Давайте разберемся в этой методологии немного глубже.

Что все-таки первично? Вряд ли позиция: если у позиции нет ни цели, ни связанного с ней процесса, то она не нужна (на практике, конечно, очень часто происходит наоборот: если позиция есть, то ей пытаются найти дело; однако мы говорим не о практике, а о научном стратегическом проектировании организации). А кто же «главнее» из двух оставшихся – процесс или цель? У каждого из них есть доводы в свою пользу.

Процесс: «Процессы – самая устойчивая, неизменная часть организации. Пока не меняется суть бизнеса, не меняются и процессы. Всегда нужно добывать, перерабатывать, перевозить, считать деньги, набирать людей и т. д. Мы – хребет организации, на нас надо наращивать “мясо” в виде целей (какие результаты процессов нужны) и позиций (кто будет это делать). Так что мы, процессы, при организационном проектировании первичны».

Цель: «Все, что делается в организации, должно быть подчинено какой-либо цели. А значит, хребет все-таки мы: строишь дерево целей, а уже к нему привязываешь процессы и людей».

Думаю, в этом споре нет однозначно правых и неправых. Скажем, завод – конструкция, устойчивая с точки зрения процессов, при том что цели от года к году могут меняться, поэтому для моделирования его деятельности, вероятно, лучше использовать в виде хребта процессы, а уже на них нанизывать цели и позиции. В то же время в молодой динамичной ИТ-компании бурное развитие, как правило, ведет к частому изменению процессов, поэтому при анализе такой компании лучше отталкиваться от целей.

При проектировании организации возникает и еще один важный вопрос. Декомпозируя процессы (впрочем, как и цели), мы можем повторять логику реально существующей оргструктуры – и тогда ветки у нас легко переплетутся, а можем строить дерево процессов (целей) по концептуальной логике, а затем либо получить сложное переплетение деревьев, либо изменить саму организационную структуру (рис. 3.5–3.9). У каждого из этих путей есть свои плюсы и минусы. Повторяя при декомпозиции процессов логику оргструктуры, мы рискуем зафиксировать неоптимальную организацию труда, но зато полученный результат будет несложно внедрить. При построении дерева процессов на основе концептуальной логики мы получим «правильный» результат, но при его внедрении потребуются серьезные усилия.

Думаю, мы рассмотрели методологию организационного проектирования достаточно подробно, чтобы проиллюстрировать следующую идею: каждому человеку в организации мы можем задать его «место» и его «направление», причем сделать это не произвольным образом, а путем последовательного применения научных инструментов, которые позволяют отследить целостность системы и обеспечить, чтобы никакая функция не была забыта и вся деятельность была подчинена главной цели.

У описанного красивого и логичного подхода есть, увы, недостатки. Они проявляют себя тогда, когда нарушаются те предпосылки, которые лежат в основе «стратегической организации труда».

Вот эти предпосылки:

1. Процессы и цели являются устойчивыми, т. е. меняются редко. Мы определили, что должен делать человек на данной позиции, поставили перед ним цели, задали показатели – и вперед. Через год подведем итоги и поменяем целевые планки показателей.

2. Мы подбираем сотрудников, которые по своим компетенциям точно соответствуют функционалу и целям позиции.

Когда эти условия выполнены, научная организация может успешно работать. Однако понятно, что в реальности они никогда не соблюдаются:

• задачи все время меняются;

• компетенции сотрудников то не дотягивают до требований задач, то превосходят их.