6

Постановка задач и выбор целей

Более подробно об уравновешивающих петлях

На рис. 6.1 показана уравновешивающая петля, которую мы уже рассматривали: диаграмма цикличной причинности, описывающая, как налить чашку кофе.

Мы видим нечетное число связей типа О, следовательно, это уравновешивающая петля, где реальный уровень кофе в чашке стремится к планируемому. Если я наливаю кофе осторожно, то поведение реального уровня кофе в чашке во времени выглядит, как на рис. 6.2.

Как можно заметить, уровень кофе в чашке неуклонно приближается к планируемому, и, когда цель достигнута, система не меняется в течение неопределенного периода времени.

Это не такое простое упражнение, особенно третий вопрос, касающийся диаграммы цикличной причинности, поэтому хорошенько подумайте.

Как вы помните, в качестве планируемого уровня кофе у нас задано полчашки, поэтому, если я отвлекусь хотя бы на секунду, я налью больше, но, вероятно, замечу это прежде, чем кофе перельется через край. Что произойдет дальше? Я осторожно наклоню чашку и вылью лишний кофе, но если я опять буду неосторожен, то могу наклонить ее слишком сильно, и тогда мне придется опять доливать кофе. В конце концов, переливая кофе туда-сюда, я добьюсь нужного мне уровня.

Как эти действия будут связаны с диаграммой цикличной причинности? Начнем с того момента, когда я заметил, что налил кофе больше половины чашки, и остановился. В этот момент реальный уровень кофе в чашке выше планируемого. Если я определю разницу между планируемым и реальным уровнем как планируемый уровень минус реальный, то получу отрицательное число. Причем чем больше я превышу уровень, тем большим будет это отрицательное число. Двигаясь по петле, мы увидим, что связь типа П, соединяющая разницу между планируемым и реальным уровнем и физическое действие, демонстрирует движение эти двух элементов в одном направлении. По мере того как разница между планируемым и реальным уровнем все больше уходит «в минус», то же самое происходит и с физическим действием. Но что может означать «отрицательное физическое действие»? Если положительное физическое действие означает наливание кофе в чашку, то отрицательное может означать только одно: выливание из чашки. Получается, что диаграмма цикличной причинности предвосхищает события и говорит нам, что делать: отрицательное значение разницы между планируемым и реальным уровнем подсказывает нам, что кофе надо выливать.

Это тоже связь типа П, связывающая физическое действие с реальным уровнем кофе в чашке, поэтому, если физическое действие является отрицательным, его влияние на реальный уровень кофе в чашке тоже отрицательное. Это подразумевает уменьшение реального уровня, что, конечно же, верно, поскольку мы выливаем кофе из чашки.

Предупреждение: далее следует часть, которую многие считают слишком сложной. Диаграмма цикличной причинности показывает связь типа О между реальным уровнем кофе в чашке и разницей между планируемым и реальным уровнем. Это означает, что они движутся в противоположных направлениях. Поэтому если реальный уровень кофе в чашке уменьшается, разница между планируемым и реальным уровнем должна увеличиваться, стремиться «в плюс», то есть становиться «более положительной» (как вы помните, вначале она была отрицательной). Если это число увеличивается и становится все «более положительным», оно должно становиться «менее отрицательным» и приближаться к нулю.

Система опять стремится к цели наполнить чашку наполовину.

Теперь давайте предположим, что я нечаянно вылил слишком много, и теперь реальный уровень кофе в чашке ниже планируемого. Таким образом, разница между планируемым и реальным уровнем — положительное число, и я выполняю положительное физическое действие, поскольку мы имеем связь типа П. Это означает, что я наливаю кофе обратно, что логично. На реальный уровень кофе в чашке оказывается положительное влияние (опять связь типа П), и он опять повышается, что тоже логично. Рост реального уровня кофе в чашке вызывает сокращение разницы между планируемым и реальным уровнем (связь типа О). Тот факт, что разница между планируемым и реальным уровнем становится меньше, предполагает, что система стремится к своей цели.

Происходящее гораздо легче оценить с помощью графика, демонстрирующего несколько преувеличенную форму поведения реального уровня кофе в чашке во времени (рис. 6.3).

