Глава 9

246 Позже Херрера предъявил иск городу, и в 2006 году ему было выплачено полтора миллиона долларов компенсации. Три других офицера, фигурировавших в деле, были уволены. Дисциплинарному взысканию подверглись в общей сложности 17 сотрудников 72-го полицейского участка, включая его начальника. Комиссар полиции Керик начал расследование деятельности ночной смены, известной своей распущенностью и отсутствием строгого надзора. Равнодушными не остались и мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани, и его преемник Майкл Блумберг, и даже губернатор штата Джордж Патаки. Юридический статус не-родившегося ребенка явился предметом жарких споров между медицинским экспертом («поскольку малыш не жил независимо от матери, то его смерть не может считаться отдельным пунктом обвинения») и окружным обвинителем, утверждавшим обратное. В общей сложности с момента появления первых сообщений о несчастном случае и до урегулирования судебного процесса газета New York Times опубликовала около 40 посвященных этой трагедии статей.

247 Обсуждение взаимосвязи между рациональными организующими принципами и реальным функционированием настоящих социальных организаций см. Доббин Ф. (Dobbin F.) «Cultural Models of Organization: The Social Construction of Rational Organizing Principles» (1994).

248 Первым эффект ореола заметил и описал известный психолог Эдвард Торндайк (1920). Обзор психологической литературы, посвященной этому явлению, см. Купер (Cooper, 1981).

249 «George Washington reconsidered» под редакцией Дона Хиггинботема (Don Higginbotham, 2006, с. 216).

250 См. книгу Фила Розенцвейга «Эффект ореола» (2008).

251 Историю Steve and Barry’s см. http://www.nytimes.com/2008/05/01/ fashion/01STEVE.html?_r=2&scp=5&sq=steve%20and%20barry%27s&st= cse&oref=slogin, а также http://dealbook.blogs.nytimes.com/2008/07/09/steve-barrys-files-for-bankruptcy/?scp=1&sq=steve%20and%20barry%27s&st=cse.

252 Другие примеры ошибки атрибуции можно найти в книге Фила Розенцвейга «Эффект ореола» (2008). Подробности обсуждаемого Розенцвейгом эксперимента см. Сто В. (Staw B.) «Attribution of the «causes» of performance: A general alternative interpretation of cross-sectional research on organizations» (1975).

253 В качестве примера проведем простой умозрительный эксперимент, в котором будем сравнивать «хороший» процесс (Х) с «плохим» (П). Допустим, исключительно ради наглядности, что вероятность успеха Х составляет 60 %, а П – 40 %. Если, по вашему мнению, разница невелика, вообразите две рулетки, на которых выпадает красное в 60 и 40 % случаев. Таким образом, ставя на красное и черное, можно легко и быстро сколотить целое состояние. Аналогичным образом, неплоха стратегия зарабатывания денег на финансовых рынках посредством небольших ставок – при условии одинакового размера приобретаемых и теряемых сумм в 60 и 40 % случаев соответственно. Теперь представим, что, в отличие от рулетки – процесса, который может повторяться много раз, – наши процессы соответствуют альтернативным корпоративным стратегиям или политикам в сфере образования. Поскольку такой эксперимент можно провести лишь единожды, вероятности распределятся следующим образом:

Вероятность [Х приводит к успеху, П заканчивается неудачей] =

= 0,6 * (1–0,4) = 0,36

Вероятность [П приводит к успеху, Х заканчивается неудачей] =

= 0,4 * (1–0,6) = 0,16

Вероятность [и П, и Х успешны] = 0,6 * 0,4 = 0,24 Вероятность [и П, и Х неудачны] = (1–0,6) * (1–0,4) = 0,24 Другими словами, скорее Х окажется по крайней мере не хуже П, чем наоборот, что соответствует нашим ожиданиям. Однако только в одном случае из трех Х приведет к успеху, тогда как П – к неудаче. Почти в половине случаев фактически обе стратегии дают одинаковые (плохие или хорошие) результаты, а в одном случае из шести П приведет к успеху там, где Х это не удастся. Из вероятности почти в две трети следует, что, когда плохие и хорошие процессы осуществляются бок о бок, результаты не являются точным отражением их различий.

254 Брилл C. (Brill S.) «What’s a Bailed-Out Banker Really Worth?» (2009).

