Книга: Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес
Назад: Методика создания типологии 4F[30] Генерация первичных характеристик
Дальше: Использование типологии 4F: краткие рекомендации
Типология 4F
Итак, мы выделили четыре основные шкалы, по которым организации отличаются друг от друга:
Четыре шкалы модели 4F, которые позволяют выстроить типологию организаций:Стратегическая – оппортунистическая.Регламентированная – персонализированная.Директивная – консенсусная.Исполнительская – достиженческая.
Получившуюся типологию организаций мы назвали 4F – четыре фактора, по которым различаются организации.
Рассмотрим эти шкалы чуть подробнее.
Наше исследование показало, что существует больше чем два типа организаций. До проведения исследования я предполагал, что есть стратегическая («правильная») и оппортунистическая («неправильная») организации, а все остальные характеристики являются производными от данных двух. Я склонен был считать, что стратегические организации тяготеют к регламентации и директивности, а оппортунистические – к консенсусу и персонализации. При этом я понимал, что и стратегическая, и оппортунистическая организации могут быть как исполнительскими, так и достиженческими. Однако исследование показало, что существуют все 16 типов – возможно сочетание любых букв.
Опишу в качестве примера типы нескольких больших, всем известных компаний (при этом следует иметь в виду, что оценка типа организации в каждом примере – не результат исследования, а мое личное мнение, возможно, несовершенное и однобокое).
Сделаю несколько важных утверждений, относящихся к данным шкалам:
1. Шкалы являются независимыми. Это означает, что корреляция между шкалами является небольшой и на практике встречаются все 16 типов организаций. При этом небольшая корреляция возможна, и сбор большей статистики покажет, что одни типы более распространены, чем другие (так, стратегические регламентированные организации встречаются чуть чаще, чем стратегические персонализированные, но, тем не менее, и те и другие существуют в реальности).
2. Распределение компаний по шкалам является «двугорбым», а не нормальным (рис. 7.2).
Распределение становится нормальным, когда достижение крайних значений является трудным – есть силы, воздействующие на объект так, чтобы он «скатывался» к середине. Трудно стать очень красивой, но в то же время и выдающегося уродства добиться непросто. Середина на шкале красоты является «ямкой», в которую «скатываются» большинство женщин. Бо́льшая часть шкал дают нормальное распределение – природа не любит крайностей.
Однако есть шкалы, где, напротив, трудно удерживаться посередине. Очень редко женщина бывает «полубеременной» – здесь среднее состояние является труднодостижимым. Силы природы ведут тебя либо к беременности, либо уж к «ничего не вышло». Точно так же, как мы помним, и осетрина не бывает «второй свежести» – она либо свежая, либо протухла. В этих шкалах центр является не «ямкой», а «горкой», на которой трудно удержаться.
Первый массив проведенных исследований показал, что шкалы, выделенные в 4F-модели, являются «двугорбыми». Это значит, что существуют силы, которые подталкивают организацию к краям шкалы: если уж компания начала строить систему принуждения и дисциплины, то, как правило, идет по этому пути весьма далеко, и системы, мотивирующие на результат, исчезают. Справедливо и обратное: если мы начинаем мотивировать на результат, то увлекаемся этим занятием и перестаем следить за дисциплиной.
Именно такая особенность шкал – «двугорбость» – позволяет типологизировать на их основе организации: большинство эффективных компаний не попадают в серединку, а имеют ярко выраженный профиль. Как мы увидим позже, для неэффективных компаний это не вполне верно: среди них встречаются «ни рыба, ни мясо» – можно выиграть конкуренцию за счет стратегичности, можно выиграть конкуренцию за счет оппортунистичности, но если ты постараешься быть и таким и сяким, то проиграешь (рис. 7.3).
3. Нет хорошего и плохого полюсов. Какой компанией лучше быть – директивной или консенсусной? Любой из вариантов может быть как хорошим, так и плохим. Можете ли вы представить себе эффективную директивную компанию? Четкий умный быстрый руководитель, который без затяжек и ненужных совещаний решает все вопросы – безусловно, такое бывает. Но точно так же бывают и компании с эффективным консенсусным совещательным методом решения вопросов.
