10

Рычаги воздействия, результаты и стратегия

В этой главе мы поговорим о стратегии бизнеса. Основное внимание мы уделим диаграмме цикличной причинности, которую можно применить к любой компании и которая поможет в формулировании ее стратегии.

Рычаги воздействия

Смысл управления заключается в действиях, решениях и мудрости. Каждое мудрое решение ведет к действию или, возможно, соглашению не действовать, и каждое действие проявляется в изменении существующего положения. Управление бизнесом подобно управлению сложным механизмом, только его частями являются живые люди. Тем не менее аналогия так и напрашивается: команда управления сидит за пультом, дергает за рычаги, нажимает на кнопки, щелкает переключателями.

У каждого рычага есть свое название, например «количество персонала», «каналы продаж», «затраты на ИТ». Каждый рычаг имеет два параметра. Первый параметр представляет реальное состояние, его описание или численное значение. Например, рычаг количества персонала может иметь реальный параметр, описанный как «На сегодня у нас работают 3000 человек», каналы продаж можно описать как «Сегодня мы выходим на рынок с помощью почтовых рассылок и продаж по телефону», а затраты на ИТ — «Наши текущие затраты на ИТ составляют £1,5 млн в месяц».

Помимо реального, у каждого рычага есть планируемый параметр, который указывает, каким должно быть значение этого рычага, а не каким оно является в настоящий момент. Эти планируемые параметры на более высоком уровне представлены политикой управления, на более низком уровне — бюджетом. Иначе говоря, планируемые величины количества персонала могут быть обозначены как «К концу этого года у нас должно работать 3200 человек», каналы продаж — как «Наша политика заключается в том, чтобы выходить на рынок с помощью почтовых рассылок и продаж по телефону», а затраты на ИТ — «Наш бюджет на ИТ составляет £1,3 млн в месяц». В первом случае реальное количество персонала отстает от планируемого к концу года, поэтому, вероятно, проводится кампания по набору персонала. Во втором случае реальный параметр рычага канала продаж гармонирует с планируемым положением, следовательно, ситуация стабильна. В третьем случае реальные ежемесячные затраты на ИТ значительно превосходят бюджет, и это может вести к сокращению затрат.

Некоторые организации различают реальный и планируемый бюджет. Бюджет — это то, что «мы должны выполнить», а более гибкий планируемый — то, что «хорошо бы выполнить». Это означает, что каждый рычаг может в действительности иметь три параметра: реальный, бюджетный и планируемый. Однако чтобы «увидеть лес за деревьями» и разбирать политику управления, а не подробности бюджетов отделов, давайте будем считать, что рычаги имеют только два параметра — реальный и планируемый.

Этот вопрос сложнее, чем кажется, и в результате вы можете составить очень длинный список. Однако его можно структурировать, потому что, как вы скоро узнаете, рычаги можно группировать в уровни, отражающие структуру бюджета вашей организации. Например, рычаг количества персонала может иметь значение реального параметра 3000 человек, но будет состоять из рычагов более низкого уровня, таких как «количество персонала в отделе маркетинга», «количество персонала в финансовом отделе» и «количество персонала в производственном отделе». А их в свою очередь можно разделить на «количество персонала на заводе в Йорке», «количество персонала на заводе в Бейсингстоке» и т.д.

Деление соответствует уровням местного управления. Самые важные рычаги, конечно, находятся на самом высоком уровне и отражают основополагающие стратегические решения, принимаемые советом директоров, например, каким должно быть общее количество персонала, какие каналы выхода на рынок использовать или какими должны быть общие инвестиции в ИТ. Более низкие уровни управления отвечают за различные действия, требуемые для реализации этой политики на практике: наем, увольнение и обучение; создание новых каналов выхода на рынок; покупка нового компьютерного оборудования и построение новых систем.

Результаты

У результатов тоже есть названия и параметры, и они также делятся на две группы: планируемые, представляющие то, чего мы хотели бы достичь, и реальные, представляющие то, чего мы в действительности достигаем.

Как правило, список результатов гораздо короче списка рычагов и включает следующие пункты:

• объем продаж;
• доход от продаж;
• прибыль;
• доходы инвесторов;
• доля рынка;
• коэффициент приобретения новых клиентов;
• цена акции;
• репутация;
• качество обслуживания;
• производительность;
• настроение сотрудников;
• кредитный рейтинг.

Такие пункты, как объем продаж, можно анализировать настолько подробно, насколько вы хотите, — по продукту, по каналу сбыта, по рынку, — но в совокупности они составляют одно понятие. Подобным образом такие пункты, как настроение сотрудников, можно дробить на такие подпункты, как коэффициент потерь персонала, отсутствие на работе и т.д. Как мы видели в случае с рычагами, результаты можно группировать в уровни. Даже результаты, которые считаются нежелательными (например, потери персонала), имеют планируемые значения (большинство организаций считают благоприятным невысокий уровень текучести персонала) и, конечно, реальные (текущий уровень потерь персонала).

Как связаны между собой рычаги и результаты?

Большинство людей отмечает, что список рычагов обычно бывает значительно длиннее списка результатов. Но мало кто отмечает, что пункты обоих списков абсолютно не совпадают.