255 Реализация такой системы на практике представляет определенные трудности. Если, скажем, некий банкир будет превосходить своих коллег пять лет кряду, бонусы получат, скорее всего, намного меньше человек. Любая же система, которая грозит сокращением вознаграждений большинству участников, будет непопулярна. Мониторинг результатов деятельности – тоже дело весьма сложное и щекотливое, поскольку и сами сотрудники, и их работодатели склонны завышать оценки. Например, в статье, посвященной руководству AIG («What’s a Bailed-Out Banker Really Worth?», 2009), Стивен Брилл (Steven Brill) замечает: когда Кеннет Фейнберг пристально изучил вознаграждения руководящих работников семи крупнейших банков, те попытались оправдать свои пакеты, заявив, что все 136 топ-менеджеров находились в высших 25 % соответствующих групп – результат с точки зрения статистики маловероятный даже для самых успешных организаций, не говоря уж о прочих.

256 Такое различие крайне важно. Часто считается, что в любой достаточно крупной группе руководителей фондов кто-то всегда будет успешен много лет кряду, даже если удача в любой отдельно взятый год определяется броском монеты. Однако, как отметил Майкл Мобуссин, подбрасывание монеты – не совсем точная метафора, порой вводящая в заблуждение. Поскольку результаты деятельности управляемых фондов оцениваются после выплат и поскольку общий их портфель не обязательно отражает индекс S&P 500, нет причин полагать, будто 50 % фондов должны «превзойти рынок» в любой отдельно взятый год. На самом деле за 15-летний период успехов Миллера фактические проценты варьировались от 7,9 % (в 1997 году) до 67,1 % (в 2005-м). Учитывая эти эмпирические показатели, вероятность повторения такой полосы составляет 1 к 2,3 млн (см. Мобуссин М. (Mauboussin M.), 2006, с. 50).

257 См. Талеб Н. «Одураченные случайностью. О скрытой роли шанса в бизнесе и в жизни» (2011).

258 Проведя соответствующие симуляции (см. Arbesman S., Strogatz S. «A Monte Carlo Approach to Joe DiMaggio and Streaks in Baseball», 2008), Арбесман и Строгац установили, что вероятность рекордных достижений в 56 играх подряд составляет от 20 до 50 %. Что любопытно, Димаджио не являлся наиболее вероятной кандидатурой, а значит, в его случае успех определялся не только навыком, но и везением. В своей статье «Hitting Streaks Don’t Obey Your Rules» (2008) Т. Маккоттер (T. McCotter) показывает, что длительные полосы успеха случаются гораздо чаще, чем должны были бы при константности среднего процента отбитых мячей, как предполагают Арбесман и Строгац. Хотя они дают разные вероятности полосы успеха, обе модели согласуются с тем, что надлежащей меркой результатов должен выступать средний процент отбитых мячей, а не сама полоса успеха.

259 См. http://www.baseball-almanac.com/feats/feats3.shtml.

260 Стивен О. Гулд (Stephen J. Gould) писал: «Конечно, Димаджио немножко повезло. Но ведь так оно всегда и бывает». См. Мобуссин М. (Mauboussin M., 2010).

261 Разумеется, и в спорте не всегда удается достичь консенсуса относительно того, что является надежной мерой таланта. Если в стометровке все совершенно ясно, то в бейсболе дела обстоят гораздо хуже. Болельщики постоянно спорят о том, какая статистика – процент отбитых подач или слаггинга, количество аутов или набранных очков – должна считаться наиболее показательной. Майкл Мобуссин (Michael Mauboussin, 2010), например, утверждает, что количество страйк-аутов надежнее, чем процент отбитых подач. Каковы бы ни были верные показатели, суть в том, что спорт предполагает относительно большое число «попыток» при относительно сравнимых обстоятельствах.

262 Пример оценки эффективности игрока с точки зрения его вклада в статистику побед и поражений команды см.: http://www.nytimes.com/2009/02/15/ magazine/15Battier-t.html?scp=1&sq=basketball&st=nyt.

263 Разумеется, мы могли бы искусственно увеличить количество ориентирных точек – например, путем оценки результатов деятельности не за год, а за день или за неделю. Однако такие измерения больше подвержены искажениям, а значит, едва ли целесообразны.

264 Первоисточник см. Мертон Р. «Социальная теория и социальная структура» (2006). О том, как случайные процессы объясняют стойкие различия в прибыльности различных компаний и организаций, см. Денрелл Дж. (Denrell J., 2004).

