Глава 16
Найдите свой метод
Как коуч по продажам вы должны сделать так, чтобы команда поверила в вашу систему, а для этого следует создать процесс продаж или методологию, позволяющую команде добиваться успеха и при этом выделяться благодаря своим усилиям на фоне остального рынка.
Думайте о своей команде как о сообществе. Как я отметил главе 2, люди не следуют указаниям и не посещают тренинги, но они готовы следовать за методами, уникальными точками зрения и процессами, которые напрямую связаны с вашим брендом. Для укрепления этого сообщества следует создать общий язык, на котором члены команды могли бы общаться между собой и с клиентами. (Как упоминалось выше, довольно часто ваша модель успеха базируется на процессах, самостоятельно созданных одним или двумя из ваших лучших специалистов по продажам.)
В части II я изложил модель процесса продаж под названием «песочные часы». Этот подход связан с существующей сегодня необходимостью сделать опыт продаж таким же ценным, как товары и услуги, которые вы продаете. Поэтому члены команды по продажам должны принимать более активное участие в процессах, которые раньше считались традиционным занятием маркетеров, – определение идеальных клиентов, формирование ценностного предложения, завоевание авторитета и статуса эксперта, а также управление личной репутацией.
В этой главе мы рассмотрим элементы, которые вы сможете использовать, чтобы создать собственный уникальный процесс и методологию продаж в контексте потребности менеджера по продажам, а также разработать, задокументировать этот метод и обучить команду осуществлять этот процесс.
Есть ли у вас процесс продаж?
Начнем с того, что вам нужно выяснить, существует ли в вашем отделе или у тех, кого вы обучаете, работоспособный процесс продаж. Это не означает, что надо вынести приговор – вам просто надо изучить их работу, потом что в некоторых организациях нет никакой системы.
В большинстве организаций процессы продаж существуют лишь потому, что специалисты по продажам создают их самостоятельно, или потому, что в организациях их обучали определенному способу работы с потенциальным клиентом – от его выявления до заключения сделки. В связи с этим процесс продаж – это действительно нечто большее, чем стандартный набор последовательных шагов.
Вы задокументировали свой стандартизованный процесс продаж? Сможете ли вы объяснить весь процесс от начала до конца, если вас попросят?
Наиболее распространенный подход к процессу продажи выглядит примерно так: потенциальный клиент подтверждает свою заинтересованность, специалист по продажам помогает определить болевые точки и проблемы клиента, презентует ему решение, преодолевает возражения, предлагает совершить покупку, оговаривает условия соглашения, снова преодолевает возражения и заключает сделку.
Некоторые компании приняли более адаптированный подход, который фокусируется на понимании и контроле самого процесса покупки: как принимается решение о покупке, какие критерии отбора используются, как определяется количество суммарных выгод и, самое главное, откуда поступают средства на покупку.
Хотя оба этих похода могут работать и в какой-то степени работают во многих организациях, я хотел бы предложить еще один способ, который поможет выдернуть ваших сотрудников из попыток выиграть борьбу в поисках ответа на вопрос: «Почему стоит выбрать нас?»
Проблема процесса продаж, который всего лишь пытается ответить на вопрос: «Почему стоит выбрать нас, а не конкурентов?», состоит в том, что это заставляет ваш отдел по продажам участвовать в товарной гонке, где кто-то всегда сможет изменить – и контролировать – ход игры, используя в качестве ведущего инструмента ценообразование.
Почему вообще нужно выбирать что-то еще?
Лучший способ устранить конкуренцию – ответить на вопрос: «Почему вообще нужно выбирать что-то еще?» Иными словами, использовать этот вопрос в процессе продаж как способ выявления потенциальных клиентов и решения проблем, о существовании которых они даже не догадывались.
Этот способ резко повышает ценность компании в процессе построения репутации, благодаря которой участие вашей организации и отдела продаж в любой дискуссии будет только приветствоваться.