Например, вы не найдете рычага под названием «объем продаж», «прибыль», «цена акции» и т.д. Существует множество рычагов, влияющих на эти результаты: например, рычаг рекламы влияет на объем продаж, рычаги накладных расходов влияют на прибыль, а рычаг связей с общественностью — на цену акций. Однако рычаги только оказывают влияние, но не являются непосредственными двигателями результатов. Вы можете потратить сколько угодно денег на рекламу, искренне надеясь, что она стимулирует продажи, однако реальные показатели продаж будут зависеть от ситуации на рынке.

Иногда люди все-таки находят совпадающие пункты в списке рычагов и результатов. Однако если взглянуть на такие списки более внимательно, в них можно обнаружить неправильно классифицированные элементы. Например, «количество персонала» может оказаться в списке результатов, но разве это результат, цель вашего бизнеса? В большинстве компаний это средство оказания услуг, обеспечения работы машин и оборудования, а конечным результатом является объем продаж и прибыль (для коммерческих организаций) или производительность и обслуживание (для некоммерческих организаций).

Или же иногда можно обнаружить «продажи» в списке рычагов. Думаю, мы все мечтаем о таком рычаге, однако даже в компаниях, использующих метод прямых продаж, рычаги касаются только взаимодействия с потенциальными клиентами: частота звонков, списки контактов и т.д. Но реальные продажи будут зависеть только от клиентов — если они не хотят покупать, вы ничего не сможете с этим сделать.

Итак, горькая правда заключается в том, что ни один руководитель не может предпринять действия, которые напрямую повлияют на результаты: продажи, прибыль, настроение сотрудников, цену акций. Скорее эти действия, эти рычаги, которые он переключает, влияют на результаты косвенно, через причинно-следственные связи, которые могут иметь сложную логику и включать задержки.

Здесь есть о чем подумать. Примером такой связи может служить связь между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж». Это косвенная и тонкая связь. Мало кто до конца понимает, как работает реклама, и еще меньше людей могут сказать: «Если мы потратим на рекламу в прессе в эти выходные такую-то сумму, то объем продаж в следующие пять дней возрастет на столько-то». Суть причинно-следственных связей не очевидна и редко может быть выражена с помощью алгоритма или уравнения.

Большинство из нас верит в то, что реклама влияет на продажи, но это косвенная связь, что бы ни говорил директор по маркетингу. Что произойдет, если, например, конкуренты будут рекламировать свой продукт еще более активно в те же выходные? И сколько нужно времени, чтобы реклама повлияла на продажи, особенно таких товаров, как автомобили, стиральные машины и путешествия, которые покупают не каждый день и не внезапно? Мы можем лишь нажать на рычаг рекламы, надеясь, что все сложится удачно.

Связь между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж» является хорошим примером нечеткой связи, в наличие которой мы верим, но не можем выразить с помощью формулы или алгоритма. Многие важные связи носят подобный характер, но также существует множество связей, особенно определяющих бухгалтерские отношения, которые можно выразить более точно. Например, один из аспектов связи между рычагом «реклама» и результатом «прибыль» можно определить в терминах затрат на рекламу, которые являются частью затрат на ведение бизнеса, влияющих на размер прибыли. Эта связь четко определена, и хотя она может осложняться дополнительными этапами (например, если продукт рекламируется за границей, нужно учитывать обменный курс), каждый из них можно учесть.

Однако факт остается фактом: не существует прямой связи между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж», или рычагом «реклама» и результатом «прибыль», или между любым рычагом и любым результатом. И ни один руководитель не может предпринять действие, которое напрямую повлияло бы на результат.

Конечно, вы не будете закрывать глаза, это всего лишь образ. В действительности вы будете постоянно сравнивать реальные результаты с планируемыми. И если расхождение окажется велико, вы предпримете соответствующие действия. Но какие? Вы перенастроите рычаги — это все, что вы можете сделать. Возможно, вы снизите показатель рычага «цена» в надежде стимулировать объем продаж, возможно, вы поднимете вверх рычаг «продвижение» с той же целью, возможно, вы уменьшите показатель рычага «затраты на обучение», чтобы сэкономить деньги и привести в соответствие результат «прибыль». Очевидно, что перенастройка рычагов часто ставит вас перед дилеммой: какой результат увеличить, если другой при этом уменьшится? Например, увеличение затрат на рекламу действительно может в конце концов привести к увеличению объема продаж, но оно приведет и к увеличению затрат и немедленному уменьшению прибыли. Каков будет общий эффект и сколько времени потребуется, чтобы он проявился? В общем, что ни говори, а управлять бизнесом действительно сложно.

Рычаги, результаты и системное мышление

Последние несколько страниц были написаны в терминах системного мышления. Особенно последний абзац, где говорится о том, что сравнение планируемых результатов с реальными ведет к перенастройке одного или нескольких рычагов. Конечно, это уравновешивающая петля (рис. 10.1).

Однако гораздо более важная отсылка к системному мышлению содержится в следующем утверждении: «Скорее эти действия, эти рычаги, которые он переключает, влияют на результаты косвенно, через причинно-следственные связи, которые могут иметь сложную логику и включать задержки». Как покажут следующие несколько разделов этой главы, системное мышление может помочь вам отследить эти косвенные связи и их развитие во времени. Системное мышление отлично помогает справиться с такого рода вопросами.