Шкала «исполнительская – достиженческая» выглядит так, будто хорош только один из полюсов: современные идеологии менеджмента призывают нас меньше концентрироваться на процессе и строить управление по результату. Однако разве мало вы видели эффективных компаний с очень высокой дисциплиной, где все делается правильно? Армия добросовестно работающих служащих, которые эффективны ничуть не менее, чем команда энтузиастов-достиженцев? Безусловно, это несовременно, некрасиво и во многом несимпатично, но, тем не менее, работает.
В точности то же самое можно сказать и о шкале «персонализация – регламентация». Правильно ли кроить оргструктуру под сотрудников? Вроде бы неправильно… Но ведь так делают – и иногда весьма эффективно.
Ну, а равноправности полюсов «стратегия – оппортунизм» посвящены все страницы этой книги.
Описание некоторых 4F-типов организаций
Рассмотрим некоторые типичные сочетания букв.
СР (стратегическая регламентированная). Во главе такой компании стоит перспективно мыслящий лидер, преданный идее построения «организации-машины». Планы компании долгосрочны, в их основе лежит сформулированное видение будущего. Структура и система управления придуманы также исходя из видения и последовательно внедряются, невзирая на сопротивление конкретных личностей и локальные неудобства.
СП (стратегическая персонализированная). Весьма частый тип организации. Лидер компании имеет долгосрочную цель, и предпринимательская активность компании полностью подчинена мечте собственника. При этом лидер склонен к ручному управлению. Кадровые решения принимаются ad hoc. Системы мешают лидеру идти к своей заветной цели, а потому он их не строит или игнорирует. Такая организация рискует исчезнуть вместе с уходом лидера, по крайней мере если мы имеем СПД-тип (стратегическая персонализированная директивная); если же принятие решений распределено – СПК (стратегическая персонализированная консенсусная) – исчезновение лидера не приведет к смерти компании: решения ad hoc будут приниматься консенсусно, коллективом. При этом мечта, видение могут раствориться, и в этом случае организация превратится в ОПК (оппортунистическую персонализированную консенсусную).
ОП (оппортунистическая персонализированная) – очень понятный тип. К нему, в частности, относится «ЭКОПСИ». Все решения – как деловые, так и внутренние организационные – носят характер ad hoc, т. е. принимаются применительно к случаю и с ориентацией на открывшиеся возможности.
ОР (оппортунистическая регламентированная) – вот это интересный тип, причем тоже весьма распространенный. К таким организациям относятся, например, многие государственные компании. Регламенты и бюрократия присутствуют, а вот вместо стратегии – попытка держать нос по ветру, ловить неустойчивые политические тренды.
Однажды нам довелось изучать изнутри работу одного из департаментов весьма уважаемого министерства. Мы обнаружили, что работа большинства сотрудников и управленцев министерства сосредоточена на выполнении очень конкретных слабо связанных друг с другом поручений, подавляющее большинство которых являются очень краткосрочными – со сроком в днях или даже часах. Для меня было открытием то, что люди, которые управляют целыми отраслями, не имеют ни малейшей перспективы в собственной деятельности, не знают, куда хотят привести управляемую отрасль, а лишь реагируют на присланные поручения. Выполнив одно поручение, они немедленно приступают к другому. В министерстве существовали (и существуют) проекты. Когда мы спросили, что такое проект, нам ответили: «Это папка с надписью “Проект такой-то”, в которую складываются поручения, имеющие отношения к данному проекту».
Примерно такую же картину я наблюдал и в одной очень крупной государственной компании. Казалось бы, где уж реализовывать стратегию, как не в государственной компании? Однако топ-менеджеры мыслят иначе. Приведу в качестве образчика разговор с одним из молодых и энергичных топ-менеджеров очень крупной системообразующей государственной компании.
