7

Как рисовать диаграммы цикличной причинности

Мы уже рассмотрели несколько диаграмм цикличной причинности, и цель этой главы — описать, как они составляются. Это своего рода искусство, ведь вам нужно уметь «увидеть лес за деревьями», понимать, насколько подробной должна быть диаграмма и когда лучше остановиться, а также как отразить суть сложных ситуаций. Однако ваша задача облегчается тем, что в этом деле существуют определенные правила. Ниже как раз и приведены 12 золотых правил составления диаграмм цикличной причинности.

Правило 1: определите границы

Одним из преимуществ системного мышления является целостное видение. Однако фокус заключается в том, чтобы включить в диаграмму все нужное, обрисовав для себя границы. Все зависит от системы интересов, поэтому, вспоминая историю о слоне, можно сказать так: если система интересов — слон, мы можем нарисовать границы вокруг одного слона, если мы изучаем слонов как социальных животных, наши границы — стадо слонов, если система — слон как часть экосистемы Центральной Африки, границы должны включать целую экосистему.

Внешние границы системы интересов обычно определяются свободными звеньями, элементами, определяющими планы, политику, цели, внешние двигатели системы и результаты ее работы. В качестве примера можете еще раз взглянуть на диаграмму цикличной причинности из примера о бэк-офисе (рис. 2.7). На ней имеются три свободных звена: объем и разнообразие операций — внешнее входное звено, а также качество обслуживания и стоимость — результаты работы бэк-офиса. Если наша цель — понять природу работы бэк-офиса, то эти свободные звенья определяют границы системы, так как они указывают, что ею движет и чего она достигает. Однако если мы преследуем другую цель, то, вероятно, одно или несколько свободных звеньев будут включены в диаграмму более полно, связанные со своими последствиями или предшествующими элементами. В диаграмме, представляющей работу бэк-офиса в контексте рынков ценных бумаг, в целом будут указаны движущие силы объема и разнообразия операций, качество обслуживания будет находиться в середине диаграммы напротив взаимодействия между фронт- и бэк-офисом, а стоимость окажется важным центральным элементом диаграммы, расположенным напротив общей финансовой динамики банка.

Почему же тогда на рис. 2.7 эти переменные представлены как свободные звенья? Учитывая целостный поход, применяемый в системном мышлении, не стоит ли нам более подробно отследить причинно-следственные связи?

Вы можете сделать это, если хотите, но стоит вам начать, и будет трудно остановиться. Все связано со всем. Вам нужно охватить всю систему интересов, и при этом, с одной стороны, не разрезать слона пополам, а с другой — не включить в нее весь космос.

Так где же находятся границы? Универсального ответа быть не может, потому что все системы разные, но знаете, как говорят о слонах? Возможно, вы не сможете описать их, но, когда увидите, обязательно узнаете! То же самое можно сказать и о диаграммах цикличной причинности: когда у вас появится некоторый опыт, вы будете чувствовать эти границы. Вы можете потренироваться на всех диаграммах этой книги. Правильно ли они составлены? Достаточно ли широко они охватывают вещи и не вязнут ли при этом в излишних подробностях или посторонних деталях?

Правило 2: начните с интересного

Внутри диаграммы все связано со всем, поэтому неважно, с чего вы начнете. Если вы будете идти по цепочке причинно-следственных связей, то рано или поздно найдете их все. Однако надо признать, что некоторые места диаграммы более «интересны», чем другие, и именно с них обычно и начинают.

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы определить, с чего вам начать.

• Каковы внешние движущие силы системы?
• Каковы основные результаты работы системы?
• Каковы основные элементы, относящиеся к проблеме, которую мы хотим решить?

С помощью первых двух вопросов вы сможете определить входные и выходные свободные звенья, такие как политика сокращения расходов в примере о телекомпании и качество обслуживания в примере о бэк-офисе. Третий вопрос прольет свет на такие вопросы, как возможность справляться или частота ошибок, если мы снова вспомним пример с бэк-офисом. Как только вы наберете несколько таких «интересных» элементов, вы можете начать строить картину.

Правило 3: спросите «Что движет этот элемент?» и «Что движет этим элементом?»

Все элементы внутри диаграммы цикличной причинности связаны цепочками причинно-следственных связей. Два любых элемента, скажем возможность справляться и качество обслуживания, соединенные стрелкой, имеют между собой причинно-следственную связь: элемент, расположенный в хвосте стрелки (в данном случае это возможность справляться), является двигателем элемента, расположенного у острия стрелки (качество обслуживания). Соответственно, элемент, расположенный у острия стрелки (качество обслуживания) движим элементом, расположенным в хвосте стрелки (возможность справляться).