Рычаги, результаты и петли

Для начала изобразим некоторые рычаги и результаты в виде петель. Учитывая количество рычагов и результатов в любом виде бизнеса, если мы изобразим их все, диаграмма получится крайне перегруженной. Поэтому, чтобы получить ясную диаграмму, давайте сосредоточимся всего на двух результатах — доле рынка и доходах инвесторов — и одном рычаге — количестве персонала. Как мы увидим, другие рычаги и результаты можно будет легко добавить позже.

На рис. 10.2 изображена петля, отражающая наши результаты.

Два наиболее важных результата, доля рынка и доходы инвесторов, являются реальными, отражающими реальные результата бизнеса в целом. Позже мы увидим, как сюда можно добавить планируемую долю рынка и требуемые доходы инвесторов.

Эта петля — знакомая нам усиливающая петля, движущая ростом бизнеса. Как мы узнали из главы 8, на практике естественную экспоненциальную динамику роста ограничивает множество факторов, внутренних и внешних. Сейчас на диаграмме показаны всего два ограничения, связанные с общим размером рынка и активностью конкурентов. У всех компаний есть хотя бы один подобный двигатель роста, и цель любой компании — заставить его работать быстрее.

Однако у руководителя компании нет рычагов, переключив которые он мог бы напрямую повлиять на два основных элемента — долю рынка и доходы инвесторов. Если предположить, что рассматриваемая нами компания занимается предоставлением услуг, скажем разработкой программного обеспечения, то одним из наиболее важных рычагов будет количество персонала. В данном случае я использую этот термин в широком смысле, имея в виду также и обучение, и повышение квалификации руководящих кадров. Давайте также предположим, что, как решило высшее руководство, главным ограничивающим рост фактором в данный момент является количество персонала, включающее специалистов в области продаж и разработчиков программного обеспечения, и, чтобы снизить это ограничение, необходимо увеличить как количество персонала, так и уровень его подготовки. В результате принимается решение перенастроить рычаг количества персонала и получить новый показатель планируемого количества персонала. Если сравнить новое планируемое количество персонала с реальным, мы получим отклонение в количестве персонала. Это ведет к действиям по найму, увольнению и обучению, цель которых — привести реальное количество персонала в соответствие с новым планируемым его количеством. Конечно, это уравновешивающая петля (рис. 10.3).

Планируемый параметр рычага количества персонала, новое планируемое количество персонала, является входным звеном, которое мы пока оставим свободным. Скоро мы увидим, как оно определяется.

Если мы поместим эти петли на одну страницу, то получим рис. 10.4.

Все действия, которые предпринимают руководители, связаны с уравновешивающей петлей: принятие решений об изменении значения планируемого параметра рычага количества персонала на новый и выполнение всех соответствующих действий по найму, увольнению, обучению с целью привести реальное количество персонала в соответствие с новым планируемым количеством персонала. Плоды успеха этой деятельности пожинаются в усиливающей петле, ведя к росту двух наиболее важных результатов — доли рынка и доходов инвесторов.

Однако пока две половины диаграммы не связаны между собой. Это наглядно иллюстрирует тот принцип, что рычаги и результаты не связаны напрямую, ни логически, ни во времени.

Тем не менее связи между ними существуют, но где?

Соединяем петли

Один из способов определить местонахождение связей — выбрать любой элемент уравновешивающей петли и любой элемент усиливающей петли и спросить: «Есть ли между ними причинно-следственная связь? Если есть, то какая? Как ее можно кратко представить?» Если цепочка причинности есть, мы можем отразить ее, если нет — мы можем перейти к рассмотрению связей между тем же элементом уравновешивающей петли и следующим элементом усиливающей петли. Проверив таким образом наличие связей между всеми элементами уравновешивающей петли и всеми элементами усиливающей петли, мы можем быть уверены, что рассмотрели все возможные варианты.

Давайте возьмем, например, элемент новое планируемое количество персонала из уравновешивающей петли. Связан ли он каким-либо образом с элементом клиенты из усиливающей петли? Как стремление нанять еще 300 разработчиков программного обеспечения влияет на базу существующих клиентов или привлечение новых? Возможно, если планы роста компании будут обсуждаться в прессе, это благотворно скажется на репутации фирмы и поспособствует тому, что она попадет в списки участников какого-нибудь тендера. Хорошая реклама также может способствовать росту стоимости акций.

Однако для составления продуманных диаграмм цикличной причинности важно уметь отличать существенное от случайного. Цепочка причинности, идущая от нового планируемого количества персонала через рекламу и ее влияние на привлечение новых клиентов, может быть, а может и не быть. Я считаю, что эту цепочку рисовать не надо, хотя могу представить себе случаи, когда она будет уместна. Конечно же, это отражение моих ментальных моделей.

В действительности я не вижу каких-либо связей между рычагом нового планируемого количества персонала и каким-либо из элементов усиливающей петли, поэтому давайте попробуем другой элемент уравновешивающей петли, скажем реальное количество персонала.