Я: Хочу предложить идею: давайте сделаем такой-то долгосрочный проект.Топ-менеджер: Мы люди служивые, мы должны делать то, что сейчас будет поддержано (выразительно смотрит вверх).Я: Да, я согласен: конечно, нужно чувствовать тенденции и работать в этих рамках. Однако что нам мешает самим предложить свой проект, если мы видим, что он действительно будет нужен компании?Топ-менеджер: А как я сейчас предложу людям включаться в проект, который займет годы? Через несколько лет выборы. Кто будет президентом? А кто будет нашим генеральным директором? А чего захочет новый совет директоров? Кто его знает… Было бы безответственно перед людьми затевать что-то долгосрочное.
Так и получается, что многие государственные компании живут реактивно (оппортунистически), держа нос по ветру, а систему управления строят регламентированную – и мы получаем ОР-тип.
Поиграемся с двумя другими буквами.
Легко ли представить себе ДДо компанию?
ДДо (директивная достиженческая). Во главе компании стоит харизматическая личность – яркий директивный авторитарный лидер, который всех вдохновляет на свершения и достижения. Все решения он замыкает на себя. Очень распространенный тип среди предпринимателей.
ДИ (директивная исполнительская) – тоже встречается часто. Директивных лидеров, являющихся фанатами дисциплины и процессуального контроля, вы встретите на каждом углу. Это люди, которые не только все замыкают на себя, но и подолгу рассматривают графики прихода-ухода сотрудников с работы, а уход менеджера раньше, чем ушел Сам, через некоторое время приводит к увольнению.
КДо (консенсусная достиженческая). Распределенное лидерство в команде энтузиастов. Люди всё время встречаются, всё обсуждают, спорят до хрипоты, ругаются, размахивают руками, друг без друга ничего не решают – при этом все являются фанатами результата, а дисциплина и процесс отходят на второй план.
КИ (консенсусная исполнительская). Команда людей, преданная идеям дисциплины (довольно часто это регламентированная организация), при этом процесс принятия решений распределен.
И еще несколько примеров.
РД (регламентированная директивная). Да, регламенты, безусловно, вводят директивность в рамки. В организации ПД-типа (персонализированной директивной) власть первого лица может быть безграничной, а решения – произвольными. РД-организация напоминает парламентскую монархию: да, рамки есть, и за границы внутренних правил не выходит никто, включая первое лицо, но в рамках закона решение принимается первым лицом, консенсус не требуется, популизм отсутствует, согласие не ищется. Весьма распространенный вариант.
РК и ПК (регламентированная консенсусная и персонализированная консенсусная). Обе организации ориентированы на достижение согласия, для обеих характерны длительные совещания, на которые приглашается множество людей с разных уровней иерархии; большинство решений тормозятся вплоть до того момента, когда они будут одобрены всеми. Однако при этом организация ПК-типа (персонализированная консенсусная) действует, что называется, «по велению души», двигаясь вслед за корпоративной культурой и установками людей, а организация РК-типа (регламентированная консенсусная) имеет разветвленную регламентированную систему коллегиальных процедур принятия решений – бесчисленные комитеты работают по установленным регламентам, всё обсуждают и принимают все решения.
Стили руководства
Та же типология может быть применена и к стилю руководства. Есть люди, которым комфортнее работать в организации определенного типа и которые способствуют тому, чтобы организация была именно такой, – это значит, что и самому руководителю присущ определенный стиль руководства.
Представим себе руководителя, который перспективно мыслит, очень последователен, негибок, фокусируется на главном, уважает системы и сам создает системы, в существенных вопросах избегает управления ad hoc, склонен со всеми советоваться, ищет поддержки подчиненных, всегда вовлекает широкие массы в принятие важных решений, при этом привержен дисциплине, нетерпим к низкому качеству, вводит стандарты хорошего исполнения… Это СРКИ-руководитель (стратегический регламентированный консенсусный исполнительский).
Тип руководителя определяет следующие закономерности:
1. Руководителю будет более комфортно работать в организации своего 4F-типа.
2. Руководитель принесет наибольшую пользу в организации своего 4F-типа.
3. Руководитель с сильными лидерскими качествами будет сдвигать организацию к своему 4F-типу.
Руководителю комфортнее работать в организации своего 4F-типа.Руководитель принесет наибольшую пользу в организации своего 4F-типа.Руководитель с сильными лидерскими качествами будет сдвигать организацию к своему 4F-типу.