Дэн Салливан, мой друг и экстраординарный коуч, основатель стратегического коучинга, поделился своим определением понятия «продажи». Я думаю, что эта мысль точно определяет цель продаж, описанную в этой книге: «Продавать – это значит полностью отдаваться мысли о будущем результате и принимать эмоциональное решение достичь этого результата». Специалисты по продажам, мыслящие подобным образом, могут создать долгосрочное и ценностное сотрудничество со своими клиентами.
Обучение мышлению «почему вообще нужно выбирать что-то еще?» включает в себя три мощных практических шага.
1. Делаем проблему видимой. Специалисты по продажам, которые могут помочь организации выявить проблемы, замаскированные непонятными симптомами, обладают явным конкурентным преимуществом. Например, компании часто пытаются применить новое программное обеспечение или процесс, чтобы исправить то, что на самом деле – вопрос культуры. Взяв на вооружение модель выстраивания связей с сообществом, описанную в главе 2, специалисты по продажам могут четко определить это явление и не только указать потенциальному клиенту более выгодное направление, но и помочь ему лучше понять, как эта проблема может привести к появлению других.
2. Упрощаем решения. Одна из самых больших проблем на пути вовлечения клиента – это способность сделать предложенное решение легким в понимании, использовании и реализации. Идей очень много, но результаты появляются именно от успешного воплощения идеи. Сегодня лучшие специалисты по продажам могут предложить изящные решения, которые легко объяснить и измерить. Эта способность появляется в результате изучения ДНК организации, в попытках понять, как подойти к решению совместными усилиями.
3. Обучаем мастерству продаж. В главах 10 и 11 я изложил конкретный подход, который должен использовать современный специалист по продажам, чтобы обрести авторитет в процессе обучения посредством контента (письменного и устного). Последовательное применение этой тактики позиционирует специалистов по продажам в качестве преподавателей и экспертов и эффективно меняет их умение обозначать ценность услуги для потенциального клиента. Потенциальные клиенты нуждаются в информации, которую может предоставить им специалист по продажам, и больше не хотят повторять опыт продаж, в котором не используется модель обучения.
Секрет понимания
Лучший способ предоставить ценность потенциальному или существующему клиенту – через понимание. Точнее, через способность помочь ему понять бизнес-задачи в тех смыслах, которые раньше были для него загадкой.
В главе 2 я представил процесс, который называю деконструкцией сообщества. По завершении этого процесса отдельный специалист по продажам может выявить проблемы и сделать их видимыми таким образом, о котором другие специалисты по продажам и не догадывались.
Чтобы добиться понимания и найти общий язык с потенциальными клиентами, вы должны знать об их бизнесе больше, чем они сами. Вы должны уметь научить их думать о своем бизнесе по-новому и показать, что им нужно, даже если они об этой необходимости и не подозревали. Обучать специалистов по продажам правильному изучению сообществ – значит позволить им обрести более глубокие знания.
Представители большой компании – разработчика ПО обратились к нам с распространенной проблемой. Компания неуклонно развивалась и приносила весьма неплохую прибыль, но не могла достичь такого экономического роста, какой, по их мнению, должен быть.
У руководства компании были очень четкая фокусировка и довольно ясное представление о том, как их решение отличается от решений конкурентов. У них существовали небольшие проблемы с объяснением сути их уникального подхода, но их клиенты оставались вполне довольны, а сотрудники компании часто говорили, что не просто предоставляют программное обеспечение, но меняют отрасль в лучшую сторону. И все же у компании не было возможностей рассказать свою историю так, как хотелось.
Изучив бизнес компании, мы поняли, что в центре принятого ею маркетингового подхода стоял обычный процесс продаж. Конечно, он был очень качественным и эффективным, но его невозможно было заметить. Другими словами, когда потенциальные клиенты искали для себя решение, выгодные отличия наших клиентов просто оставались незамеченными.
Их компания наладила отличный процесс продаж и обслуживания, предлагала прекрасный товар, но этого было мало с точки зрения демонстрации интеллектуального лидерства и расширения аудитории.