Эта попытка более удачна: я вижу связь между реальным количеством персонала и прибылью. Ясно, что существуют разнообразные затраты на персонал — зарплаты, социальные выплаты, налоги, — и чем они выше, тем меньше прибыль. В то же время приведение в действие рычагов найма, увольнения, обучения также влечет за собой множество затрат — на рекламу, комиссионные агентствам, трудоустройство уволенных, обучение — поэтому давайте объединим их под названием затраты на программу изменений. Таким образом, мы вводим две дополнительные связи, идущие от уравновешивающей петли к усиливающей и объединяющие затраты в категорию общие затраты на персонал (рис. 10.5).

Эти элементы соединяются с усиливающей петлей связями типа О и действуют как тормоз, что логично. Диаграмма также показывает, что общие затраты на персонал состоят из двух основных элементов: реальные затраты на персонал, которые представляют общие затраты на постоянное количество персонала, работающего в компании в любой момент времени, и временные затраты на программу изменений, связанные с рычагами найма, увольнения, обучения.

Еще одна связь есть, и это самая важная связь в диаграмме. Она соединяет реальное количество персонала с клиентами. Позвольте объяснить мне свою ментальную модель относительно того, что означает эта связь, и вы сможете сравнить мою точку зрения со своей.

Наша компания занимается разработкой программного обеспечения, и, поскольку мы предоставляем услуги, наш успех связан с качеством разрабатываемого нами продукта. Чем лучше наше программное обеспечение, чем лучше наше управление проектами при оценке и поставках, чем более профессионален процесс продаж, тем более успешным будет наш бизнес. Однако все определяют люди: если наши сотрудники недостаточно талантливы или если сотрудников слишком мало и они перегружены, бизнес не будет успешным. Главное для нас — отношения между сотрудниками, представленными реальным количеством персонала, и клиентами. Благодаря хорошим сотрудникам клиенты довольны, и это увеличивает вероятность получения повторных и новых контрактов.

Таким образом, связь между реальным количеством персонала и клиентами должна быть, поскольку именно благодаря ей мы остаемся в бизнесе. Однако эта связь нечеткая: я не могу записать равенства, чтобы выразить ее, и бухгалтерского определения для нее тоже нет. Значит, мне придется придумать слова, чтобы выразить то, что крутится у меня в голове. Я назову ее влиянием хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов. Она может быть нечеткой, неосязаемой и не поддающейся измерению. Но тем не менее она существует (рис. 10.6).

В результате появляется еще одна связь — от рычага действия по найму, увольнению, обучению к влиянию хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов.

Я считаю, что она существует и что это связь типа О. Программа изменений обычно плохо сказывается на эффективности организации. Опытный персонал отвлекается на рекрутинг и обучение и вынужден тратить меньше времени на деятельность по обслуживанию клиентов. Если же происходит сокращение персонала, это не только отвлекает, но и подрывает моральный дух сотрудников. Рычаг найма, увольнения, обучения представляет деятельность по выполнению этих действий, и, согласно моей ментальной модели, он связан с влиянием хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов связью типа О. Чем выше уровень этой деятельности, тем менее эффективно организация будет работать с клиентами (рис. 10.7). Любой, кто сталкивался со слияниями, хорошо это знает.

Если вас удивляет эта связь типа О и вам кажется, что там должна быть П, то, возможно, вы не проводите различий между самой программой изменений и ее конечным результатом. Смысл найма, увольнения, обучения заключается, конечно, в повышении влияния хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов, то есть это действительно связь типа П. Но это результат программы, а не ее свойство, сама по себе программа действует разрушительно, и это отражено связью типа О. Конечный результат — это связь, идущая не от найма, увольнения, обучения, а от реального количества персонала, увеличенного в результате программы изменений, к влиянию хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов, и мы уже обозначили ее как П. В уравновешивающей петле действие обычно бывает временным и разрушительным, и полученное в результате выгодное состояние отражается с помощью реального показателя.

Последняя связь

Пока мы нашли в диаграмме две связи с противоположным эффектом, идущие от уравновешивающей петли к усиливающей. Но существует еще одна важная связь. Она идет от уравновешивающей петли к усиливающей и соединяет средства на инвестиции с наймом, увольнением, обучением. Это связь типа П.

В этой истории, так же как и в историях из предыдущих глав, я замалчивал важный вопрос: характер связи между средствами на инвестиции и клиентами. Интуитивно между ними есть связь, и до сих пор было правильно показывать ее на диаграммах. Однако мы не говорили о том, как работают инвестиции. Руководители решают инвестировать средства в конкретные программы, чтобы стимулировать привлечение новых клиентов и удерживать существующих.

Однако какая программа помогает стимулировать привлечение новых клиентов и удерживать существующих в данном случае? Это должна быть программа найма, увольнения, обучения, финансируемая средствами на инвестиции. Следовательно, имеется связь, идущая от средств на инвестиции к клиентам. Концептуально эти связи идентичны, но теперь, когда у нас есть явная уравновешивающая петля, мы можем понять, что означает каждая связь. Это показано на рис. 10.8. Пунктирной линией обозначена замененная связь.

