Успех TBWA привлек к агентству внимание американского рекламного конгломерата Omnicom, которому уже принадлежали сети DDB и BBDO. Руководство Omnicom поняло, что TBWA обязательно потребуется дополнительное финансирование, если агентство захочет развиваться на азиатском и латиноамериканском рынках и укрепить свое присутствие в США. Omnicom сделало TBWA предложение, от которого было невозможно отказаться. По иронии судьбы, в 1990 г. первая европейская рекламная сеть стала одной из трех колонн, поддерживающих основание американского конгломерата. В 1995 г. руководство Omnicom пришло к выводу, что TBWA станет идеальным «домом» для только что приобретенного агентства Chiat/Day.

Данное слияние вызвало бурю эмоций в Лондоне, поскольку руководство местного подразделения Chiat/Day не пожелало стать частью TBWA. Энди Лоу, возглавлявший подразделение, был убежден, что слияние с TBWA будет означать «духовную смерть» Chiat/Day: «Я знал, что все мы окажемся в подвале TBWA» («Могильщик рекламных агентств», издание Fast Company, декабрь 1996 г.).

Вернувшись с напряженного совещания с представителями Omnicom, Лоу прочертил на полу офиса линию. «Я ухожу», – сообщил он своим сотрудникам, намекая, что те, кто хочет последовать за ним, должны пересечь эту линию. Один за другим люди стали переходить на его сторону. Агентству Omnicom ничего не оставалось, как продать лондонское подразделение Chiat/Day Лоу и его коллегам. Мятежное агентство получило название St Luke’s («Святой Лука»), – в честь покровителя художников, к которым, с некоторой натяжкой, можно причислить и рекламных креаторов. St Luke’s стало одним из самых престижных агентств 1990-х годов. Отсутствие в агентстве офисной мебели и его структура, в соответствии с которой каждый сотрудник получил в St Luke’s равную долю, постоянно привлекали внимание прессы. Казалось, что подобная политика может даже пойти во вред агентству. Лоу уже не работает в St Luke’s, да и само агентство уже несколько утратило былой задор. Но, безусловно, St Luke’s было влиятельным агентством, которое несколько разбавило монолитный рекламный бизнес 1990-х (см. главу 13).

Между тем TBWA нужно было справиться еще с одним приобретением, история которого очень непроста. Одним из наиболее известных французских агентств 1980-х было BDDP, которое в 1984 г. основали Жан-Клод Буле, Жан-Мари Дрю, Мари-Катрин Дюпюи и Жан-Пьер Пети.

В свое время агентство BDDP не смогло приобрести лондонское агентство BMP, которое отошло к компании DDB. Вместо этого BDDP успешно приобрело нью-йоркское агентство Wells Rich Greene – за баснословную сумму 160 млн долл. Поначалу это никак не сказалось на финансовом состоянии BDDP, поскольку клиенты приносили агентству 930 млн долл. в год. Однако затем рекламный бизнес испытал значительный спад, и агентство начало терять доходы. Некоторые эксперты считают, что, как это часто происходит в рекламном бизнесе, давние клиенты Wells Rich Greene почувствовали себя неуютно после ухода из агентства его ключевой фигуры, Мэри Уэллс. В своей книге Уэллс пишет, что ей «была слишком хорошо известна судьба бывших руководителей приобретенных агентств и что у руководства BDDP были свои взгляды на управление агентством».

Несмотря ни на что, клиенты начали покидать агентство. Некоторые из этих потерь были вызваны общим спадом в экономике. Так, компания Continental Airlines заявила о своем банкротстве, и вновь образованное агентство Wells BDDP было вынуждено оплачивать заранее закупленные рекламные площади в СМИ из своего кармана.

Компания IBM отдала свой рекламный бюджет агентству Огилви. Доходы Wells BDDP постепенно уменьшались. Неожиданно в 1997 г. агентство GGT приобрело проблемное Wells BDDP за 174 млн долл. Однако культурные различия между этими тремя составляющими элементами новой структуры – Wells, BDDP и GGT – еще больше дестабилизировали работу компании в целом. Компания Procter & Gamble также решила прервать сотрудничество и отозвала свой рекламный бюджет в 125 млн долл. BDDP потеряло свое былое могущество.

В дело снова вмешалась компания Omnicom, заплатившая за GGT BDDP в 1998 г. 230 млн долл. Новое приобретение вошло в состав сети TBWA. Постепенно даже на территории Франции почти все забыли о BDDP. Однако о былой славе агентства напоминает созданная в 1998 году креативная группа BDDP & Fils, продолжающая традиции агентства и пользующаяся большим уважением на французском рынке.