При внимательном изучении контента, который они производили на постоянной основе, и попыток заинтересовать потенциальных клиентов стало ясно, что в их сообществе существует ряд крупных прорех.
У них была отличная история, но ее не рассказывали и ею не делились в нужных местах. Мы также обнаружили, что компания полностью пренебрегла созданием сообщества конечных пользователей своего ПО – то есть клиентами их клиентов. И этот пробел предоставил яркую возможность для решения проблем роста.
Сообщество образуется вокруг бизнеса посредством шести элементов. Чем лучше вы научите специалистов по продажам обнаруживать и изучать эти элементы, тем лучше они будут готовы к увеличению ценности в процессе продажи.
Первый шаг в анализе потенциального клиента – глубокое изучение каждого из этих шести каналов и формулировка предварительного решения о том, как можно повлиять на ваш подход к работе с потенциальным клиентом или сделать ваше сотрудничество с существующим клиентом более тесным.
Действенные шаги на пути к ясности. Найдите несколько клиентов и сотрудников вашего потенциального клиента и подключите их к любому CRM-инструменту (например, к Nimble), чтобы следить за их активностью в социальных сетях. Удивительно, сколько можно узнать об организации, наблюдая за тем, как она взаимодействует в Facebook и Twitter. Если вы найдете способ задать некоторым сотрудникам или клиентам несколько вопросов – еще лучше. Ищите подсказки о том, какое на самом деле бытует мнение на рынке об их бренде. Это также хороший способ раскрыть некоторые возможности и неудовлетворенные потребности.
Шаги для определения влияния культуры. Если вам удалось вычислить сотрудников организации, спросите их, что они думают о работе в своей компании. Благодаря этому способу вы сможете понять организацию глубже, нежели прослушав представленную на сайте рекламу.
Посмотрите, сможете ли вы найти примеры того, как культура компании проявляет себя в таких элементах, как заявленная миссия, основные ценности и тому подобное. Исходя из первоначальных шагов обнаружения ясности, определите, может ли все это находиться в одном ряду с некой высшей целью существования организации? Можете ли вы назвать одним словом то, что рынок использует для описания их бренда?
Шаги для определения методологии. Покопайтесь в официальных документах компании, электронных книгах и брошюрах. Похоже ли, что они сплочены вокруг единой точки зрения или способа ведения бизнеса? Используют ли и продвигают ли они собственную терминологию, процессы и контрольные списки? Отслеживая клиентов в социальных сетях, таких как Twitter, вы можете обнаружить, что они создали сообщество клиентов, которые общаются друг с другом, используя общий язык.
Шаги для формирования практического контента. Начните создавать библиотеку, включая в нее каждый малейший фрагмент контента, размещаемого организацией. Вы можете многое узнать об их ценностях и, возможно, найдете существующие пробелы, научившись понимать их подход к созданию контента. Здесь вы ищете способы определения того, как они используют контент, чтобы сообщить о чем-то важном. Вы также ищете пробелы, замечая, какие типы контента отсутствуют.
Добивается ли компания с помощью контента повышения осведомленности, доверия и участия или же использует его лишь во время попытки осуществить продажу? Станьте клиентом и посмотрите, как организация использует контент при продажах и последующих шагах. Как выглядят и звучат их ответы на запросы, присылаемые по электронной почте? Можно ли поделиться их контентом с другими?
Шаги для обеспечения присутствия. Обеспечьте такую активность в социальных сетях и активность рекомендателей, соберите столько примеров рекламы и контента, установите столько связей с общественностью, сколько сможете. Подпишитесь на рассылку по электронной почте. Участвуйте в конкурсах социальных медиа и опросах.
Посылает ли компания четкое и интегрированное сообщение? Встречаются ли несостыковки? Соответствует ли маркетинг компании проведенным вами исследованиям культуры?