Я считаю, что диаграмма логична, потому что, как мы скоро увидим, она является основным строительным элементом характерной стратегической диаграммы цикличной причинности. Усиливающая петля по-прежнему на рисунке, но она пошла новым путем: начинается с клиентов, затем проходит через объем продаж, прибыль и средства на инвестиции, далее от найма, увольнения, обучения к реальному количеству персонала и обратно через влияние хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов к клиентам. Все связи имеют тип П. Это изначальная усиливающая петля, объясняющая не только, на что тратятся инвестиции (на наем, увольнение, обучение), но также и почему они тратятся (чтобы усилить влияние хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов).

Итак:

• петлей движет входное звено под названием новое планируемое количество персонала;
• результаты, представленные долей рынка и доходами инвесторов, ограничены:
• такими внешними факторами, как активность конкурентов и общий размер рынка;
• такими внутренними факторами, как общие затраты на персонал и отвлекающее воздействие найма, увольнения, обучения на влияние хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов.

А что другие рычаги?

Взгляните на диаграмму на рис. 10.9.

Здесь речь идет о желании иметь более современный бренд, изменить название корпорации или создать новый имидж. Отсюда получаем новый планируемый имидж бренда, значительно отличающийся от реального имиджа бренда, в результате чего образовался разрыв между имиджами бренда, послуживший толчком к программе ребрендинга.

Это, конечно, влечет значительные затраты на программу изменений, которая будет финансироваться из средств на инвестиции. Кроме того, брендинг в устойчивом состоянии, новом или старом, влечет реальные затраты на брендинг, составляющие часть общих затрат на брендинг.

Зачем мы все это делаем? Затем, что мы верим в концепцию, которую можно назвать влиянием имиджа бренда на привлечение и удержание клиентов. Если бы мы в нее не верили, мы не тратили бы все эти деньги, правда? И как это обычно бывает с программами изменений, у нее должна быть обратная сторона, поскольку руководители высшего звена тратят массу времени на обсуждение нового названия и цветов нового логотипа, а клиенты тем временем ломают голову, что это странное, новое, труднопроизносимое название означает.

Уверен, вы догадались, что диаграммы также были бы идентичны, если бы я выбрал ценовую политику, политику активов, этики и любую другую. Эта диаграмма типична.

Каким бы ни был рычаг, он будет ассоциироваться с уравновешивающей петлей. Внутри петли любое отклонение между реальным и планируемым параметром рычага будет вести к управленческим действиям. Эти действия будут принимать форму программы изменений, которая будет продолжаться столько, сколько потребуется, чтобы привести реальный параметр в соответствие с планируемым.

Цель всего этого — установить реальный параметр рычага, воздействующий на двигатель роста бизнеса, обычно путем положительного влияния на привлечение и удержание клиентов.

Реальный параметр рычага повлечет эксплуатационные затраты, как и программа изменений, и эти совокупные затраты будут уменьшать прибыль. Программа изменений сама по себе тоже, вероятно, будет приносить убытки.

Она финансируется из средств на инвестиции, и, поскольку обычно это один фонд, каждый из рычагов борется за эти ограниченные ресурсы. Одним из самых важных управленческих решений, требующим большой мудрости, является распределение этих средств в ситуации конкурирующих интересов. Это решение определяет, на какие рычаги будут нажимать сильнее, а на какие слабее, чтобы способствовать экспоненциальному росту бизнеса и увеличить желаемые результаты настолько, насколько это возможно.

Общая модель бизнеса

Как мы уже установили, результатов обычно бывает значительно меньше, чем рычагов. Один двигатель роста контролируют множество различных рычагов. Поскольку взаимодействие между любым из них и двигателем роста похоже, мы можем изобразить более реалистичную модель бизнеса, как на рис. 10.10.

На этом рисунке показан бизнес с двумя результатами, доходами инвесторов и долей рынка, которым движут четыре рычага, представляющих кадровую политику, политику брендинга, продукта и активов. Каждая из связанных с ними уравновешивающих петель обозначена одним символом, и основное взаимодействие между каждой из уравновешивающих петель и центральной усиливающей петлей объединили в совокупные затраты и движущие силы роста, которые являются кратким названием влияния конкретного рычага на привлечение и удержание клиентов.

Для двигателя роста крайне важно, как будет происходить распределение полученных с его помощью инвестиций среди разных рычагов.

В любой компании гораздо больше четырех рычагов. Но я уверен, вы понимаете, как можно изобразить на подобной диаграмме бизнес со множеством рычагов, а также с несколькими различными двигателями роста.

Однако это не просто диаграмма, а также возможность построить компьютерную имитационную модель и получить буквально «пульт управления» с рычагами, имеющими различные параметры. Модель отражает логику диаграммы цикличной причинности и позволяет имитировать поведение бизнеса и строить графики. Как я уже говорил, компьютерное моделирование диаграмм цикличной причинности превращает статичную картинку в «кино» и называется системной динамикой, о которой мы поговорим подробнее в главах 11 и 12. Поскольку типичная структура поведения каждого рычага идентична, построить стратегическую модель системной динамики не так трудно, как можно подумать. В принципе, вам нужно построить всего два типичных модуля: один для двигателя роста и другой — для типичной структуры рычага. Затем модуль рычага можно копировать, немного изменять для каждого конкретного случая и настраивать соответствующие данные.