Поэтому, если у вас есть какой-либо элемент, вы можете двигаться вперед, задавая вопрос «Что движет этот элемент?». (Что движет или чему способствует возможность справляться? Конечно, качеству обслуживания.) Подобным образом вы можете двигаться и в обратном направлении, спрашивая «Что движет этим элементом?». (Что движет качеством обслуживания? Может быть, возможность справляться?)

Правило 4: не перегружайте диаграмму

Вы неизбежно столкнетесь с тем, что любой элемент может являться двигателем многих других или сам иметь множество двигателей.

Предположим, вы ищете, что является двигателем фундаментального роста вашего бизнеса, сосредоточились в первую очередь на прибыли и задали себе вопрос «Что движет ею?». А дальше вы можете исписать кипу страниц, обращаясь к длинным перечням объемов продаж и продажных цен каждого отдельного продукта в вашем каталоге и выявляя каждый пункт расходов в вашем гроссбухе.

Не отрицаю, что расходы на поездку на семинар по системному мышлению в конце концов оказали влияние на прибыль, но они несущественны. Вам следует проявить сдержанность и не поддаваться искушению копнуть еще глубже.

В качестве еще одного примера давайте возьмем базу довольных клиентов. Что является ее двигателем? Это хорошее упражнение для небольшой группы. Задайте этот вопрос и предложите всем членам группы молча записать свой ответ. Некоторые испишут несколько страниц (от качества товаров до подробностей рекламных кампаний конкурентов), другие запишут лишь несколько кратких пунктов.

Затем предложите всем пронумеровать эти пункты, начиная с самого важного, оказывающего наиболее мощное воздействие на базу довольных клиентов.

Теперь вы можете собрать листы и поместить их на доску. Вы увидите, что сотрудники отдела маркетинга указали в качестве самых важных факторов рекламу, ценовую политику и продвижение, разработчики новых продуктов — их качество и инновации, сотрудники производственного отдела — качество и технические спецификации, кадровики — корпоративную культуру и обучение сотрудников отдела продаж, специалисты в области стратегии — деятельность других компаний в той же отрасли и общие конкурентные преимущества компании.

И снова я соглашусь с тем, что все это действительно влияет на базу довольных клиентов. Разные люди действительно видят мир по-разному. Но с точки зрения составителя диаграммы цикличной причинности, это разнообразие ментальных моделей представляет проблему, отличающуюся от проблемы увязания в подробностях. В случае, когда диаграмму пытаются перегрузить ненужными деталями, концепция более высокого уровня (например, совокупные косвенные затраты) всегда включает в себя подробности более низкого уровня (такие как стоимость аренды помещения, коммунальные услуги и местные налоги), но выбирая, какие альтернативные ментальные модели включить (или скорее исключить) можно упустить из виду что-то действительно важное.

Если же включить их все, вы получите крайне перегруженную диаграмму, в которой все действительно связано со всем, в основном потому, что в нее включено абсолютно все! Лес теряется за деревьями, и никто не получает преимуществ. Однако если вы выберете, скажем, рекламу и проигнорируете инновации, то можете отбросить самый важный элемент. Прагматизм требует от вас избирательности, но в процессе отбора можно нечаянно разрезать слона пополам.

Как же решить, что включить в диаграмму, а что исключить из нее?

Опять же я буду давать не правила, а руководство к действию. Проделайте это упражнение в небольшой группе (не более восьми человек) на одном или нескольких семинарах и постарайтесь прийти к соглашению по наиболее разумным положениям. Именно так я составлял диаграммы для этой книги. Они стали результатом наблюдений, бесед, обсуждений, семинаров и проверок, которые длились иногда по несколько недель. Я мешками выбрасывал диаграммы, которые были составлены неверно, казались людям нереалистичными, непонятными, слишком перегруженными подробностями и просто неправильными. Несомненно, мусорное ведро — один из основных вспомогательных инструментов системного мышления! Туда отправляются все диаграммы, которые не работают.

Итак, не перегружайте диаграммы подробностями. Столкнувшись с проблемой разных ментальных моделей, работайте в маленьких группах, чтобы добиться единого мнения. И всегда проверяйте результат не только на участниках семинара, но и на других заинтересованных лицах.

Правило 5: используйте существительные, а не глаголы

Если вы посмотрите на диаграммы цикличной причинности в этой книге, то увидите, что каждый их элемент обозначен существительным или фразой, состоящей из существительных, а не глаголами или фразами, состоящими из глаголов. У нас есть качество услуг, а не обеспечивать качество услуг; возможность справляться, а не мы можем справляться; политика сокращения расходов, а не сократить расходы. Обычно существительные сами приходят в голову, желание употребить глагол возникает только при обозначении действия в уравновешивающих петлях (рис. 7.1).