Шаги для установления взаимодействия. Ваша задача – построить карту, используя концепцию песочных часов, из всех способов, с помощью которых – как вы выяснили – организация работает с потенциальными и существующими клиентами. Самый простой подход – создать таблицу, а затем добавить в нее все методы, при помощи которых формируется осведомленность потенциального клиента и завоевывается его доверие. Попробуйте наметить их процессы продаж и обслуживания клиентов. Опять же, проверьте, можете ли вы стать клиентом или членом сообщества путем приобретения товара, подписки и/или, по возможности, участия в мероприятиях.
Независимо от того, что вы продаете, понимание пробелов, обнаруженных в результате маркетингового исследования, откроет вам величайшие возможности.
Слияние песочных часов продаж и маркетинга
Процесс продаж должен стать наиболее эффективным, а для этого он должен быть разработан и внедрен таким образом, чтобы полностью интегрировать и поддерживать общие усилия в области маркетинга.
Даже если вам удастся разработать систему продаж, открывающую двери и создающую возможности, вы увидите, что без интеграции продаж и маркетинга в процессе продаж можно запутать клиента, посылая сообщение и поддерживая позиции, которые противоречат информации, размещенной на сайте или в соцсетях отделом маркетинга.
Вот почему так много страниц этой книги посвящено традиционным маркетинговым подходам, таким как песочные часы маркетинга. Вы не сможете поддержать или дополнить то, что не можете увидеть или понять.
Это не значит, что вы как коуч по продажам не понимаете сути маркетинга. Мне кажется, что большинство менеджеров по продажам на самом деле понимают многие клиентоориентированные стороны маркетинга лучше, чем типичный специалист по маркетингу.
Это значит совершенно другое. Одна из ваших задач как лидера по продажам – требовать, чтобы отдел маркетинга принимал участие в процессе продаж, понимал метод песочных часов продаж и интегрировал ваши открытия со своей стратегией.
Создав метод песочных часов продаж, соответствующий вашим конкретным целям, начните создавать и документировать инструменты, которые можно использовать как в качестве отправной точки для подготовки вашей команды по продажам, так и в качестве мостика для просвещения маркетинговой команды. Используйте эти инструменты как основу для всего вашего внутреннего обучения обоих отделов и как способ представить новый контекст продаж всей организации.
Как видите, этот подход гораздо в большей степени соответствует функции продажи, чем простая проба решений и подстройка под потребности.
Именно выбирая подобную методику, вы формально приводите маркетинг и продажи к единому знаменателю. Это реальная возможность для руководителя презентовать данный способ мышления.
Визуализация этапов вашей работы в CRM
После того как объединение продаж и маркетинга создало модель для движения потенциальных и существующих клиентов внутри вашего бизнеса, вы можете соотнести этапы песочных часов маркетинга и песочных часов продаж с этапами системы CRM вашей организации. Таким образом вы сможете следить за работой, которую вам осталось сделать для построения отношений с клиентом.
После определения логического пути, который вы используете для построения более тесных отношений с клиентами, используйте CRM-инструмент, чтобы схематично отобразить, где находятся каждый потенциальный и существующий клиент в ваших песочных часах продаж. Так вы получите возможность легко определить, где система работает хорошо, а где дает сбой.
Для дальнейшей интеграции продаж в этот поэтапный подход попробуйте на каждом этапе (или в каждой фазе) рассматривать отдельно взятого потенциального клиента в качестве претендента для следующего этапа. Например, клиента на этапе разработки нужно рассматривать как претендента на этап определения. И как только клиент переходит, например, к этапу предоставления ценности, он становится ключевым потенциальным клиентом для этапа оценки (и только тогда).
Подобное мышление позволяет создавать более качественные процессы, такие как обзор достигнутых результатов и дополнительное обучение, направленные на переход потенциального клиента на следующий этап.
В этой книге я предложил единственный способ совместной работы отделов продаж и маркетинга, который заключается в расширении участия команды по продажам в каждом этапе песочных часов маркетинга и привлечении маркетинговой команды на различных этапах песочных часов продаж.
Только когда вы сможете найти общий язык для обеих команд, они станут поддерживать друг друга и лучше взаимодействовать.