Настройка данных — гораздо более сложная задача, чем построение логики модуля рычага. Для каждого рычага крайне важен такой очень нечеткий элемент, как влияние [данного рычага] на привлечение и удержание клиентов. Вы не встретите его в бухгалтерских отчетах, но его можно найти в моделях системной динамики специалистов в области стратегии. Эти модели терпимо относятся к нечетким переменным, потому что в системном мышлении признается их фундаментальная важность, даже если бухгалтерам пока не удалось измерить их.

Общая картина

В этом разделе я хотел бы связать два конца, представленных на рассмотренных нами диаграммах свободными звеньями.

Во-первых, на всех наших диаграммах планируемые параметры рычагов, представляющие, например, новое планируемое количество персонала или новый планируемый имидж бренда, были показаны как входные звенья, указывающие в уравновешивающей петле цели. Откуда берутся эти планируемые показатели?

Во-вторых, ни на одной из диаграмм не были представлены планируемые параметры результатов, таких как доходы инвесторов и доля рынка.

Эти два свободных конца можно связать в одной диаграмме цикличной причинности (рис. 10.11). Решение изменить планируемый параметр одного или нескольких рычагов принимается в результате расхождения между планируемыми и реальными результатами.

На данной диаграмме двигатель роста представляет совокупность предыдущих диаграмм и имеет одно входное звено, представляющее совокупные планируемые параметры, и одно выходное звено, представляющее совокупные значения всех реальных результатов.

На практике в большинстве компаний уравновешивающая петля с рис. 10.11 работает на трех уровнях, в зависимости от шкалы времени. Если брать самый короткий период — отчетный год, и особенно когда организация приближается к его концу, планируемыми результатами является годовой бюджет на сегодняшний день, реальными результатами — годовые фактические данные на сегодняшний день, отраженные в управленческом учете. Действие, движимое расхождениями, — краткосрочное быстрое решение, например сокращение бюджета на обучение (краткосрочная перенастройка рычага количества персонала) или продвижение новых продуктов (краткосрочная перенастройка рычага комплекса маркетинга) и т.п. с целью привести результаты за год в соответствие с запланированным бюджетом (рис. 10.12).

В среднесрочном плане подобная диаграмма представляет процесс определения бюджета на следующий год (рис. 10.13).

В разных компаниях этот процесс происходит по-разному. Там, где он идет «сверху вниз», начинают с планируемого бюджета на следующий год. Там, где «снизу вверх», — с текущих предложений по бюджету от каждого из отделов. В любом случае все организации проходят эту петлю, ведя переговоры, споря и торгуясь, пока не достигнут перемирия под названием «бюджет», который определяет как планируемые результаты, так и параметры рычагов для компании на следующий год. И когда они согласованы, их начинают сравнивать с реальными параметрами рычагов, как показано на рис. 10.12. Нижняя стрелка на рис. 10.13 нарисована пунктиром, чтобы показать, что это поток информации, а не описание причинной связи, поэтому на ней нет обозначения П или О.

С точки зрения структуры ту же самую диаграмму можно применить на уровне стратегии, где временной горизонт гораздо шире. В ней используются другие слова, но сама диаграмма по структуре и концепции та же (рис. 10.14).

Диаграмма предполагает, что процессом исследования, формулирования и согласования стратегии движет несоответствие между мнением о возможных в будущем результатах работы компании и мнением о текущей траектории бизнеса. Поскольку, как мы видели, единственное действие, которое может предпринять руководитель, — это перенастроить рычаги, результатом будет согласованное мнение о параметрах рычагов, необходимых для обеспечения требуемых результатов, и плане действий, направленных на то, чтобы переключить рычаги «отсюда» «туда».

Однако откуда исходит мнение о возможных в будущем результатах работы компании? На мой взгляд, здесь есть всего одна движущая сила — амбиции, проницательность и воображение команды высшего руководства (рис. 10.15).

Три последние диаграммы можно объединить и получить действительно «общую картину» (рис. 10.16).

Стимулирование амбиций, проницательности и воображения

Как показано на рис. 10.16, основной движущей силой стратегии бизнеса являются амбиции, проницательность и воображение организации или, скорее, ее лидера. Чем сильнее они, тем больший вес приобретает мнение о возможных в будущем результатах работы компании.

Некоторые считают, что такие качества, как проницательность и воображение, присущи от рождения лишь очень немногим людям. Я согласен, что встречаются удивительно харизматичные люди, настоящие провидцы, но категорически не согласен с тем, что остальные не могут высказывать компетентное мнение о возможных результатах. На мой взгляд, все мы обладаем способностью предвидеть будущее, все мы можем стимулировать воображение, ко всем могут приходить отличные мысли. И все эти качества можно развить, если приобретать знания и пользоваться соответствующими инструментами и методами.

Итак, позвольте мне завершить эту главу кратким обзором метода, помогающего стимулировать амбиции, проницательность и воображение в контексте стратегического планирования. Существует множество книг на тему стратегии и еще больше методов, инструментов, аналитических подходов и ориентировочных таблиц. Метод, который опишу я, основан на планировании сценариев.