В момент написания этой книги ситуация на рынке была как нельзя более благоприятной для TBWA. Во главе сети стоял Жан-Мари Дрю, один из основателей BDDP. Высокий, широкоплечий, с элегантной проседью, этот человек похож на энергичного профессора, который на досуге любит поиграть в регби. Именно он разработал уникальное торговое предложение сети под названием «Второе рождение». Эта маркетинговая технология создана для выведения брендов из так называемой «комфортной зоны», когда компания бросает вызов рынку и самой себе и стремится завоевать новые ниши. Проще говоря, нарушаются существующие правила игры. «Без инноваций бренды теряют даже имеющиеся позиции. Наша задача – помочь им измениться», – объясняет Дрю.

По словам Дрю, истоки концепции «второго рождения» лежат в прошлом, когда агентство BDDP только появилось на рынке: «Поскольку мы позиционировали себя как новое, бросающее вызов стереотипам агентство, нам, чтобы выгодно отличиться от конкурентов, нужно было предложить клиентам нечто большее, чем заурядное обещание “быть креативными”. Для начала мы решили заняться продвижением “проблемных брендов”. Мы говорили нашим потенциальным клиентам: “Если у вас есть проблемный бренд, отдайте его нам, и мы сделаем его успешным”. Мы рассматривали это как разрыв с прошлым, как “второе рождение”».

По мере расширения BDDP у Дрю становилось все больше забот, и у него все меньше времени оставалось на внедрение своей концепции. На некоторое время идея «второго рождения» брендов была забыта. После слияния BDDP и TBWA Дрю решил, что концепция мертва, «потому что очень сложно навязывать культуру одного агентства другому, в особенности если ваше агентство было куплено». И все же концепция «Второе рождение» вновь стала актуальной, когда Дрю стал работать в одной команде с Джоном Хантом из южноафриканского подразделения TBWA, славившегося своей креативностью (см. главу 16). Именно тогда впервые был проведен тренинг под названием «Умереть, чтобы родиться вновь» (Disruption Days). В ходе мероприятия клиенты агентства изучали ценности своих брендов и выявляли те из них, которые явно устарели и могли быть успешно «умерщвлены»: «Большим плюсом этих встреч было то, что, даже если нам не удавалось придумать великолепную, новаторскую идею, клиенты, тем не менее, становились более восприимчивыми к инновациям как таковым. В дальнейшем они с большей открытостью относились к по-настоящему креативным идеям, которые помогали улучшить их бизнес».

В дальнейшем тренинги «Умереть, чтобы родиться вновь» стали проводиться по всему миру и вскоре стали визитной карточкой агентства. Дрю соглашается с тем, что «Второе рождение» – это очень простая концепция, основанная на идее, что изменения помогают компании соответствовать веяниям времени. Однако он добавляет, что главное – реализовать концепцию на практике: «Когда вы уже определили элементы бренда, которые следует изменить, с чего именно вы начнете? Ведь на это потребуется время. Вот почему всегда, еще до начала реализации долгосрочной стратегии, нужно поставить перед собой конечную цель. Будем ли мы, скажем, позиционировать наш продукт как “полезный” или как “вкусный”? Очевидно одно – правильный выбор нужно сделать с самого начала».

История компании Apple – классический пример концепции «второго рождения» в действии. В 1997 г. для компании настали нелегкие времена. После ухода в 1985 г. одного из основателей Apple, Стива Джобса, исполнительные директора в компании менялись чаще, чем рекламные агентства, с которыми сотрудничала Apple. Компания ежегодно теряла около 1 млрд долл. Рекламная кампания «1984», проведенная в свое время агентством Chiat/Day, позиционировала компьютеры Apple как устройства, делающие человека свободным. Это был нетрадиционный, но очень человечный взгляд на компьютеризацию общества. Однако время не стоит на месте, и теперь персональные компьютеры появились почти в каждом доме. Они уже больше не были чем-то новым, пугающим.

Когда Стив Джобс возвратился в Apple и возобновил контакты с Chiat/Day, уже присоединившейся к TBWA, он понял, что для достижения успеха требуется кардинально новый подход. Apple отказалась от прежних ценностей и начала позиционировать свои компьютеры как инструменты, необходимые креативным мыслителям. Новая рекламная кампания была названа «Думай иначе» (Think different). Она положила начало успеху ныне знаменитого компьютера iMac. Именно концепция «Второе рождение», которая помогло Apple совершенно по-новому позиционировать свою продукцию, привела к созданию iPod.

В наши дни «Второе рождение» – основа любого рекламного предложения TBWA. В портфолио агентства – успешное продвижение продукции ценящих инновационные подходы и готовых пойти на риск компаний, таких как Apple, PlayStation и Nissan. Агентство каждый год завоевывает, в том числе и в Каннах, десятки наград. В течение вот уже нескольких лет TBWA получает больше наград, чем какие-либо иные рекламные сетевые агентства. В 2006 г. в Каннах парижское отделение TBWA было названо «Агентством года» уже четвертый раз подряд.

Оценивать креативные работы – дело непростое, поэтому оценки не всегда справедливы (см. главу 18), однако никто не может отрицать граничащий с искусством профессионализм сотрудников французского подразделения агентства TBWA.