Предположим, что описанный выше СРКИ-руководитель попадает в противоположную для себя организацию: ОПДДо (оппортунистическую персонализированную директивную достиженческую). Мучиться он будет там необычайно: над ним будет находиться сильный директивный руководитель, который сегодня делает одно, завтра другое, гоняется за возможностями, никого не слушает, намеченные планы игнорирует, попутно плюет на дисциплину и требует краткосрочных, сиюминутных результатов. (Один такой случай мне рассказывали: топ-менеджер описанного мною СРКИ-типа пришел работать в ОПДДо-компанию и начал, понятное дело, с того, что приступил к написанию стратегии. Через неделю его встретил в коридоре ОПДДо-собственник, взял за пуговицу и спросил: «А что ты сегодня сделал для компании?» Поскольку ответ: «Написал план разработки стратегии» – никак устроить собственника не мог, а никакими регламентами собственник себя не сковывал, менеджер был в тот же день уволен. Тип организации не подошел типу менеджера.)
Тип организации и управленческие системы
Не только организации, не только люди, но и управленческие системы могут быть соотнесены со шкалами модели 4F. Безусловно, часть управленческих систем универсальна и может гармонично работать в организации любого типа: например, составление бюджета на год является абсолютно универсальным и полезным управленческим инструментом для любых организаций.
Однако многие системы (или их конкретные настройки) будут эффективны лишь в организациях определенного 4F-типа.
Многие управленческие системы (или их конкретные настройки) эффективны лишь в организациях определенного 4F-типа.
Рассмотрим ряд примеров.
Эти примеры отнюдь не являются исчерпывающими – они призваны лишь проиллюстрировать идею взаимосвязи управленческой системы и типа организации. В настоящий момент в «ЭКОПСИ» ведется проект по систематизации всех управленческих технологий с точки зрения 4F-модели.
Взаимодействие организации, системы и менеджера разных типов
Давайте еще раз зададим вопрос: так как же соотносятся между собой тип организации, управленческий стиль руководителя и тип системы?
Компании следует внедрять только те управленческие системы, которые полезны организации ее 4F-типа.Компании следует нанимать только того менеджера, который может принести пользу организации данного 4F-типа.
Можно сделать три важнейших утверждения:
1. Компании следует внедрять не все хорошие управленческие системы, а только те, которые полезны организации с данным 4F-типом.
2. Следует брать не любого сильного менеджера, а только того, который может принести пользу организации данного 4F-типа.
А что такое эта самая польза?
3. Польза человека и польза управленческой системы определяются одним из двух факторов:
А. Система/менеджер соответствуют типу организации и потому способны повысить ее эффективность.
4. Б. Система/менеджер «сдвигают» организацию в нужную ее руководству сторону.
Польза человека и польза управленческой системы определяются одним из двух факторов:1. Система/менеджер соответствуют 4F-типу организации и потому способны повысить ее эффективность.2. Система/менеджер «сдвигают» организацию в нужную руководству сторону.
Представьте себя владельцем СРДИ-компании (стратегическая регламентированная директивная исполнительская). Как-то так случилось, что у вас еще нет должностных инструкций. Безусловно, вам стоит их разработать – они очень хорошо соответствуют вашему типу и помогут вам быть еще более эффективной СРДИ-компанией.
Однако если у вас СПДДо-компания (стратегическая персонализированная директивная достиженческая), то должностные инструкции вам будут только мешать: вы же ставите цели перед человеком, а не перед должностью – зачем вам формализовать должность? Кроме того, вы требуете от всех результата, а должностные инструкции сместят акцент в сторону процесса.
Что же все-таки будет, если вы, являясь СПДДо-компанией, поддадитесь влиянию какого-нибудь «правильного менеджера» («У вас есть должностные инструкции? Как «нет»?! Так как же вы живете?!») и разработаете должностные инструкции? Возможны две версии развития событий.
Версия 1 – наиболее вероятная. Никто особо не озаботится внедрением должностных инструкций – о них очень легко и непринужденно забудут непосредственно после того, как утвердят. Более того, скорее всего, их даже никто не прочтет – ведь они противоречат базовой идеологии вашей компании.
