Стратегическая централизация

Цель 1. Поставить под контроль

Пример 1. Централизация головного офиса нефтяной компании

Приведу теперь не гипотетический, а совершенно реальный пример.

Как-то мне довелось участвовать в обсуждении организационной структуры головного офиса с президентом одной нефтяной компании.

Головной офис был структурирован функционально: президенту подчинялись первый вице-президент, курировавший производственную деятельность и в добыче, и в переработке, вице-президент по сервисам, вице-президент по кадрам, вице-президент по экономике, главный юрист и т. д. При этом поскольку первый вице-президент пришел из добычи, то переработкой он занимался по остаточному принципу.

Проанализировав сильные стороны и проблемы в работе головного офиса, мы предложили разделить структуру офиса по бизнес-направлениям, отдав каждому бизнес-направлению поддерживающие производственные и непроизводственные функции (рис. 2.1).

Президент с гневом эту идею отверг. Он объяснил, что не готов отдавать сервисы, капстрой, экономику и кадры бизнес-направлениям, поскольку хочет контролировать эти вопросы сам. Мы спросили, почему он не хочет контролировать бизнес-направления по бизнес-показателям – ведь такая схема вроде бы предполагает ничуть не меньший уровень контроля. Однако спорить было бесполезно – новая структура была забракована.

Бизнес-направления, имеющие поддерживающие функции, более самостоятельны и существенно менее подконтрольны; раздробив управление по функциям, мы лишаем руководителей самостоятельности и тем самым повышаем степень своего контроля.

Цель 2. Повысить эффективность

Централизуя, мы создаем масштаб, который позволяет нам ставить перед собой серьезные стратегические задачи.

Пример 2. Ликвидация территориальных структур (НГДУ) на нефтедобывающих предприятиях

На протяжении почти 10 лет в российской нефтянке идут споры сторонников и противников НГДУ (нефтегазодобывающих управлений). Этот пример столь ярок и показателен, что я хочу рассмотреть его более подробно.

Российские нефтяные холдинги состоят из головной компании и производственных предприятий, в том числе добывающих. Добывающие предприятия, как правило, ведут операции на нескольких месторождениях в одном регионе. Традиционно для эксплуатации каждого месторождения создается своя территориальная структура – нефтегазодобывающее управление (НГДУ).

Руководитель НГДУ отвечает за объем добычи. В его подчинении находится главный инженер, который управляет технологическими цехами (операторы добычи, цех по закачке воды и т. д.), а также главный геолог (рис. 2.2).

Важнейшим инструментом управления добычей является арбитраж вечного спора геологов и технологов. Геологи говорят: «Закачиваем воду так-то и так-то». Технологи отвечают: «Это невозможно». Если добыча падает, технологи кивают на геологов, которые дали не те указания, а геологи – на технологов, которые не так эти указания выполнили. Опытный руководитель НГДУ выслушивает обоих, выносит суждение и выбирает то решение, которое в большей степени способствует повышению добычи.

Наверху, в администрации добычного предприятия, тоже есть и главный инженер, и главный геолог, однако их роль не столь значительна: до месторождения быстро не доедешь, а потому они не столько управляют, сколько собирают данные для головной московской компании.

НГДУ постепенно превращаются в удельные княжества. До администрации предприятия далеко, до Москвы еще дальше – вот и становится директор НГДУ полновластным хозяином, в его подчинении находятся склады запчастей, автотранспорт, кадровик, столовая для рабочих, вахтовый поселок, его личная столовая, отдельный повар. Скучно на месторождении, к тому же сухой закон – надо побаловать себя вкусной едой, да и другими развлечениями…

Первым, кто обратил внимание на непрозрачные удельные княжества НГДУ, был талантливый стратег Ходорковский. (Вы ведь согласны, что Ходорковский – настоящий стратег? Только стратег может задумать и осуществить такой грандиозный проект, как «ЮКОС», и только стратег может настолько верить себе и настолько игнорировать реальность, чтобы прийти к той развязке, которая всем нам известна.)

Стратегическая душа Ходорковского не могла смириться с раздробленностью предприятий. Тут геолог мыслит так, а тут эдак, здесь воду закачивают, а здесь не закачивают – в каждом НГДУ свои порядки, свои технологии. Где же великая компания «ЮКОС»? Где масштаб? Где индустриальные технологии?