Ментальная модель, лежащая в основе планирования сценария, заключается в том, что никто не может предсказывать будущее. Для кого-то это может означать, что в долгосрочных планах нет смысла, будущее всегда против вас. Лучшее, что может быть, — это серии повседневных решений, принимаемых в связи с возникающими обстоятельствами. Но такой подход — «ничегонеделание» — многие воспринимают как нежелание заниматься управлением, и логика этого метода небезупречна. Для реализации некоторых решений требуется много времени. Если вы хотите открыть новый рынок, построить новый крупный завод или разработать новое лекарство, никто не сумеет предсказать, как скоро это получится. Однако такие решения нужно принимать.

Другая реакция на проблему предвидения — уверенность в том, что «я могу сделать завтрашний день сегодняшним». Возможно, я не могу предсказывать что угодно, но что касается моего бизнеса, «все будет по-моему». Часто так реагируют очень энергичные, властные люди, и иногда они действительно могут повлиять на будущее, а иногда — нет.

Приверженцы планирования сценариев находятся где-то посередине. Решения надо принимать, даже если будущее неопределенно. Есть вещи, которые я могу контролировать, но есть множество вещей, которые не поддаются контролю. Таким образом, лучшее, что можно сделать, — это принять решение сейчас, изучив ряд вероятных альтернативных вариантов развития событий в будущем и проверив свое решение в свете этих вариантов. Тщательно проделав эту работу, я могу свести к минимуму риск того, что непредвиденные обстоятельства захватят меня врасплох, и максимально повысить вероятность того, что «поймаю следующую волну».

Главная особенность моего подхода к планированию сценариев заключается в заполнении таблицы, показанной на рис. 10.17. Ее колонки представляют различные миры: первая колонка — это сегодняшний мир, а остальные — ряд альтернативных будущих миров. Три строчки представляют контекст, рычаги и результаты.

Давайте посмотрим на первую колонку, сегодняшний мир. Средняя и нижняя ячейки в этой колонке требуют объяснения. Они содержат названия и текущие параметры всех ваших рычагов и результатов работы вашей компании.

Однако ваш бизнес существует в контексте, контексте сегодняшнего мира. И в соответствующей ячейке содержится описание этого контекста. Лучше всего описывать контекст в виде маркированного списка. Акцент следует сделать не на характеристиках вашего бизнеса (многие из них будут отражены в названиях и параметрах рычагов и результатов), а на внешних характеристиках, таких как характер структуры отрасли, деятельность конкурентов, социальные факторы (демографическая ситуация) и технические факторы (технологические тенденции, влияющие на ваш бизнес и клиентов).

Составление описания требует тщательного обдумывания, усилий и ясности ума. Его надо проверить с помощью «марсианского теста»: если вам нужно послать марсианину письмо с описанием чего-либо, приземлившись, он должен узнать все, о чем рассказывалось в письме. Иными словами, описание должно быть довольно подробным.

Как разбудить творческую мысль

На следующем этапе нам понадобится воображение, поскольку мы будем составлять описание вероятных будущих миров, описание того, как, возможно, будет работать ваша компания через пять, 10 или 20 лет.

Описанный выше процесс является действенным методом, помогающим стимулировать воображение, пробуждать творческое мышление, придумывать новые удивительные вещи. Сила этого метода связана с двумя основными характеристиками.

• Во-первых, творческий подход и инновации в бизнесе никогда не появляются на пустом месте. Они возникают там, куда вы вложили силы и где вы добились успеха. Поэтому любому процессу генерации идей, начинающемуся с чистого листа, не хватает важной составляющей — знаний.
• Во-вторых, этот метод признает, что когда новая идея найдена, разница между новым и существующим продуктом заключается в подробностях характеристик, как демонстрирует пример с шахматами.

Таким образом, исходной точкой является не чистый лист бумаги, а всестороннее, прошедшее марсианский тест описание того, что вы уже знаете, сделанное в виде маркированного списка. На следующем этапе вам нужно выбрать характеристику и спросить: «Чем она может отличаться?» Разговор переходит к отличиям, и именно здесь возникают инновации. Верно, что «новое должно отличаться», но согласитесь, что «отличающееся не обязательно бывает новым». Однако оно может быть новым, и это неплохое начало.

Этот процесс называется InnovAction!™, он подробно описан в другой моей книге «Это полезно знать» (Smart Things to Know), посвященной инновациям и творческому мышлению. Процесс составления подробного контекстуального описания существующей ситуации дает вам отправную точку. Если на сегодняшний день «структура отрасли включает четырех крупных международных игроков, 16 крупных британских компаний и группу небольших», это уже дает возможность вообразить другую ситуацию.

Что будет, если четыре крупных игрока объединятся? Что будет, если 16 крупных британских компаний разделятся? Что будет, если небольшие компании начнут действовать сообща? Все это может произойти. Тогда как это повлияет на наш бизнес, если он останется более или менее таким же? Мы станем сильнее или слабее? Если мы станем слабее, что нам сделать сейчас, чтобы стать сильнее? Может быть, нам стоит инициировать обсуждение слияния и изменить параметр нашего рычага «слияния и поглощения», может быть, нам следует разработать новые продукты и начать осваивать другие рынки, изменив параметры рычагов «развитие продуктов» и «канал»? Все это вопросы стратегии.

