Технология клонирования выдающихся работников

Клонируем человека корпоративного

Можно ли навскидку распознать в человеке консультанта (или бывшего консультанта) McKinsey? Безусловно. По каким признакам? Они очень умные? Чаще всего да, но это не главное – можно встретить и других умных людей. Пробивные? Скорее да, но опять же не это главное. Главная отличительная черта – интеллектуальное высокомерие, глубинная уверенность в своем интеллектуальном превосходстве над простыми смертными. Молодые консультанты это превосходство проявляют открыто, более зрелые – умело скрывают, но оно все равно присутствует на уровне внутренних установок. Конечно, такой компетенции, как «интеллектуальное высокомерие», в корпоративной модели McKinsey нет – там больше говорится о навыках партнерской коммуникации и настройке на клиента. Однако от консультанта к консультанту передается именно этот образ высокомерного интеллектуала, и, вероятно, это качество является одним из неявных критериев отбора и неосознанной целью воспитания. Качество это, кстати, очень полезно для бизнеса McKinsey и хорошо сочетается с характеристиками бренда. Люди не любят тех, кто задирает нос, и потому McKinsey подвергается постоянной критике и обструкции, но в глубине души люди ждут, что кто-то придет и скажет: «Я знаю». И потому, критикуя McKinsey, компании мечтают о бюджете, который позволил бы привлечь этих интеллектуальных снобов и всезнаек.

Мне не удалось проверить это на практике, но думаю, что если провести эмпирическое исследование, используя описанную выше методологию, то мы обнаружим у самых успешных представителей компании McKinsey такие виды поведения, которые будут укладываться в компетенцию «интеллектуальное высокомерие». Я даже готов сформулировать некоторые индикаторы такой своеобразной компетенции.

Интеллектуальное высокомерие

1. Встречаясь с задачей, которую никогда не решал, уверен, что решит ее блестяще (евреи со своим «Вы умеете играть на скрипке?» – «Не знаю – не пробовал» – не дотягивают).

2. Рассматривая решение аналитической задачи или бизнес-задачи, которое предложено не McKinsey, уверен, что сможет предложить существенно лучшее решение.

3. Верит, что интеллект важнее опыта (человек с высоким интеллектом, но без опыта добьется лучшего результата, чем человек с опытом и низким интеллектом – и опыт, и результат рассматриваются применительно к конкретной деятельности).

4. Общаясь с клиентом, умело скрывает чувство интеллектуального превосходства (последнее – совершенно необходимое требование, и, необходимо отметить, этот навык возникает последним – сначала формируются первые три пункта, а потом уже с годами приходит – не мудрость, нет – способность скрывать свое высокомерие, которое при этом продолжает чуть-чуть просвечивать, создавая ауру заоблачной эффективности и влиятельности).

Вы думаете, я шучу? Вовсе нет. Портрет писан маслом с натуры. Я уверен, что честное исследование даст примерно такой результат. Естественно, что, как я показал выше, данный типаж будет не единственным, что не отменяет его распространенность и эффективность. Кроме того, я уверен, что если создать методику, выявляющую интеллектуальное высокомерие на входе, а также использовать данный критерий для продвижения и, возможно, сделать тренинг, направленный на еще большее развитие данной компетенции, то выдающиеся результаты McKinsey могут стать еще более выдающимися.

Деревянные солдаты и шуты гороховые

У меня есть один знакомый HR-менеджер. Это высокообразованный человек – эрудированный, начитанный, любитель Зощенки и Хармса. Некоторое время назад он начал работать в управляющей компании, принадлежащей одному из олигархов и контролирующей многообразные активы. В штате каждого актива был свой HR-менеджер, и потому делать моему знакомому было абсолютно нечего. Он приходил на работу и читал книжки. А еще он выступал в роли шута – вышучивал все вокруг, кривлялся и иногда, как и положено шуту, обличал олигарха. Олигарх редко находил время выслушивать обличения, поэтому обличительные речи чаще всего выплескивались на меня и некоторых коллег и подчиненных. При этом мой друг был смел, открыт и время от времени рассказывал олигарху, почему у того разбегаются люди, почему он не должен контролировать время своей секретарши, почему поиск повара – это не главная задача, почему не надо делать финансовым директором личного водителя, даже если он самый преданный человек на свете. А еще они с олигархом время от времени вели философские диспуты о природе управления. Вот, скажем, интересный вопрос: что лучше – наказывать или поощрять? Или: следить за процессом или за результатом? Или такой вопрос: почему все нанятые менеджеры сбегают? У олигарха требовательность слишком высокая или просто характер невыносимый?

Моему другу было невыносимо скучно. И еще немного стыдно: все-таки он получал миллион долларов в год – и за этот миллион иногда занимался поисками очередного повара, поскольку предыдущий не выдерживал и давал деру. В активы мой друг HR-менеджер не лез – все полномочия у него были, но он обладал достаточной мудростью, чтобы понимать: главное, что он может сделать, – не мешать (тем более что мешающих хватало и без него).