И Ходорковский задумал грандиозную реформу: недрогнувшей рукой он ликвидировал (сначала на бумаге, а потом и в реальности) НГДУ, сосредоточив управление месторождениями в администрации предприятия (хорошо еще, что не решил управлять каждым месторождением из Москвы – с учетом информационных технологий и такое могло показаться возможным). В администрации предприятия были созданы четыре мощных технологических управления, которые напрямую командовали цехами. Геологи были централизованы, образовалась единая геологическая служба предприятия (рис. 2.3).

Замысел сулил множество выгод:

• во-первых, сокращалась численность – людей в центре требовалось меньше, чем людей, разбросанных по НГДУ;

• во-вторых, открывался путь быстрого внедрения передовых технологий и обмена опытом: если раньше в одном НГДУ были сильные геологи, а во втором – слабые, то теперь всеми месторождениями занимались лучшие геологи. Появлялась возможность внедрить единые технологические стандарты в масштабах всей компании;

• в-третьих, структура становилась более плоской. Уменьшалось количество звеньев между генеральным директором предприятия и рабочими;

• ну и, наконец, ликвидировался слой зажравшихся начальников – руководителей НГДУ, которые сидели в роскошных кабинетах, ели еду, приготовленную личным поваром, и считали себя князьями. Тоже, согласитесь, не последний по значимости результат.

Однако по мере реализации плана всплыло и множество проблем, которые не приходили в голову автору реформы:

• первое и главное: каждый конфликт между геологами и технологами (который, как уже говорилось, является основным инструментом повышения добычи), теперь стал решаться на уровне директора предприятия. Директор предприятия оказался первым в цепочке руководителей, на котором «сошлись» линии управления геологами и технологами. А у директора не так много времени, да и специфику конкретного месторождения он обычно не знает. В результате решение этих конфликтов стало затягиваться и часто оказывалось ошибочным. Начала страдать добыча;

• второе: понизилась оперативность управления. Цеха находятся в одном месте, а управления, которым они подчиняются, – в другом. Пока сигнал о проблеме дойдет наверх, пока будет рассмотрен, пока будет принято и согласовано решение – уйдет время.

Какой оказалась результирующая этих плюсов и минусов? Упала добыча или возросла? Удалось ли внедрить более передовые технологические стандарты? Наконец, действительно ли сократились расходы и численность? Я не знаю – точных данных об эффекте этой реформы я не встречал. Единственное, что я знаю точно, – что и в 2010 г. по-прежнему есть ярые сторонники и непримиримые противники НГДУ. Противники НГДУ выступают под знаменем процессного подхода (сквозное централизованное управление технологическими процессами), и эта идея выглядит как современная, стратегическая и перспективная. Сторонники же НГДУ (или других видов территориальных структур) воспринимаются как ретрограды, но они сохранились, их много, они доказывают, что у месторождения «должен быть хозяин», что генеральный директор предприятия не может принимать решение по каждому спору геолога и технолога, находясь вдалеке от всех месторождений, что численность парадоксальным образом не падает, а возрастает, а вот добыча как раз падает…

Кто из них прав, судить не возьмусь.

В 2008 г. мне довелось проводить стратегическую сессию, на которой спорили сторонники и противники НГДУ (речь шла о компании, среди предприятий которой были как предприятия с НГДУ, так и без НГДУ, и ставилась цель создать единую для всех типовую организационную структуру).

После долгого обсуждения участники пришли к консенсусу. Мы составили матрицу, которая позволяла принимать решения о целесообразности НГДУ в каждом конкретном случае (рис. 2.4). На горизонтальной оси находится количество цехов на предприятии: чем больше цехов одного типа, тем выше целесообразность НГДУ, что объясняется нормой управляемости. Вертикальная ось отражает доступность месторождения из администрации предприятия – здесь учитывается и расстояние до месторождения, и состояние дорог, и наличие и качество телефонной и интернет-связи. На практике встречаются месторождения, до которых через тайгу на машине можно проехать только зимой по замерзшим болотам, а связаться можно только по рации, – очевидно, что на таких месторождениях не обойтись без территориальной управляющей структуры, включающей технологов, геологов и единого начальника. Если же доступность месторождения хорошая и с точки зрения дорог, и с точки зрения связи, то можно управлять цехами из центра. Очевидно также, что если цехов мало, то говорить о территориальных структурах нет смысла.

Однако в определенном смысле этот консенсус, полностью принятый как сторонниками, так и противниками НГДУ, уводил участников от основного принципиального вопроса: насколько все-таки прямое процессное управление полезно? Может быть, если у нас больше одного месторождения, то даже при наличии прекрасных дорог и телефонной связи будет эффективнее создать свое НГДУ на каждом месторождении?