Беря каждую характеристику дня сегодняшнего и спрашивая «Чем она может отличаться?», вы можете получить множество правдоподобных вариантов будущего, особенно если эта работа проводится на семинаре в группе из примерно 12 человек, а в идеальном случае — по ходу серии одно- или двухдневных семинаров. В результате вы получите сотни возможных характеристик. Сначала они будут выглядеть хаотично, но затем вы достигнете стадии, на которой различные темы начнут объединяться, образуя группы. Это, в свою очередь, приведет к соглашению по ряду описаний, представляющих возможные альтернативные будущие миры.

Подкорректировав их, мы закончим первый ряд таблицы планирования сценариев.

Важной характеристикой этого процесса является то, что мы не даем оценки вероятности развития конкретного сценария. Они проходят проверку лишь на правдоподобность, возможность того, что так все и будет.

Вернемся к рычагам и результатам

Мы составили все описания в верхней части таблицы, показанной на рис. 10.17, которые представляют все выбранные миры, и вписали рычаги и результаты, существующие сейчас. Далее мы должны для каждого из альтернативных будущих миров задать вопрос: «Если реальные параметры рычагов останутся такими же, как сейчас, результаты будут “плохими” или “хорошими”?» Это проверка сегодняшних параметров в каждом из будущих миров. Нам надо представить себе, как будет работать компания в рамках сегодняшней политики в предложенном будущем контексте.

Большинство из нас не сможет ответить на этот вопрос, опираясь лишь на интуицию. Рычаги и результаты не связаны логикой и временем, и все зависит от контекста. Вот почему системное мышление способно помочь нам, ведь оно обеспечивает аналитические рамки, позволяющие обдумать ситуацию. Еще лучше, когда их поддерживает компьютерная имитационная модель, так как она позволяет отследить эволюцию бизнеса в любом из выбранных будущих миров.

Предположим, вы решите, что в каком-то конкретном будущем мире результаты работы вашего бизнеса при существующих сейчас параметрах рычагов будут «плохими». Что вы станете делать дальше? Вы измените параметры рычагов. Вы станете искать, какими они должны быть, чтобы обеспечить «хорошие» результаты. И здесь в дело вступают амбиции, потому что, возможно, рычаги придется настроить совсем не так, как они настроены сейчас, или даже применить новые рычаги — новые продукты, новые рынки или новые подходы. В действительности эти «новые» рычаги существовали и раньше, просто их планируемые и реальные параметры сейчас равны нулю. И снова перенастройку рычагов можно выполнить интуитивно, с помощью диаграммы цикличной причинности или компьютерной имитационной модели.

Изучив каждый мир, вы заполните всю таблицу. Теперь у вас есть описание сегодняшнего мира и разнообразных альтернативных будущих миров; «хорошие» результаты в нижнем ряду, а в среднем вы указали параметры рычагов, необходимые для получения этих хороших результатов.

Затем начинается самое интересное, потому что именно на этом этапе вы можете начинать принимать решения. Разные организации делают это в разном стиле. Некоторые предпочитают подход с низким уровнем риска и из всего разнообразия будущих миров выбирают группу параметров рычагов, повторяющих или напоминающих сегодняшние. В этом случае будущее может развиваться по-разному, но бизнес будет оставаться в относительной безопасности. Другие организации выбирают более рискованный, но не менее действенный подход: команда руководства решает, что надо стремиться к своей цели, и выбирает этот путь. Планирование сценариев может подсказать, что этот выбор может быть или очень удачным, если будущее будет развиваться определенным образом, или достаточно удачным в других обстоятельствах, или же — если ситуация будет развиваться иначе — приведет к катастрофе. Но вариант успеха выглядит очень привлекательно, а у команды есть амбиции, проницательность и воображение, чтобы добиться его. И она добивается, но благодаря мудрости, а не безрассудству.

Процесс планирования сценариев дает представление о внешних условиях, которые способствуют успеху или грозят поражением. По мере того как будущее становится реальностью, организация отслеживает происходящее и принимает «сигналы раннего предупреждения» о том, благоприятны эти условия или нет. Если условия благоприятны — хорошо, если нет — возможно, стратегию следует пересмотреть. Тем не менее это не спонтанная реакция на конкретное внешнее событие, скорее это обдуманное признание того, что мы контролируем не все.

Из этого упражнения можно сделать четыре вывода:

• оно помогает повысить проницательность, энтузиазм и заинтересованность;
• оно позволяет нарисовать убедительные картины будущего;
• оно определяет, какими должны быть параметры рычагов в выбранном будущем мире, указывая на планируемые параметры рычагов, которые следует установить сейчас;
• сравнение этих стратегических планируемых параметров рычагов с текущими реальными параметрами указывает на управленческие действия, которые необходимо принять, чтобы ликвидировать расхождения.

Отправить

Andrey

Ggg

Сергей

Перезвоните мне пожалуйста 8 (921) 930-64-55 Сергей.