Этот график наглядно демонстрирует постепенное повышение и понижение реального уровня кофе в чашке, стремящегося к планируемому. Планируемый уровень отмечен с помощью соответствующего свободного звена, и свободные звенья, выполняющие подобные функции, известны как свободные звенья планируемых показателей, которые отличаются от свободных звеньев, с которыми мы уже встречались прежде.

И опять мы видим объединяющий принцип. Все уравновешивающие петли стремятся к цели, одна и та же диаграмма цикличной причинности может вести к плавному движению к цели (как показано на рис. 6.2) или скачкообразному. Разница между этими двумя типами поведения определяется тем, насколько быстро система реагирует на сигнал. Если мгновенно, поведение обычно бывает плавным. Если же в системе имеются задержки во времени (как в примере, когда наливающий кофе отвлекается), то она будет вести себя скачкообразно.

Уравновешивающие петли в бизнесе

Уравновешивающие петли часто встречаются в бизнесе. Большинство из них выглядит, как на рис. 6.4.

Размер бюджета определяется в процессе его составления и становится планируемым показателем. В течение года с помощью счетов управленческого учета отслеживается отклонение реальных затрат от бюджета. Это сравнение подсказывает, какие действия предпринять, чтобы привести реальные результаты в соответствие с бюджетом. Именно это мы и делаем на практике: с точки зрения системного мышления система бюджетирования содержит уравновешивающую петлю, которая стремится к цели выполнить бюджет.

В качестве конкретного примера можно привести диаграмму ценообразования на рис. 6.5.

В данном случае необходимое действие — это изменение цены или в сторону увеличения (если реальная цена ниже планируемой), или в сторону уменьшения (если реальная цена выше планируемой). Эта диаграмма отражает оба случая, и связи типа П и O работают автоматически в обе стороны. Поэтому если мы определим отклонение цены как:

ОТКЛОНЕНИЕ ЦЕНЫ = ПЛАНИРУЕМАЯ ЦЕНА – РЕАЛЬНАЯ ЦЕНА,

то, если планируемая цена выше реальной, отклонение цены — положительное число. Связь типа П между отклонением цены и ее изменением указывает на то, что чем больше (положительное) отклонение цены, тем больше ее изменение; и связь типа П между изменением цены и реальной ценой ведет к увеличению цены, чтобы она соответствовала планируемой цене. Подобным образом если реальная цена выше планируемой, отклонение цены — отрицательное число, ведущее к отрицательному изменению цены, что влечет понижение реальной цены.

На рис 6.6 представлена та же диаграмма в другой языковой форме, где действие описано как повышение или снижение цены, то есть оно явно может иметь оба направления в зависимости от обстоятельств.

Иногда мы используем конкретные слова для обозначения «увеличения» или «уменьшения» действий. На рис. 6.7 приведен пример уравновешивающей петли, относящейся к управлению персоналом, а на рис. 6.8 — к управлению активами.

Как показывает практика составления уравновешивающих петель, описание действия всегда должно включать и положительные, и отрицательные слова или фразы. Хотя мы и предпочитаем думать скорее о найме, чем об увольнении, в принципе возможны оба действия, и любое из них осуществится в зависимости от характера отклонения.

Еще два примера. На рис. 6.9 показана политика вознаграждения и отражено управление реальной структурой вознаграждений в соответствии с планируемой в связи с изменениями в ней, что может означать рост или сокращение зарплат или пересмотр размера премий либо других бонусов.

На рис. 6.10 показан последний пример, в котором представлены два новых свойства.

Эта диаграмма посвящена реальному уровню потерь персонала, ситуации, с которой сталкиваются все компании. Работники — не невольники, привязанные к своему хозяину, они работают по контракту, который позволяет им уйти, когда они пожелают, уведомив работодателя в оговоренный срок. Многие компании также согласны с тем, что определенный уровень ротации персонала — нормальное и естественное, и даже полезное явление, так как в организацию вливаются новые люди. Поэтому, хотя во многих организациях и нет явного планируемого уровня потерь персонала, в них, вероятно, есть приемлемый уровень потерь персонала, превышение которого становится поводом для беспокойства. Итак, первая новая характеристика этой диаграммы — это признание подразумеваемой, а не явной задачи или планируемого показателя.