Существует тенденция обозначать действие глаголом (нанимать или увольнять), а не соответствующим отглагольным существительным (наем или увольнение). Но если вы все-таки будете употреблять существительные даже здесь, вы увидите, что ваши диаграммы выглядят понятнее.

Правило 6: не употребляйте такие термины, как «рост» или «снижение»

При составлении диаграмм цикличной причинности у вас неизбежно возникнет искушение включить в них эти два слова. Например, в диаграмме цикличной причинности бэк-офиса вы могли бы связать возможность справляться и рост частоты ошибок (тип О) или снижение частоты ошибок (тип П).

Не делайте этого! У вас есть стрелки с обозначениями П и О. Причинная связь заключается в том, что возможность справляться напрямую движет частотой ошибок. Будет она расти или сокращаться, зависит от того, будет ли расти или сокращаться возможность справляться. Употребление слова «рост» в описании предполагает, что она будет всегда в той или иной степени расти. Возможность снижения здесь гораздо менее очевидна, и ее можно нечаянно упустить из виду.

Если все-таки термины «рост» и «снижение» кажутся вам наиболее подходящими для описания конкретной ситуации, испробуйте три альтернативных варианта. Первый — «рост или снижение», второй — «давление на» и третий — «изменение». Их преимущество заключается в том, что они не обозначают направление и поэтому предполагают и рост, и снижение. Однако бывают ситуации, в которых термин «изменение» является предпочтительным. Это ситуация уравновешивающей петли, как на рис. 7.2.

Если такая петля используется, скажем, для описания политики управления персоналом, то планируемый показатель будет называться планируемым количеством персонала, реальный — реальным количеством персонала, а отклонение — отклонением в количестве персонала. Действие будет обозначено как наем или увольнение, что предполагает оба направления.

Однако при описании политики ценообразования мы, естественно, употребим выражения планируемая цена, реальная цена, отклонение цены (или, может быть, разница в цене), но какие слова мы будем использовать для описания действия по приведению реальной цены в соответствие с планируемой? Мне кажется, что наиболее подходящими терминами будут изменение цены либо рост или снижение цены.

Почему? Все дело в выборе слов: в русском языке есть слово, обозначающее «увеличение количества персонала» (наем) и «уменьшение количества персонала» (увольнение), но нет слова, обозначающего «рост цены» или «снижение цены». Конечно, есть слова «инфляция» и «дефляция», но они используются для обозначения изменения цен на макроэкономическом уровне.

Итак, слово изменение [чего-либо] иногда используется для описания действия в уравновешивающей петле, но, если можете, используйте более конкретные слова.

Правило 7: не бойтесь необычных элементов

Диаграммы цикличной причинности — не бухгалтерские таблицы. Согласен, что это довольно неожиданно — встретить термин возможность справляться при обсуждении бюджета, но, хотя мы и редко говорим о таких вещах, они существуют и действительно влияют на поведение. Одним из преимуществ системного мышления является то, что оно позволяет говорить о вещах, которые обычно замалчиваются.

Диаграммы цикличной причинности также часто содержат такие определения, как политика [чего-либо], особенно в качестве свободного звена, и давление на [что-либо] для выражения различных типов взаимодействия и влияния. Эти фразы особенно полезны для отражения сложных концепций, таких как влияние [чего-либо] на привлечение и удержание клиентов. Например, все мы знаем, что такое влияние оказывает реклама, но немногие компании измеряют его. Подобным образом одна из причин, по которой компании предпочитают иметь хорошо подготовленный персонал, — это признание влияния, которое он оказывает на привлечение и удержание клиентов. И опять очень немногие компании измеряют его. Однако это влияние существует, и его надо отражать на диаграммах цикличной причинности.

Правило 8: указывайте типы связей П и О по ходу составления диаграммы

Тип связей П и О порой бывает трудно определить, потому что простой на первый взгляд вопрос «Увеличивается ли “это” при увеличении “того” (связь типа П) или нет (связь типа О)?» требует абсолютной ясности мысли. У вас может возникнуть сильное искушение оставить решение этого вопроса до того момента, как вы закончите диаграмму. Не делайте этого. Обдумывайте все связи по ходу ее составления.

На это есть две причины. Первая заключается собственно в вопросе диагностики диаграммы: часто тип связи трудно установить потому, что один из элементов неправильно соединен с другим или неудачно выражен, а возможно и то и другое. По мере того как диаграмма становится более полной, проблема определения типа связей исчезает.

Вторая причина в том, что при составлении диаграммы, где указаны типы связи, реальный процесс помогает вам понять структуру и лежащие в ее основе причины и динамику происходящего. Усиливающие петли принципиально отличаются от уравновешивающих, и вы должны интуитивно чувствовать это. Но если в процессе вы не расставили П и О, вы не сможете определить тип петли, и ситуация только усложнится.