Пример 3. Централизация ремонтных служб

Компания «Ультратек» представляет собой три расположенных рядом завода (в целях сохранения конфиденциальности я не буду говорить о том, что выпускают эти заводы). Город, рядом с которым находятся заводы, стоит глубоко в Сибири – он спокойный, мирный, зимы долгие, сугробы закрывают окна первого этажа.

Из поколения в поколение горожане работают на этом предприятии. Производственные руководители – зрелые люди от 40 до 70 лет, они отдали предприятию всю жизнь, начав трудовой путь с самых нижних ступенек.

В 2001 г. собственник решил заняться своим предприятием и выписал из Москвы команду топ-менеджеров. Нетрудно догадаться, что это были менеджеры, прежде работавшие в западных компаниях, ничего не понимающие в данном виде производства, но зато являющиеся настоящими стратегами.

Московские менеджеры приехали, поселились в специально отремонтированном для них доме и принялись управлять. По выходным они либо летали в Москву, либо катались по тайге на новеньких снегокатах – уж очень в городе было скучно…

Первый раз я приехал на предприятие по просьбе московской команды, чтобы провести тимбилдинг (формирование команды) и «стереть грань» между москвичами и местными производственными руководителями.

Я обнаружил, что москвичи чувствуют себя намного ближе к американским и европейским руководителям, чем к своим сибирским коллегам: живут в отдельных домах, говорят на своем языке, во время совещаний частенько переходя на английский (и действительно, как сказать «performance appraisal», – русских слов явно ведь не хватает) и называют себя «экспатами».

В ходе тимбилдинга мы проанализировали мифы москвичей и местных производственников друг о друге.

Местные производственники воспринимали москвичей как наглых высокомерных временщиков, которые ничего не понимают в производстве, никого не желают слушать и ради красивой идеи готовы угробить предприятие (и ведь, честно говоря, этот образ был не так уж далек от правды). Москвичи же видели в местных руководителях консервативных, недалеких, упрямых, пассивных, не побоимся сказать, ослов, которые привыкли ходить «от сих до сих» и мечтают только о том, чтобы их не трогали (а ведь и этот образ, увы, был близок к истине). Мифы оказались реальностью.

Не могу сказать, что тимбилдинг существенно исправил ситуацию, – граница, безусловно, сохранилась. Но некоторого прогресса мы все же добились: москвичи решили, что надо хотя бы изредка прислушиваться к местным, а местные поняли, что придется в чем-то уступать и что-то менять.

В 2003 г. москвичи запустили грандиозный проект по централизации и выводу на аутсорсинг ремонтов. Толчком стали планы по выходу на IPO: хотелось показать инвесторам высокую производительность труда, а для этого нужно было «ликвидировать» ремонтных рабочих. Однако московские менеджеры искренне верили в стратегическую значимость ремонтного проекта. В принципе никто не мешал сделать муляж – можно было оформить всех ремонтников в отдельные предприятия, при этом в реальности все оставив как есть: те же рабочие приходят в те же цеха, выполняют задания тех же руководителей, но расписываются за зарплату в другой ведомости… Это само по себе позволило бы показать инвесторам падение численности. Но нет: москвичи рвались в бой, они хотели масштабной стратегической реформы – действительного изменения всей системы ремонтов. Зачем? Проблемы были очевидны:

• аварийность высокая;

• стандарты по плановым ремонтам не внедрены;

• внеплановые простои бесконечны;

• затраты никто не считал, но очевидно, что они завышены;

• и все это при высокой численности.

Я участвовал в проекте с самого начала – с момента выработки концепции. Одним из главных изменений должна была стать специализация ремонтников. Если раньше слесарь чинил все оборудование в цехе, то теперь планировалось сформировать бригады, специализирующиеся на отдельных видах оборудования. Каждая бригада должна была осуществлять ремонт «своего» оборудования во всех цехах завода, а со временем и по всей компании (благо, заводы расположены близко).

Мы составили расписание централизации и вывода ремонтов в аутсорсинг (табл. 2.1).

Чтобы составить расписание, мы проделали всю необходимую аналитическую работу: проанализировали рынок ремонтных услуг (ремонты некоторых видов оборудования мы сразу перевели на аутсорсинг), изучили риски, вычислили экономию за счет эффекта масштаба, решили, как видно из расписания, действовать не разом, а поэтапно, запустили пилотные проекты и т. д.