Что происходит, когда реальный уровень потерь персонала превышает приемлемый? Какие действия мы предпринимаем? Вначале, когда отклонение в потерях персонала относительно невелико, мы, скорее всего, ничего не делаем, но, по мере того как отклонение растет и начинает восприниматься как тенденция, а не как статистическое колебание, оно ведет к постепенному росту воздействия с целью пересмотреть структуру вознаграждения, чтобы сократить реальный уровень потерь персонала. Предполагается, что именно структура вознаграждений является основным двигателем реального уровня потерь персонала. В действительности она может быть лишь одним из элементов более сложной картины, поэтому, возможно, стоит говорить о воздействии с целью расследования причин потерь персонала и улучшения его морального состояния.

Мы подходим ко второму свойству этой диаграммы: замкнутая петля здесь представляет не знакомое нам сочетание двух связей типа П и одной типа О, а три связи типа О — такое нам еще не встречалось. Число связей типа О по-прежнему нечетное, поэтому петля уравновешивающая, но почему три О?

Здесь надо хорошенько подумать, не забывая о том, что элементы диаграммы цикличной причинности неявным образом ассоциируются со знаком «плюс» или «минус». Определение отклонения в потерях персонала выглядит как обычно:

ОТКЛОНЕНИЕ В ПОТЕРЯХ ПЕРСОНАЛА = ПРИЕМЛЕМЫЙ УРОВЕНЬ ПОТЕРЬ ПЕРСОНАЛА – РЕАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ ПОТЕРЬ ПЕРСОНАЛА

Проблема управления обычно возникает, когда реальный уровень потерь персонала за какой-либо период времени значительно превышает приемлемый (хотя обратная ситуация иногда тоже может представлять проблему), и отклонение в потерях персонала становится отрицательным числом. Интуитивно понятно, что чем больше отрицательное число, тем сильнее давление с целью пересмотреть структуру вознаграждений в сторону увеличения, повысив стоимость компенсационного пакета сотрудников. Отрицательное отклонение влечет за собой положительное действие, следовательно, это связь типа О. Подобным образом ожидаемым эффектом увеличения стоимости компенсационного пакета является сокращение реального уровня потерь персонала, следовательно, это опять связь типа О. А три связи типа О означают уравновешивающую петлю. В обратной, хотя и менее вероятной, ситуации петля тоже работает: если реальный уровень потерь персонала слишком низок, отклонение в потерях персонала становится положительным числом и влечет за собой отрицательное действие по пересмотру структуры вознаграждения в сторону уменьшения, в результате чего у персонала появляется стимул уйти, и уровень потерь персонала растет!

Обычно уравновешивающие петли имеют три связи, замкнутые в петлю, и пока число связей типа О остается нечетным, петля остается уравновешивающей. Это означает, что связей типа О будет или одна, или три: ноль или две связи типа О дают усиливающую петлю. Если связь типа О одна, наиболее часто она располагается между реальным [чем-либо] и отклонением, что обусловлено определением отклонения:

 

ОТКЛОНЕНИЕ = ПЛАНИРУЕМЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ – РЕАЛЬНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ

 

Пока реальный показатель является положительным числом, что почти неизменно в контексте бизнеса, для любого планируемого показателя, чем больше реальный показатель, тем меньше отклонение, поскольку реальный показатель и отклонение соединены связью типа О. И обычно две остальные связи бывают типа П, но не всегда. Мы только что видели пример с двумя О. Как же так?

Все дело опять в языке: именно из-за выбранных нами слов последняя уравновешивающая петля содержит три связи типа О. Пожалуй, понятнее будет, если мы будем говорить не о потерях персонала, а обратимся к эквивалентной, хотя менее знакомой, концепции удержания персонала (рис. 6.11).