Кстати, не подумайте, что я низко оцениваю таланты олигарха. Это был гениальный оппортунист. Каждый божий день он выдавал новые абсолютно гениальные идеи, которые ни я, ни, скорее всего, вы, мой уважаемый читатель, никогда не породим.

В один прекрасный день мой друг решил принести пользу, а заодно стать более технологичным шутом. Он зацепился за актуальную и горящую проблему – невиданную по размаху текучесть в управляющей компании и в топ-менеджменте активов. Поскольку пророков в своем отечестве нет (и даже шутов перестают слушать), он предложил позвать консультантов, которые изучат, как надо поменять модель управления, чтобы люди приживались в компании: если сбегают столь многие, то, может быть, дело не в том, что люди плохи, – просто надо «в консерватории что-то подправить»? Данная идея была с негодованием отвергнута. «Я уже доказал, что умею делать бизнес, – сказал олигарх. – Не я должен подстраиваться, а они». Мой друг проявил гибкость и творческий подход и изменил идею – и тут очень кстати оказалась моя технология клонирования. «Мы тратим на хантеров миллионы долларов в год, – сказал он, – а найти никого не можем. Наверное, мы не тех ищем – не знаем, кто нам нужен. У нас ведь есть небольшое количество эффективных менеджеров, которые работают десятилетиями, давайте проведем исследование, чтобы выяснить, кто они такие, и будем именно таких людей отбирать».

В беседе со мной друг был весьма циничен: «Я знаю, какой типаж мы обнаружим. Ему не нужны люди думающие: все, кого он ценит и кто десятилетиями работает, – это деревянные солдаты Урфина Джюса. Ему нужно только беспрекословное исполнение его приказаний».

А теперь вдумайтесь в эту речь. Видите ли вы в ней самой ее опровержение? Передо мной сидит образованный, думающий, начитанный человек, который режет правду-матку в лицо своему олигарху и делает это уже много лет, годами, получает миллионы долларов и утверждает, что никто, кроме деревянных солдат, его олигарху не нужен.

Мы провели исследование. Для разделения слабых, средних и выдающихся мы дали опросник самому олигарху, поскольку решили, что только он знает, что такое эффективность. «Я, конечно же, буду замыкать список», – язвил мой друг. Каково же было наше всеобщее изумление, когда мы обнаружили, что он не только не замыкает список, а напротив, находится в первых рядах.

Исследование выявило, что среди самых эффективных с точки зрения олигарха менеджеров есть два противоположных типа.

Да, действительно были «деревянные солдаты» – преданные, исполнительные, предельно восприимчивые к словам олигарха; одной из важных для них компетенций оказалась компетенция «служения» – они видели смысл своей работы в том, чтобы служить олигарху и максимально точно выполнять его задания.

Однако этот типаж оказался не единственным. Вторым типажом оказались «шуты» – безответственные, легковесные и креативные. В эту группу попали и мой приятель, и бывшие консультанты, и просто странные и чудаковатые люди. Эти люди работали в компании годами и, как мы убедились, совершенно неслучайно: они создавали для олигарха своеобразную креативную среду. Ругаясь с ними, выслушивая их умности и глупости, олигарх оттачивал свои идеи и изобретал новые.

А вот кого не оказалось среди эффективных менеджеров – это одновременно думающих, инициативных и ответственных преданных олигарху делателей. Делатель не должен думать (это вызывает бешенство олигарха), а креативщик не должен действовать (будет еще большее бешенство). Но именно такие люди всегда были главной целью поиска: их брали в компанию, и они пулей оттуда вылетали.

Проведенное исследование позволило не только создать два эффективных профиля и изменить критерии подбора – мы вышли и на новую организационную структуру.

Мы представили олигарху идею – размножить каждую существенную должность: финансовый директор и финансовый советник, директор по персоналу и советник по персоналу и т. д. Один из этой пары исполняет (а если и думает, то строго в заданных рамках), а другой – «шут гороховый» – чудит и ни за что не отвечает. Ответственные менеджеры создают четкую дисциплинированную исполнительскую вертикаль, а советники – безответственную творческую среду (рис. 5.5).

Внедрение этой оргструктуры и изменение критериев подбора существенно повысило всеобщую удовлетворенность и (будем надеяться) эффективность.

«Деревянных солдатов Урфина Джюса» и «шутов гороховых» оказалось найти легче, чем эффективных, инициативных, самостоятельных и думающих менеджеров (ну кто же мог знать, что такие не нужны!): солдат начали искать в регионах, а шутов среди консультантов. И те и другие надолго задерживались в компании (шуты менялись быстрее, что, в общем, правильно: чтобы не надоедали). Идеи олигарха стали получать более быстрое воплощение – ну, а то, что он топал ногами на шутов и все время грозился их разогнать, – ведь так и было задумано!

Отправить