265 Обзор литературы, посвященной кумулятивному преимуществу и неравенству, предлагают Дипрет и Эйрих (DiPrete T., Eirich G.) «Cumulative Advantage as a Mechanism for Inequality: A Review of Theoretical and Empirical Developments» (2006).

266 Как ни странно, чем дальше отстоит мера успеха от непосредственной меры таланта, тем сильнее становится эффект ореола. Пока ваше утверждение о собственном таланте строится на том, что вы лично сделали нечто очень хорошо, всегда найдется кто-то готовый усомниться в том, насколько хорошо это было сделано в действительности и насколько это было целесообразно делать вообще. Но едва чьи-то достижения абстрагируются от их сущности – как случается, например, когда человек выигрывает ценные призы, получает признание или зарабатывает заоблачные суммы денег, – конкретные, индивидуальные мерки результатов замещаются ореолом. Успешный человек, бестселлер или популярная идея просто считаются обладающими соответствующим преимуществом, и их успех, по сути, становится «заместителем» этого преимущества. Более того, усомниться в нем не так-то просто. Если человек верит, что «Мона Лиза» – великое произведение искусства из-за факторов X, Y и Z, то компетентный диспутант мгновенно приведет собственные критерии или укажет на другие, более совершенные примеры. Но если человек верит, что «Мона Лиза» – великое произведение искусства просто потому, что она знаменита, то пусть наш докучливый диспутант выдвинет любые возражения, а мы все равно будем настаивать, что он не понимает сути. Какой бы информацией он ни располагал, утверждая, будто качества «Моны Лизы» не уникальны, мы сразу же заподозрим, что он нечто упустил из виду, ибо, конечно же, если бы картина не была такой особенной, она не была бы такой… ну, особенной.

267 Полный текст цитаты Миллера см. Макдональд Я. (McDonald I.) «Bill Miller Dishes On His Streak and His Strategy» (2005).

268 Подробности см. Мобуссин М. (Mauboussin M., 2010).

269 См. http://www.forbes.com/lists/2009/12/best-boss-09_Steven-P-Jobs_HEDB. html.

270 Попутно в 1986 году Джобс за 10 млн долларов купил у Джорджа Лукаса Pixar, а затем, 20 лет спустя после цепочки таких хитов, как «История игрушек» и «В поисках Немо», продал его компании Disney за 7,4 млрд, то есть в 740 раз дороже. Даже злополучная NeXT Computer – его самый громкий промах, – которая за все время своего существования не произвела ни единого успешного продукта, в итоге была приобретена Apple , а ее технология программного обеспечения легла в основу очень успешного Mac OSX . Состояние Джобса сегодня оценивается примерно в 5 млрд долларов, а сам он занимает 83-е место в рейтинге самых богатых американцев по версии журнала Forbes.

271 Иногда даже сами лидеры признаются в этом. Но, что любопытно, делают они это, как правило, только тогда, когда все идет плохо. Например, свидетельствуя перед Конгрессом в начале 2010 года, ни один из руководителей четырех крупнейших инвестиционных банков не взял на себя личную ответственность за деятельность своих организаций. Напротив, все они утверждали, будто сами явились жертвами разрушившего экономику «финансового цунами». Тем не менее в течение предшествовавших кризису лет, когда их банки «гребли деньги лопатой», те же самые люди не сочли нужным снизить себе бонусы на том основании, что если все зарабатывали деньги, то, значит, сами они не сделали ничего особенного. Подробности см. Ракеш Курана (Rakesh Khurana) «Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest of Charismatic CEO’s» (2002). Эмпирические результаты исследований лидерства представлены в статье Вассермана Н., Ананда Б. и Нохира Н. (Wasserman N., Anand B. & Nohir N.) «When Does Leadership Matter?» (2010).

272 Ракеш Курана пишет: «Мощные социальные, культурные и психологические силы заставляют людей верить в причинно-следственную связь, существующую между личностью руководителя и результатами деятельности корпорации. В США культурно обусловленная склонность к индивидуализму практически не позволяет учитывать влияние социальных, экономических и политических сил. Поэтому в объяснениях таких сложных событий, как войны и экономические циклы, силы, лежащие в их основе, по сути своей сводятся к персонификациям… Данный процесс преувеличения способности отдельных людей оказывать громадное влияние на сложные явления активно поддерживается средствами массовой информации, фиксирующими внимание общественности на личных характеристиках лидеров в ущерб серьезному анализу происходящего» (Khurana R. «Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest of Charismatic CEO’s», 2002, с. 23).