Структура связей типа П и О в петле знакома, но слова новые. Предположим, в вашей компании работают 100 человек и вы рассчитываете, что каждый год от вас будут уходить 10, поэтому ваш приемлемый уровень удержания персонала составляет 90 человек. Предположим, что по какой-то причине число увольняющихся возросло до 20, то есть реальный уровень удержания персонала составляет 80 человек. Отклонение в удержании персонала тогда составляет 90 – 80 = 10 — положительное число. Это означает положительное давление с целью пересмотреть структуру вознаграждений в сторону увеличения, чтобы улучшить социальный пакет и, таким образом, повысить реальный уровень удержания персонала, а следовательно, обе связи имеют тип П.

Как мы уже видели, использование связей типа П и О в замкнутой петле полностью зависит от языка. На мой взгляд, для данного примера более естественно говорить о потерях персонала, чем о его удержании, следовательно, мы получаем уравновешивающую петлю с тремя связями типа О.

Уравновешивающие петли часто соединяются

В бизнесе уравновешивающие петли обычно отражают выполнение поставленных задач. У каждой компании их множество, поэтому управление компанией означает управление множеством уравновешивающих петель.

На рис. 6.12 мы на один шаг расширили диаграмму с рис. 6.7 и добавили в нее реальный уровень потерь персонала, в результате чего сокращается реальное количество персонала.

Однако реальный уровень потерь персонала сам является компонентом уже знакомой нам петли с тремя связями типа О (рис. 6.13).

Эти две петли соединены, как и бывает в реальной жизни, поскольку мы управляем и количеством персонала, и его потерями вместе и одновременно.

На практике существует по крайней мере еще одна уравновешивающая петля. Если предположить, что единственной движущей силой реального уровня потерь персонала служит структура вознаграждений, то давление с целью ее пересмотра ведет к изменению (обычно в большую сторону) в планируемой структуре вознаграждений по мере пересмотра политики вознаграждений (рис. 6.14).

На этой диаграмме связь между давлением с целью пересмотра структуры вознаграждений и реальным уровнем потерь персонала обозначена пунктирной линией, так как ее заменила связь с петлей структуры вознаграждений, поскольку она контролирует действия, которые мы предпринимаем с целью контроля реального уровня потерь персонала.

Теперь перед нами структура из трех взаимосвязанных уравновешивающих петель, каждая из которых отражает различные аспекты управления персоналом. С помощью политики мы определяем планируемое количество персонала и планируемую структуру вознаграждений, но получаем различные результаты. Одним из таких результатов является реальный уровень потерь персонала, за которым мы следим и который сравниваем с приемлемым уровнем потерь персонала. Если отклонение в потерях персонала находится на приемлемом уровне, то все в порядке, но если нет, то запускается структура вознаграждений и, возможно, что-то еще. Постоянное отслеживание реальных результатов (в данном случае реального уровня потерь персонала) и их сравнение с предполагаемыми результатами (неявным, но тем не менее реальным приемлемым уровнем потерь персонала) запускает изменения в управленческих действиях.

Уравновешивающие петли и задержки

В идеальном случае в уравновешивающей петле реальный показатель плавно стремится к выполнению бюджета или планируемому показателю (рис. 6.15).

Однако на практике путь иногда оказывается ухабистым. Большинство систем похожи скорее на незнакомый душ, чем на равномерное наливание кофе в чашку, потому что в них полно задержек. Они возникают за счет времени, уходящего на измерение реальных показателей и расчет отклонения, на создание счетов управленческого учета, на принятие решений о действиях, которые следует предпринять, и на осуществление этих действий, а также на то, чтобы проявился эффект от них. Все это может привести к колебаниям, которые, возможно, будут усугубляться из-за нашего нетерпения или непонимания того, как задержки во времени воздействуют на систему, которой мы пытаемся управлять.

Колебания могут происходить, в частности, в ситуациях, связанных с контролем запасов и управлением цепочкой поставок. Эти системы часто предполагают поддержание заранее определенного уровня запасов, который выступает в роли планируемого показателя, а действия обычно включают размещение заказов у поставщиков с целью пополнения запасов, проданных из магазинов. Поскольку процессу перезаказа свойственны всевозможные задержки, эти системы известны тенденцией к колебаниям и кажутся неподдающимися контролю.

