Послесловие
Судьба амбиций в эпоху неопределенности

Эта книга была написана еще до кризиса. Тогда я был сдержан в оценках и позиционировал оппортунистический подход к управлению как просто имеющую право на жизнь альтернативу стратегическому менеджменту. Однако события и размышления последних лет позволяют мне сделать более сильное утверждение: в эпоху неопределенности оппортунисты начинают и выигрывают. А эпоха неопределенности окончательно и бесповоротно наступила.

Я хорошо помню, как в 2009 году мы с правлением небольшой (но гордой) нефтяной компании собрались на стратегическую сессию. Стратегия требует прогноза цены на нефть (в тот момент она резко падала), и я предложил сделать тотализатор: каждый топ-менеджер называет среднюю цену на нефть в 2009 году, а через год мы дарим ящик шампанского тому, кто окажется ближе всего к реальности. Приз через год вручать было некому: прогнозы топ-менеджеров колебались между 45 и 55 долларами за баррель, а реальная цена оказалась близка к 100. Именно в тот момент на волне разочарования в своих прогностических способностях мы с правлением придумали закон, который назвали «вертикаль неопределенности от помбура до Барака».

Помбур – помощник бурильщика – не знает ничего: какой будет цена на нефть, будут ли дальше развивать месторождение, – но рассчитывает, что какая-то информация есть у мастера. Мастер, понятное дело, в полном неведении, хотя предполагает, что что-то знают в конторе в Нижневартовске. Менеджеры из Нижневартовска страдают от неопределенности и ругаются на московский офис, который, по их мнению, недостаточно их информирует. Руководство из Москвы радо бы о чем-нибудь проинформировать, однако хорошо осознает полную неизвестность ключевых факторов, влияющих на стратегию, и предполагает, что какие-то тайные прогнозы есть в Кремле. В Кремле рассчитывают разве что на Барака Обаму – который лучше всех знает, что ничего не знает. Все вместе образуют вертикаль неопределенности, в тени которой мы живем сегодня и будем жить впредь.

Вера в вечный прогресс заметно пошатнулась в 2008 году. Уже тогда участь многих стратегов оказалась печальной. В 2010 году затеплилась надежда на то, что обвал экономики – лишь временное мировое помрачение и что добрая, разумная, вечная предсказуемость скоро вернется на нашу землю; в прогнозах замаячил рост до 2018 года (к 2018-му, отдавая дань свежей моде, футурологи предрекали новый кризис). Однако 2014 год обрушил и веру в прекрасное будущее, и стратегические планы. Стало понятно, что кризис и неопределенность не закончатся ни через год, ни через десять лет. В январе 2015 года Аркадий Дворкович сказал: «Есть ощущение вероятности повышения цен, но до какого уровня и насколько быстро, это пока не ясно». Вот на таких «ощущениях» нам и предстоит теперь строить стратегию и развивать бизнес. Если же к макроэкономической и политической неопределенности добавить геологическую неопределенность для нефтяников, технологическую неопределенность для хайтека, климатическую неопределенность для пищевиков и т. д., то только сумасшедший стратег останется в убеждении, что будущее может быть спрогнозировано. На моих глазах многие бизнесмены-стратеги погрузились в депрессию. Видение, над воплощением которого они усердно трудились, вновь – теперь уже окончательно – оказалось несбыточным. Жизнь утратила смысл, ибо выживать – глупейшее занятие, недостойное настоящего стратега. Осталось уехать в Швейцарию и предаться унынию.

Пока мы формулировали свою «вертикаль неопределенности», на Западе стали говорить о том, что мы живем в VUCA-мире – мире, где тон задают изменчивость (Volatility), неопределенность (Uncertainty), сложность (Complexity) и неоднозначность (Ambiguity). Идея здесь, как легко увидеть, та же: мы должны навсегда расстаться с иллюзией предсказуемости будущего.

Можно ли быть эффективным в таком мире, и если можно, то как? Сегодня мой ответ еще более однозначен, чем во времена, когда я писал книгу: успеха будут добиваться эффективные управленцы, способные в любой момент отбросить все наработанное и создать стратегию с чистого листа, в полной мере используя открывшиеся возможности. Для оппортунистов такой подход привычен: сколько раз они начинали бизнес с нуля, закрывали одни эксперименты, начинали другие, теряли здесь – зато находили там!.. Поэтому наступившие времена станут эпохой оппортунистов. Фанатики стратегической идеи останутся – но успешными среди них будут единицы.

При этом важно ясно понимать, что оппортунизм – это не синоним хаотичности и легкомысленности. Оппортунист – не тот, кто гонится за всеми зайцами сразу с закономерным итогом, а тот, кто сначала догнал одного зайца, потом второго – и каждого поймал (а вот за гепардом гоняться не стал). Другими словами, хороший оппортунизм предполагает доведение большей части экспериментов до результата. Он вовсе не отрицает наличие видения и перспективы: оппортунист может определить для себя «поляну», на которой хочет работать, однако его видение не будет содержать в себе ни цифровых целей, ни сколь-либо жесткого маршрута их достижения.

Оппортунизм нисколько не ухудшит наш мир. Некоторое время назад я осознал один феномен, который, как мне кажется, все время ускользает от внимания стратегов и футурологов: совокупность всех стратегий современных компаний за счет их высочайшей амбициозности является принципиально нереализуемой – человечеству просто не нужно столько нефти, металла, машин, телефонов, услуг, сколько запланировали произвести все компании вместе. Если все же упорно пытаться реализовать все стратегии одновременно, то – с учетом длины инвестиционных циклов – это ведет к тотальному перепроизводству (что мы время от времени и наблюдаем). Однако именно этому учат управленцев бизнес-школы и консультанты: запланируйте масштабные финансовые бизнес-цели, декомпозируйте их, поймите, какие услуги вам нужны для достижения этих финансовых целей, и упорно идите вперед. Но это же чистое безумие: вам, господа бизнесмены, не нужно столько денег, а миру не нужно столько продукции!

Оппортунист тоже может поставить перед собой амбициозные цели, но они будут носить принципиально иной характер, относиться не к масштабам деятельности, а к ее качеству: «я делаю свое дело все лучше, а уж к каким финансовым результатам это приведет – как будет, так будет…» Это принципиально иная парадигма: определите свою «поляну», наметьте качественные цели в области совершенствования своих продуктов и услуг, а дальше наблюдайте за рынком, гибко реагируйте на открывающиеся возможности, экспериментируйте. И вам, бизнесменам, будет лучше: вы добьетесь успеха, – и мир станет счастливее и устойчивее.