, что они количественно описали успех компаний, показатель среднего уровня

которых составил 0,500, и провал тех компаний, у которых этот показатель был равен 0. Точно такие же результаты я наблюдала, когда компании использовали энергию взаимозависимых противоположностей в своих организациях. Возможно, самым поразительным является общий вывод из их работы: тесная связь среднего уровня компании с доходностью ее акционеров (показателем продуктивности акций и ценных бумаг компании). Иначе говоря, чем лучше компания управляется с этими тремя парами противоположностей, тем выше ее совокупный доход. Это убедительный и практичный довод в пользу парадокса.

Еще одну иллюстрацию ценности и необходимости принципа «и то и другое» можно найти в том, как компании справляются с юридическими аспектами, влияющими на их повседневную деятельность. В той или иной степени все компании должны подчиняться требованиям законодательства, даже если они касаются лишь уплаты налогов. Компании, которые сталкиваются с массой особых требований к безопасности, охране здоровья, экономии энергии и т. д., зачастую имеют очень сложные отношения с законом, который вынуждает их к мышлению в стиле «и то и другое». Одни нормы и законы компании находят желательными; если посмотреть на проблему глазами рынка, то соответствие продукции компании жестким правительственным стандартам укрепляет доверие к ней потребителей. С другой стороны, слишком большое количество законов и требований ограничивает возможности реформ и генерирования прибыли. Происхождение программы ENERGYSTAR отражает отношения «иди сюда/пошел вон», которые сложились в начале 1990-х гг. между индустрией высоких технологий и правительством.

К концу первого срока правления президента Клинтона Агентство охраны окружающей среды {Environmental Protection Agency (ЕРА)) и Министерство энергетики {Department of Energy (DOE)) решили принять меры, которые убедили бы отрасли производить энергосберегающие товары. В первую очередь внимание было обращено на компьютерную индустрию, представители которой быстро сели за стол переговоров с сотрудниками ЕРА и DOE, чтобы выработать программу добровольного содействия. Одновременно многие лоббисты компьютерной индустрии находились на полюсе «пошел вон», делая все возможное для того, чтобы добровольное согласие не превратилось в обязательства. Если бы отрасль заняла позицию «или… или» по отношению к правительственной инициативе, то сложилась бы ситуация «победитель получает все»: или правительственные постановления начинают действовать, или отрасль заставит «зеленых» из администрации Клинтона пойти на попятную. Ни один из этих сценариев не был идеальным исходом для людей, которые никак не участвовали в нем, – для покупателей.

Люди на любой руководящей должности должны находить баланс между взаимозависимыми противоположностями. Школьный учитель знает, что заучивание наизусть и воспроизведение фактов являются частью обучения, однако акцент на этих вещах в ущерб развитию познавательных способностей мешает ученикам полностью раскрыть свой потенциал. Точно так же руководители помешают своим компаниям двигаться вперед, если бросят все имеющиеся ресурсы на реализацию лишь одной возможности, не оценив адекватно потенциал, открывающийся на другом полюсе взаимозависимой пары. Решения, принимаемые на основе интуиции, моментального анализа или своеобразной логики, однонаправлены. Подход «или… или» характеризуется отсутствием равновесия и означает, что организация должна быть готова к тому, что маятник резко качнется в другую сторону.