Правило 9: не останавливайтесь

Начинающие выполнять упражнения по системному мышлению обычно полны уверенности: «Конечно, я смогу, это легко!» Затем они посещают несколько семинаров, узнают много нового и начинают составлять диаграммы. И тут впадают в ступор. Диаграммы становятся все более запутанными, и становится трудно понять, что происходит.

Но это неудивительно. Руководить бизнесом сложно, поэтому и отразить его, частично или полностью, тоже сложно.

Со сложностями можно справиться, но только проявив усердие. Не сдавайтесь и не останавливайтесь. Посмотрите, что будет, если вы опустите больше подробностей, попробуйте выявить концепцию более высокого уровня, включающую все, что находится на более низком уровне.

Вы отправите в мусорное ведро множество диаграмм, но в конце концов получите ту, что будет работать. Кстати, на многие из тех диаграмм, что вы видите в этой книге, я потратил недели.

Правило 10: хорошая диаграмма должна выглядеть реалистичной

Диаграммы цикличной причинности должны представлять реальность так, как она воспринимается людьми, которым принадлежит система интересов, и отражать их ментальные модели. Если вы работаете над диаграммой и, как вам кажется, движетесь в нужном направлении, проверьте ее на группе коллег и посмотрите, какие ее части соответствуют действительности, а какие нет. Вас должны насторожить фразы вроде «М-м-м-м, понимаю, что вы хотели сказать, но я вижу это по-другому»: возможно, диаграмма не закончена или она отражает только вашу ментальную модель. Однако одни люди видят мир так, а другие иначе, поэтому диаграмм может быть не одна, а две или даже три в соответствии с разными ментальными моделями, принадлежащими разным людям или группам людей.

Если вы оказались в такой ситуации, работайте над двумя, тремя или четырьмя диаграммами параллельно, чтобы отразить реальность так, как ее воспринимает каждая группа людей. Затем, получив одобрение каждой диаграммы соответствующей группой, проведите семинар, на котором члены каждой группы представят свои диаграммы другим группам. Тема семинара: «Мы живем в одном и том же мире или в разных мирах?» Позвольте группам представить свое видение мира и посмотрите, что получится. Будет много споров и дискуссий, и вы услышите, как люди говорят: «Правда? Никогда не думал об этом» и «Я вижу это так…».

В идеале в конечном итоге вы получите единую диаграмму, содержащую различные элементы из предыдущих диаграмм. А еще лучше, если участники семинара скажут: «Наконец я понял, о чем вы говорили! Как здорово, что мы все смотрим нам мир одинаково!»

Если вам не удалось достичь идеала и единого взгляда на мир, участники по крайней мере получат более конкретное представление о своих разногласиях и их причинах. И это даст им хорошую пищу для размышлений.

Правило 11: не влюбляйтесь в свои диаграммы!

Хорошо составленная диаграмма с четким планом, аккуратными стрелками и приятными очертаниями является чрезвычайно мощным средством коммуникации и оказывает гораздо большее влияние, чем неряшливые каракули, исчерченные стрелками, со следами плохо стертых предыдущих записей. Жаль, что процесс типографской печати не позволил мне использовать в диаграммах различные цвета для выделения основных элементов (таких, как политика или главная петля).

Автор, приложивший массу усилий, которые требуются для составления хорошей диаграммы, начинает считать ее произведением искусства и, как любой художник, не желает вносить в нее изменения. Поэтому когда кто-нибудь говорит: «Как насчет?..», авторы очень часто отвечают: «Я понимаю, что вы имеете в виду, но…»

Внутри вас начинается борьба. Ваше интеллектуальное «я» думает: «Да, он прав», а «уставший художник» говорит: «Я не спал полночи, доделывая эту чертову диаграмму, и я не собираюсь ничего в ней менять!»

Тем не менее вы должны ее изменить. Вы не поверите, сколько раз я переделывал диаграммы для этой книги!

Правило 12: не бывает «законченных» диаграмм

Пожалуй, это едва ли не самое главное правило: не бывает законченных диаграмм. Оно относится и к диаграммам из этой книги. Уверен, что у вас есть идеи, как их можно улучшить или расширить. Пишите мне на [email protected]!

Окружающий нас мир сложен, и любая диаграмма, с какой бы проницательностью она ни была составлена, всегда будет выделять одно и пренебрегать другим. Но мир меняется, и то, что было неважно раньше, может стать важным потом. Диаграммы могут меняться. Как и мир вокруг нас, диаграммы цикличной причинности — живые существа.

Отправить

Andrey

Ggg

Сергей

Перезвоните мне пожалуйста 8 (921) 930-64-55 Сергей.