273 Фактически, даже если гендиректорам удается «выйти сухими из воды», это случается вовсе не по тем причинам, по которым бы хотелось. Когда в результате крупных скандалов в 2001 и 2002 годах рухнули Enron и Worldcom, их генеральные директора Джеффри Скиллинг и Берни Эбберс отрицали собственную осведомленность о происходившем. Я понятия не имею, правда это или нет, но их оправдания в ходе судебного разбирательства мне показались весьма правдоподобными. В компании, включающей несколько сотен служащих, один-единственный человек едва ли может иметь четкое представление о том, что в ней творится. А в этих двух корпорациях работали десятки тысяч сотрудников. У меня вызвало удивление не заявление о том, будто они не знали о мошенничестве (хотя они вполне могли о нем знать), а то, что незадолго до скандала они имели основания утверждать, будто успехи компании – их заслуга. Особый интерес для меня представляло то, что этот вопрос на суде так и не был поднят. Как раз наоборот: судьи, похоже, настолько верили в миф о всезнающем генеральном директоре, что были уверены в правдивости подсудимых.

274 Как быстро признали Курана и другие критики, их исследование не означает, будто в должности генерального директора успеха может достичь любой или что действия генерального директора сами по себе никакого значения не имеют. Вполне возможно, например, что топ-менеджер навлечет на компанию огромные убытки, приняв ужасные или безответственные решения. А поскольку избегать плохих постановлений не так-то просто, даже средние результаты требуют определенного опыта, интеллекта и лидерских качеств. Разумеется, не всякому хватит смекалки, дисциплины и энергии для такой работы. Многие генеральные директора – достойные восхищения люди, которые работают много, трудятся в стрессовых условиях и несут огромный груз ответственности. Поэтому совершенно разумно, что советы директоров выбирают кандидатов тщательно и вознаграждают их соответственно таланту и потраченному времени. Суть в другом: гендиректора не должны выбираться и получать вознаграждения лишь на том основании, что их индивидуальные достижения окажут более чем скромное влияние на будущие результаты деятельности их компаний.

275 См. Дж. Ролз «Теория справедливости» (2010), Нозик Р. «Анархия, государство и утопия» (2008), а также Сандел М. (Sandel M.) «Justice: What’s the Right Thing to Do?» (2009).

276 Эмпирические доказательства межпоколенной социальной мобильности предлагает Томас Дипрет (Thomas DiPrete, 2002).

277 См. Херзенхорн Д. (Herszenhorn D.) «Plan to Change Student Lending Sets Up a Fight» (2009), Кочиневски Д. (Kocieniewski D.) «As Oil Industry Fights a Tax, It Reaps Subsidies» (2010).

278 См. статьи Дункана Уоттса (Duncan Watts), опубликованные в журнале Harvard Business Review.

279 См. http://www.prospect.org/cs/articles?article=the_myth_of_too_big_to_fail, а также http://krugman.blogs.nytimes.com/2009/06/18/too-big-to-fail-fail.

280 Обсуждение системного риска в финансовых системах см.: Proceedings of the National Academy of Sciences.

281 Об одной такой каскадной аварии, произошедшей в 1996 году в западных штатах США, можно прочитать в книге Дункана Уоттса (Duncan Watts) «Six Degrees: The Science of A Connected Age» (2003, глава 1). Кроме того, подобные аварии случались в северо-восточных штатах США (2003 год), Италии (2003 год) и Бразилии (2009).

282 Примеры «нормальных аварий» в сложных организациях см. Перроу Ч. (Perow C.) «Normal accidents» (1984). Более технический подход к «хрупкой устойчивости» сложных систем – см. Карлсон Дж., Дойл Дж. (Carlson J., Doyle J.) «Complexity and robustness» (2002).

283 См. http://www.nytimes.com/2010/01/12/business/economy/12bailout.html? ref=business.

284 О том, какие выгоды извлек банк Goldman Sachs из множественных форм государственной поддержки, можно прочитать по адресу http://trueslant.com/ matttaibbi/2009/07/16/on-goldmans-giganto-profits.

285 См. Грановеттер М. «Экономическое действие и социальная структура: проблема укорененности» (2004).

286 См. Бергер П. и Лукман Т. «Социальное конструирование реальности. Трактат по социологии знания» (1995).