Версия 2 – редкая. Кто-то из первых лиц решит во что бы то ни стало внедрить эти инструкции – продемонстрирует навыки лидерства, начнет проверять знание и выполнение инструкций, штрафовать за их невыполнение, оценивать по инструкции и т. д. Тут уже вопрос – кто кого. Если победит первое лицо, организация, внедрив несвойственный своему типу управленческий инструмент, изменится и начнет вырабатывать в себе качества, относящиеся к регламентированности и исполнительности. Другой вариант: победит организация и ее корпоративная культура, и инициатор вместе со своей инициативой будет либо вытолкнут, либо изолирован.
Таким образом, вполне возможна ситуация, когда и в СПДДо-организации (стратегической персонализированной директивной достиженческой) есть смысл внедрять должностные инструкции. Это случается тогда, когда у вас есть задача изменить тип компании. Например, вы решили, что не хотите больше быть персонализированной компанией: компания выросла, и в ней слишком много субъективизма.
Столь глубокое изменение компании требует соответствующих управленческих систем и преданных им менеджеров-лидеров, которые заставят эти системы заработать. Нужно быть готовым к тому, что продавливание несвойственных организации управленческих систем окажется делом тяжелым и чреватым конфликтами и потребует очень много личной энергии от спонсора такого проекта.
То же самое верно и относительно несоответствия типа менеджера типу организации. Я неоднократно наблюдал, как блестящий менеджер не приживается в организации только потому, что ее тип не соответствует его управленческому стилю. Приходит СК-менеджер (стратегический консенсусный) в ОД-компанию (оппортунистическую директивную) и начинает биться в истерике: только он стратегический план придумал, только начал вовлекать и обсуждать, как директивное оппортунистическое первое лицо что-то новое скомандовало, приказы его обсуждению не подлежат – и… и… Что остается делать консенсусному стратегу? Сначала мучиться, а потом уходить. Или уходить сразу.
Вы либо берете менеджера своего стиля (стиля вашей организации), либо решаетесь на изменения в организации и готовы к соответствующим последствиям, нанимая менеджера другого типа.
Очень характерна для России последнего десятилетия следующая картина. Яркий ОПДДо-собственник (оппортунистический персонализированный директивный достиженческий) решает наконец-то разделить менеджмент и акционеров и нанимает правильного, воспитанного в лоне западной традиции генерального директора. Допустим, ему повезло – ему попадается человек, отличающийся только по двум буквам: СРДДо. Он, славу богу, тоже директивный и достиженческий, но отличается стратегичностью и регламентированностью. Если бы отличие было более существенным, надежды на его интеграцию в компанию не было бы вовсе, а так – хоть небольшая, но есть. Приходит этот директивный и достиженческий генеральный директор в компанию и начинает устанавливать свои правила игры. Например, он говорит директорам заводов, входящих в холдинг: «Бюджет теперь для нас закон, а вы теперь – производственные единицы и премию получите только по таким-то КПЭ». Очень скоро ОПДДо-собственник получает очередь директоров заводов, которые рассказывают ему, как новый генеральный губит бизнес: негибкий бюджет тормозит рост производства, а от дурацких КПЭ весь народ разбегается. Собственник-то ОПДДо (опортунистический персонализированный директивный достиженческий), больше всего ему хочется немедленно реагировать, причем реагировать директивно, ориентируясь на конкретное положение дел, чтобы не упустить возможность изменить ситуацию. А в правилах он никакой ценности не видит. Да к тому же директоров заводов он знает уже 10 лет, и они его тоже знают и хорошо понимают, на какие кнопки надо давить. Плюс к этому новый генеральный директор – во-первых, не самый симпатичный человек, а во-вторых, бизнесом управляет явно хуже, чем собственник, и к тому же кучу нюансов не учитывает (а ему, в общем-то, и не надо учитывать – он же стратегический и регламентирующий, он ради правил и системности всегда игнорирует нюансы). Как вы думаете: что сделает собственник? Есть ли шанс у директоров заводов победить? Сможет ли организация сохранить свой статус-кво? Шансы по крайней мере равны.