Как показывает этот пример, динамическое поведение многих систем во времени может быть очень сложным для понимания. Желание бедного руководителя службы материально-технического снабжения сделать систему контролируемой вполне понятно, но на практике его действия ошибочны. Лучшее, что он мог сделать, — это не делать ничего, а просто подождать, пока система стабилизируется самостоятельно.

Динамическое поведение этой системы кажется очень сложным, однако в ее основе нет ничего сложного: это знакомая нам уравновешивающая петля, состоящая из планируемого показателя, реального показателя, отклонения и действия, а также нескольких задержек во времени.

Вместо того чтобы пытаться угадать подходящий планируемый уровень запасов, нашему руководителю службы материально-технического снабжения следовало бы выяснить, почему в его системе контроля запасов имеются задержки, и принять меры по их сокращению. Но иногда очень соблазнительно устранить симптомы вместо причин.

Если мы поднимемся на более высокий уровень, то увидим, что большая часть государственной политики заключается в управлении уравновешивающими петлями. Например, в Великобритании девять членов Комитета денежно-кредитной политики Банка Англии, возглавляемые председателем банка, сэром Эдвардом Джорджем, ежемесячно встречаются, чтобы определить процентную ставку. Их основная задача — «обеспечить стабильность цен в соответствии с планируемым уровнем инфляции правительства Великобритании» (цитата с сайта Банка Англии http://www.bankofengland.co.uk/mpc/), поддерживая при этом экономику в активном состоянии. И единственный инструмент, который они могут использовать для этого, — процентная ставка. С точки зрения системного мышления их планируемый показатель — это низкая инфляция и здоровая экономика, а их реальный показатель — это набор макроэкономических статистических данных, отражающих общее состояние экономики несколько месяцев назад, когда собирались эти данные, и единственное действие, которое они могут предпринять, — это изменить процентную ставку на долю процентного пункта. Время от времени они ее меняют, и влияние этого изменения распространяется на всю экономическую систему.

Очевидно, что общая экономическая система страны сложна, и задержки во времени измеряются в ней месяцами и годами. Комитет признает это и понимает, что лучшее вмешательство — это очень тонкое регулирование в сравнительно длинные временны́е интервалы. Это позволяет конкретному изменению успеть сработать и не оказать ненужного влияния. Альтернативная политика более частых и резких изменений с большей вероятностью приведет к нестабильности экономической системы и катастрофическим результатам.

Каково определение отклонения?

В завершение обсуждения уравновешивающих петель вы можете выполнить контрольную работу, приведенную ниже. Если же она покажется вам чересчур сложной, вы можете сразу перейти к последнему разделу данной главы. Однако если вы попробуете и у вас получится, можете быть уверены, что вы действительно разобрались в поведении петель.

Изменилось только определение, но не реальная ситуация. Таким образом, структура петли должна остаться неизменной (рис. 6.16).

Изменилось только определение отклонения, которое теперь выглядит так:

ОТКЛОНЕНИЕ = РЕАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ – БЮДЖЕТ.

Как оно повлияет на связи типа П и О?

Если мы посмотрим на новое определение, то для любого данного значения бюджета по мере роста значения реальных затрат отклонение тоже растет, и это означает, что между реальными затратами и отклонением должна быть связь типа П. А для любого данного значения реальных затрат по мере роста значения бюджета значение отклонения уменьшается, что является прямым следствием знака «минус», поэтому между бюджетом и отклонением должна быть связь типа О.

Иными словами, связи типа П и О поменялись местами, вот в чем разница! Тогда петля должна выглядеть как на рис. 6.17.

Большинство, с облегчением вздохнув, на этом и останавливаются.

Но есть одна проблема. Посмотрите на петлю и посчитайте связи типа О. И не забудьте, что связь типа О между бюджетом и отклонением считать не следует, так как она находится за пределами петли. На самом деле в петле на предыдущей диаграмме нет ни одной связи типа О, петля состоит только из связей типа П.

Как ведет себя эта петля? Поскольку число связей типа О в петле равно нулю — четное число, — она должна быть усиливающей и характеризоваться экспоненциальным ростом или упадком. Она совсем не похожа на уравновешивающую.

Минутку, что-то не так! На самом деле эта петля была и по-прежнему остается уравновешивающей, а не усиливающей. Мы не могли изменить реальное поведение системы с уравновешивающей на усиливающую петлю, просто изменив бухгалтерское определение. Что же произошло?

