Отменяем формулы: премию определяет руководитель

Книга: Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Назад: Правильная (стратегическая) оплата труда: привязываем премию к выполнению КПЭ

У описанного выше правильного, логичного и научного подхода, как ни удивительно, есть альтернатива. В качестве иллюстрации я расскажу несколько подлинных историй.

Лет пять назад один исключительно яркий топ-менеджер из Москвы стал генеральным директором крупного металлургического завода.

Он собрал руководителей цехов (это, как вы понимаете, основа завода) и сказал: «Вам многие обещали денег, вешали морковки перед носом и ничего не дали. Я не хочу говорить пустые слова, потому что я деловой человек». После этого он дал каждому конвертик, в котором лежало 5 тысяч долларов. Когда руководители цехов вскрыли конверты и оценили размер суммы, генеральный директор сказал: «Будете хорошо работать – в конце года каждый купит себе новую иномарку».

Естественно, после этого новый генеральный директор с каждым обсудил его задачи: кому больше выпускать, кому уменьшить брак, кому сократить численность. В течение года о деньгах он больше не упоминал. В конце года каждый опять получил конвертик и независимо от конвертика «разбор полетов»: что хорошо, что плохо и какие задачи надо теперь решать.

Заметьте: никаких КПЭ, никаких формул, незаслуженные деньги вначале, интуитивно обоснованная сумма в конце – и все работает. Вы же понимаете (верите, чувствуете), что работает ничуть не хуже, чем карты эффективности и формулы. А может, даже лучше?

Еще один пример, теперь уже про генерального директора машиностроительного завода из местных, который создал следующую оригинальную, «от сохи», систему мотивации начальников цехов. Раз в квартал начальник цеха брал две шапки. С первой шапкой он шел к генеральному директору, директору по производству (отвечает за оперативное выполнение плана) и к главному инженеру (отвечает за оборудование), и каждый кидал ему черный или белый камень: если доволен им – белый, не доволен – черный. Затем начальник цеха шел к своим рабочим, и они тоже кидали ему белые или черные камни во вторую шапку (довольны или недовольны).

Директор пересчитывал камни. Если в «начальнической» шапке было больше белых камней, а в «рабочей» шапке – больше черных, значит, результаты хорошие, но за счет рабочих: все соки выжал, люди недовольны, разбежаться могут – премию начальник цеха не получал. Обратная ситуация: «рабочая» шапка наполнена белыми камнями, а «начальническая» черными – значит, популист, слишком легкую жизнь людям устроил, результата не требует – тем более не даем премию. В обеих шапках в основном белые камни – молодец: и результат дает, и о людях думает – положена премия, ее размер определяет генеральный директор. Ну а если одни черные камни в обеих шапках – пора увольнять. Квартал можно дать на исправление, если потом все по-прежнему – значит, и с людьми по-человечески не может, и результат плохой.

Эта своеобразная «сбалансированная карта показателей» (два показателя, которые уравновешивают друг друга) великолепно работала.

Принципы, на которых держится данная система мотивации, в корне отличаются от изложенных выше:

• доход определяется руководителем;

• сотрудник уверен, что руководитель в этих вопросах справедлив, а значит, и доход будет определен справедливо;

• сотрудник понимает примерный уровень своего дохода, что позволяет ему планировать свою жизнь.

Я сам люблю договариваться со своими менеджерами-неконсультантами так: «Премиальный фонд 50 % от базы, направления работы такие-то, будет меньше 50 или больше 50 – решим в конце года, в зависимости от успеха фирмы и от того, что у тебя получится. Целевые планки обозначать глупо, потому что сейчас не до конца ясно, что будет хорошо и что плохо». Нередко получал ответ: «Хороший подход, меня устраивает, я верю, что ты заплатишь по справедливости». Сам я при этом понимаю, что совсем не с каждым начальником мне как подчиненному было бы комфортно работать по такой схеме. А с другой стороны, если начальник несправедлив, то правильно ли ему доверять задачи и людей?

Мы же говорим об оппортунистической организации: задачи часто меняются (увидели новую возможность – повернули к ней), какая целевая планка будет действительно трудной – заранее не скажешь, у сотрудника есть свобода набирать себе работу… Какая уж тут может быть формула привязки премии к фиксированному в начале года набору показателей? Единственный возможный вариант – оценка руководителем по итогам года.

Назад: Правильная (стратегическая) оплата труда: привязываем премию к выполнению КПЭ

Дальше: Богу – Божие, кесарю – кесарево