Для управления ремонтами была создана служба заказчика – она должна была заказывать ремонтные работы и у внешних подрядчиков, и у своих централизованных ремонтных служб. Обсуждался вопрос о том, нет ли смысла функцию заказа оставить технологам. Мы решили, что нет – нужен независимый профессиональный арбитр: очень часто технолог неправильно эксплуатирует оборудование, а в авариях обвиняет ремонтников, а иногда заинтересован пропустить или укоротить плановые ремонты, чтобы больше произвести. Поэтому давать технологу право заказывать ремонты неосмотрительно – пусть занимается собственно производством. В связи с этим лучших специалистов по оборудованию мы решили собрать в отдельную, не подчиненную ни технологу, ни ремонтнику службу заказа.

Соответственно, все производство было разделено на три блока: технологические подразделения, служба заказа и ремонтная служба (централизованный ремонт, оставленный внутри компании).

Памятуя выводы тимбилдинга, а также западные принципы управления изменениями, мы решили вовлечь в процесс производственных менеджеров («обеспечить involvement и commitment», как выражались наши русские «экспаты»). В пансионате на берегу красивой реки я провел несколько стратегических сессий. Конечно же, производственники были против (а разве кто-нибудь сомневался?). Пришлось применить навыки фасилитации: мы проанализировали риски, дали участникам выразить свои эмоции, вместе нашли способы минимизации рисков, вовлекли всех в детальное планирование… Не могу сказать, что нам удалось их убедить, но по крайней мере мы сумели показать, что процесс неизбежен, и даже заронили семена сомнения: а может, раз во всем мире так делается, и здесь выйдет какая-нибудь польза? В душах производственников затеплилась надежда…

Прошло 5 лет. Реформа была доведена до конца: ремонтных рабочих вывели из состава цехов и централизовали на уровне всей компании. Часть ремонтных бригад преобразовали в дочерние структуры и вынесли за контур компании. Появились руководитель службы заказчика (со своим аппаратом) и руководитель службы внутреннего ремонта (также со своим аппаратом).

Я присутствовал на одном из закрытых докладов, который делался для москвичей. Результат реформы был охарактеризован так:

• оперативность внеплановых ремонтов катастрофически упала – существенно выросло время между аварией и началом ремонта;

• разрослась бюрократия (заявки, наряды, счета);

• обстановку накалили нескончаемые конфликты;

• аварийность и внеплановые простои увеличились;

• честно посчитанная численность, включая новые центральные службы, а также ремонтников, выведенных за штат компании, возросла;

• качество ремонтов (теперь ведь используем лучшие практики по видам оборудования) – кто его знает… Если судить по финальному результату, то ухудшилось;

• затраты, безусловно, возросли – мы, конечно, не знали затраты до реформы, но любому разумному человеку было очевидно, что прежде они не могли быть столь высокими; к тому же новоявленные ремонтные «дочки» в отсутствие конкуренции стали задирать цены.

Единственным безусловным плюсом реформы стала прозрачность процесса ремонтов: была собрана вся статистика – и по затратам, и по простоям, и по аварийности.

В ходе интервью с производственными руководителями, которое наши консультанты проводили в рамках другого проекта, один из участников – седой руководитель завода – сказал: «Розин развалил нашу компанию». Представляете? Моей первой реакцией было возмущение: я консультант, я лишь фасилитировал стратегические сессии – и я развалил компанию. Но затем я подумал и согласился: фасилитатор сродни манипулятору. Решая задачу, поставленную москвичами, я организовал дискуссию так, чтобы все возражения были высказаны и фактически проигнорированы – и при этом все почувствовали себя услышанными и успокоились.

При этом компания вышла на IPO. Акции росли бешеными темпами (кризис еще не наступил) и многократно перекрывали потери от неудачной реформы, тем более что показать рынку повышение производительности труда удалось.

И тем не менее ситуация меня не отпускала. Встретившись наедине с генеральным директором компании, я сказал:

– Может быть, нам надо быть честными и публично признать, что реформа не удалась? Ведь то, что король голый, знают все…

– Да, – сказал генеральный директор, – мы действительно совершили ошибки. Пока результаты отрицательные. Но это было необходимо – нужно было разворошить все это гнездо, сделать процесс ремонтов прозрачным, а иным способом добиться прозрачности мы не могли. И вот теперь, наконец, мы видим всю картину и сможем принять правильные решения. А говорить вслух о проблемах реформы пока рано: вскоре мы планируем ликвидировать службу заказчика и вернуть эту функцию технологам – но пока мы это не додумали, не стоит ничего объявлять.

Идея для стратега важнее реальности.

Цель 3. Централизация для инвестора

Инвесторы хотят видеть маленький штат, а уменьшать число сотрудников легче всего путем вывода функций на аутсорсинг.

Отправить