Один из способов «самосохранения» организации при попадании в нее менеджера другого типа – это не прямая борьба и выдавливание, а изоляция менеджера. Есть такая болезнь – туберкулема. Это туберкулезный очаг воспаления, окукленный, покрытый оболочкой, – организм с ним не борется, но и он не распространяется. С туберкулемой можно жить годами без всяких проблем. То же бывает и с чужеродным менеджером: организация его «окукливает», перестает с ним взаимодействовать и дает возможность жить своей жизнью. Он и пользы никому не приносит, и вреда – его как будто больше не существует.
Итак, обобщая выводы, вытекающие из 4F-модели, можно призвать руководителей компании к осознанному принятию решений о подборе менеджеров и выборе внедряемых управленческих систем:
• осознавайте (диагностируйте) свой тип организации;
• осознавайте (выбирайте) целевой тип организации – какую организацию вы хотите построить; при этом имейте в виду, что более одной буквы за раз изменить невозможно;
• осознавайте (диагностируйте) тип менеджера при приеме на работу. Для получения пользы недостаточно, чтобы менеджер имел нужные компетенции и был успешным на прежнем месте работы, важно, кроме того, чтобы он соответствовал целевому типу вашей организации;
• осознавайте (анализируйте, настраивайте) тип управленческой системы, которую вы решаете внедрить. Вам не нужны все «правильные» управленческие системы, описанные в рамках курса МВА, – вам нужны только те, которые делают вас более эффективными в рамках вашего типа или позволяют измениться в сторону целевого типа;
• осознавайте (будьте готовы совершить) те лидерские усилия и траты энергии, которые потребуются вам для внедрения любой чужеродной (отличающейся по типу) системы и ввода в организацию другого по типу менеджера. Это будут усилия по преодолению сопротивления организации, стремящейся сохранить статус-кво.
Негативные полюса шкал
Я уже сказал, что каждый из 16 типов по-своему является хорошим. Ни один не хуже другого, и в этом суть типологии 4F. Организации любого из типов существуют на рынке и могут быть успешными. Но верно и обратное утверждение: организация может быть неуспешна и неэффективна в рамках любого из типов.
Неэффективность может быть связана с двумя факторами:
• определенное качество организации выражено излишне сильно – энергетики очень много, но она не сбалансирована;
• никакое из качеств не выражено – данный вид управленческой активности не осуществляется, энергетика отсутствует.
Неэффективность организации в типологии 4F может быть связана с двумя факторами:• качество по шкале выражено утрированно сильно;• никакое из качеств по шкале не выражено.
Давайте последовательно рассмотрим неэффективные версии каждой из шкал (рис. 7.4).
Здесь мы уже видим не только позитивные, но и негативные профили организации (а также стили управления).
Любопытно, например, рассмотреть такой замечательный тип, как пассивная дезорганизованная нерешительная и попустительская организация – качества, соседствующие довольно часто. Этот тот тип, который Адизес ласково называет Dead Wood – «мертвый пень».
Мне встречалась, например, утопическая бюрократическая популистская демонстративная организация. Во главе ее стоял в изрядной степени сумасшедший собственник. Производство работало само по себе, а он создал бесконечное количество утопических стратегий, выдумал массу бюрократических правил, организовал невероятное количество бессмысленных комитетов, которые ничего на деле не решали. Все сотрудники непрерывно демонстрировали показной энтузиазм в воплощении его утопий – малосимпатичное зрелище. Держалось все на высокой рентабельности производства, но в кризис компания обанкротилась.