Дело в том, что мы плохо обдумали тип связей. Давайте представим себе, что происходит в действительности, и конкретизируем ситуацию. Предположим, что речь идет о количестве персонала и мы оказались в ситуации, когда у нас меньше сотрудников (скажем, 10 человек), чем позволяет бюджет (скажем, 12 человек). В этом случае, согласно новому определению:

ОТКЛОНЕНИЕ = РЕАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ – БЮДЖЕТ.

Получаем –2, отрицательное число.

Что нам нужно сделать, чтобы привести реальные затраты в соответствие? Увеличить количество персонала с 10 до 12, то есть увеличить реальные затраты. Таким образом, действие, которое мы предпримем, должно быть положительным. Мы получили ситуацию, в которой отрицательное отклонение является двигателем положительного действия. Они имеют противоположные направления, поэтому между отклонением и действием должна быть связь типа О. Завершая петлю, положительное действие ведет, как и требуется, к увеличению реальных затрат. Эта связь движется в том же направлении, следовательно, это связь типа П.

Давайте проверим это в реальной ситуации. Если у нас работает 10 человек, а бюджет рассчитан на 12, отклонение, согласно текущему определению, составляет 10 – 12 = –2. Отрицательное отклонение ведет к положительному действию, то есть найму (связь типа О), что в свою очередь ведет к желаемому эффекту увеличения количества персонала (связь типа П), чтобы реальные затраты соответствовали бюджету. Отклонение становится нулевым, и система стабилизируется. Все отлично.

В обратную сторону все тоже работает. Предположим, что реальное количество персонала составляет 15 человек, а бюджет рассчитан на 12. Тогда отклонение составляет 15 – 12 = 3, положительное число. Но поскольку между отклонением и действием находится связь типа О, положительное отклонение ведет к отрицательному действию. Что такое отрицательный наем? Правильно, увольнение, действительно отрицательное действие. Оно ведет к снижению реальных затрат (в соответствии со связью типа П), и система опять стремится к выполнению бюджета. Различие между положительным действием — наймом — и отрицательным действием — увольнением, конечно, очень похоже на пример с кофе, где мы различали положительное действие — наливание кофе, и отрицательное действие — выливание кофе.

Сейчас мы имеем диаграмму цикличной причинности, как на рис. 6.18. Как ведет себя эта петля? Она содержит одну связь типа О, следовательно, это уравновешивающая петля, стремящаяся к выполнению бюджета.

Изменив определение отклонения с

Отклонение = бюджет – реальные затраты

на

Отклонение = реальные затраты – бюджет,

мы не изменили действительность, поэтому структура двух соответствующих диаграмм цикличной причинности осталось той же. Изменилось только расположение связей типа П и О. Единственная одинаковая связь в обеих диаграммах — это связь типа П между действием и реальными затратами; остальные три изменились с П на О или наоборот.

Как мы уже убедились, все зависит от выбора слов и выражений. Действительность остается одной и той же, как бы мы ни описывали ее, и если по какой-либо причине мы выберем другие слова или, как в данном случае, другое арифметическое определение, это изменит тип связи. Поэтому составление диаграмм цикличной причинности требует осторожности, но, немного попрактиковавшись, вы почувствуете уверенность. В следующей главе даны некоторые советы.

Время на размышление

Две последние главы потребовали от вас умственного напряжения, но я уверен, что они стоили того. Усиливающие и уравновешивающие петли — это два основных строительных блока системного мышления, на основании которых выстраивается все остальное. Реальные системы всегда сложны, и поэтому соответствующие им диаграммы системного мышления, как вы увидите из остальной части книги, тоже сложны. Однако с этой сложностью можно справиться, поскольку все диаграммы цикличной причинности построены всего из двух строительных блоков: взаимосвязанных усиливающих и уравновешивающих петель. Глубокое понимание этих основополагающих петель совершенно необходимо для понимания поведения реальных сложных систем.

Отправить

Andrey

Ggg

Сергей

Перезвоните мне пожалуйста 8 (921) 930-64-55 Сергей.