Помню я еще одну компанию: хаотическую пристрастную нерешительную и формальную. Во главе, как нетрудно догадаться, стоял в точности такой же собственник. Он покупал бесконечное количество убыточных активов, был очень пристрастен и эмоционален, ориентировался на свои симпатии, антипатии и эмоциональные привязанности к людям, бесконечно затягивал принятие любых решений и во множестве городил малоосмысленные контролирующие системы. Надо сказать, что сам по себе этот человек был очень честный, преданный делу, романтик в душе. Я запомнил его фразу: «Марк, что такое бизнес? По крайней мере в России? Это когда лежишь в сточной канаве и смотришь на звезды. Вы, Марк, помогаете мне смотреть на звезды». Романтизм не сделал его стратегом. Он даже не стал утопистом. Звезд на небе было много, иногда пролетал рой метеоритов – и потому каждую минуту падала новая звезда; он пытался угнаться за каждой, но успевал только загадывать желания. Бизнес же шел все хуже и хуже, большая часть команды паразитировала и манипулировала собственником, формально выполняя все его требования и бесконечно критикуя и высмеивая его за глаза… В кризис компанию пришлось продать.
Я продолжаю дружить с этим человеком и наблюдаю его новые хаотические предпринимательские усилия. Увы, я оказался бессилен изменить его тип или сделать его эффективнее в рамках его типа, и отведенная мне роль – помогать смотреть на звезды – увы, является сомнительной…
Закономерности – взаимосвязь оценок по шкалам
Модель 4F находится в разработке. Мы пока еще не собрали достаточной статистики, но некоторые закономерности уже просматриваются. Я выделю две из них – пока еще в стадии гипотез:
1. Если по одной шкале компания оказалась в середине, то по остальным шкалам она также будет тяготеть к средней отметке.
Эту закономерность легко объяснить низкой энергетикой организации. Чтобы управлять, нужна энергия – и для стратегичности, и для утопичности, и для оппортунистичности, и даже для хаотичности. Энергия требуется, чтобы насадить бюрократизм или чтобы быть самодуром. При отсутствии же энергии организация скатывается к середине каждой шкалы – становится пассивной дезорганизованной нерешительной и попустительской, или, попросту говоря, мертвым пнем.
2. Негативный утрированный полюс по одной шкале довольно часто сочетается с утрированными неэффективными полюсами других шкал. Утопические регламентированные организации или утопические и персонализированные организации встречаются редко. Обычно если уж организация утопическая, то она либо пристрастная, либо бюрократическая. Утопист может наплодить бессмысленную утопическую же бюрократию. Либо он может оказаться персонализатором и принимать решения ad hoc, но его решения, как и его стратегия, будут чаще всего носить пристрастный характер. Таким образом, болезнь одной управленческой функции чаще всего заражает и другие функции.
Если по одной шкале компания оказалась в середине, то по остальным шкалам она также будет тяготеть к средней отметке.Негативный утрированный полюс по одной шкале довольно часто сочетается с утрированными неэффективными полюсами других шкал.
Нередко встречаются компании, где в неэффективном состоянии находится одна шкала, а три являются эффективными. Однако я склонен считать такое состояние временным явлением: допустил бюрократию – готовься к тому, что через несколько лет компания и по остальным шкалам придет в неэффективное состояние.
Прикладные технологии
Модель 4F находится в стадии активного развития. Что у нас есть на сегодняшний день?
1. Описание основных шкал и их индикаторов.
2. Описание основных 16 типов компаний.
3. Опросник, позволяющий диагностировать компанию с точки зрения ее 4F-типа (по 16 типам); эффективность в рамках каждого типа (каждой буквы) этот опросник не измеряет.
4. Опросник, позволяющий диагностировать менеджера с точки зрения его управленческого 4F-стиля; опять же эффективность управленческого стиля не измеряется.
5. Методология качественного ассесмента организации, который позволяет определить эффективность организации в рамках ее 4F-типа (узнать, является ли она регламентированной или все же бюрократической).
6. Методология экзекьютив-ассесмента топ-менеджера, которая позволяет определить эффективность менеджера в рамках его 4F-стиля.
7. Первичная классификация управленческих инструментов и их настроек с точки зрения 4F-типа организации (какой инструмент будет работать в рамках какого типа организации и какой будет способствовать внедрению какого из типов).
Мы продолжаем набирать статистику, оттачивать наши диагностические инструменты и изучать возможности воздействия на организацию.
Назад: Методика создания типологии 4F[30] Генерация первичных характеристик
Дальше: Использование типологии 4F: краткие рекомендации
