Когда создаешь свое первое предприятие, очень хочется c кем-то разделить риск и ответственность и начать дело с партнером (партнерами). Многие привлекают к созданию предприятия друзей и родственников. Однако, как ни странно, практика показывает, что бизнес с партнерами выживает реже, нежели бизнес, у которого только один собственник. Причин такому развитию событий может быть множество: неготовность каждого из партнеров на равных участвовать в работе предприятия, финансировать плановые убытки на начальной стадии и непредвиденные – в форс-мажорных обстоятельствах, отношение отдельных компаньонов к операционным средствам предприятия как к собственному кошельку со всеми вытекающими последствиями. Если предприятию удается пройти самый сложный начальный этап до выхода на самоокупаемость, следующим испытанием на прочность становится распределение дивидендов.

И крайне редко удается сохранить отношения между партнерами, если бизнес не выживает и приходится продавать активы и делить ликвидационную стоимость. При прочих равных условиях необходимо знать, что влияние любого партнера на дела предприятия определяют три основных фактора: размер доли в соответствии с уставом, наличие права подписи и на кого оформлено имущество предприятия.

Партнеров зачастую ищут потому, что не хватает собственных средств для первоначальных инвестиций, а закладывать последнее имущество под банковский кредит кажется гораздо более страшным, нежели довериться одному человеку, который финансово мотивирован на успешное развитие предприятия. И все же чаще всего подобные предприятия рано или поздно разваливаются. Предпринимателю хочется, чтобы инвестор дал денег и больше не вмешивался в дела предприятия, а инвестор хочет, чтобы предприятием управлял подконтрольный ему человек и лучше – по найму.

Не работает, как правило, и вариант, когда долю в бизнесе получает ключевой сотрудник или директор по найму в качестве поощрения и для того, чтобы привязать его к предприятию и еще более мотивировать к достижению планов. Наемные сотрудники рассматривают эту долю лишь как дополнительный бонус – не более. А если в случае форс-мажорной ситуации придется покрывать убытки из своего кармана? Подобный сценарий вряд ли входил в планы новоиспеченного собственника.

Из всех вариантов партнерств все же наилучшими вариантами, как показывает практика, являются семейные предприятия, создаваемые мужем и женой, а также партнерства предпринимателя с опытом, у которого основная доля в предприятии, и младшего партнера (партнеров), только начинающего (начинающих) свою предпринимательскую деятельность. В первом случае реализуется сценарий, когда семья может сплотиться в работе над общим проектом, вместе гордиться успехом или вместе пережить неудачу, но и в этом случае это будет общий результат. Во втором же варианте реализуется схема наставничества, когда младший партнер, хоть и имеет гораздо меньшую долю прибыли при равной нагрузке, зато получает неоценимый опыт работы, который сможет использовать в дальнейшем, создавая уже свое собственное дело. В случае, если все же партнерство – приоритетный вариант для предпринимателя, все вопросы, касающиеся взносов в уставный капитал, оформления имущества предприятия, прав подписи, распределения дивидендов, выхода из предприятия одного из партнеров, раздела имущества при ликвидации должны быть оформлены в письменном виде до начала совместной деятельности. Устным договоренностям при создании предприятия не место.

У предприятия должен быть только один человек, осуществляющий основное руководство, как бы он ни назывался («генеральный директор», «президент», «индивидуальный предприниматель» или иначе), поэтому до создания предприятия партнеры должны договориться, кто из них будет осуществлять основное руководство и отчитываться перед другими партнерами, кто контролировать финансы и отвечать и отчитываться за их прозрачность перед партнерами. Партнеры могут быть активными или пассивными, т. е. участвовать в деятельности предприятия или ограничиться инвестициями и общим контролем. Активные партнеры, кроме дивидендов, получают в таком случае зарплату, как и другие сотрудники, работающие на предприятии по найму.

В соответствии с концепцией социального бизнеса, разработанной Мухаммадом Юнусом, инвестор должен получить обратно из прибыли социального предприятия только ту сумму, которая была вложена – без инфляционных надбавок и иных процентов. Концепция социального предпринимательства и социального инвестирования более широко трактует возможности для инвестиций в социальные предприятия: от безвозмездных грантовых пожертвований до рыночной ставки доходности по займам: условия зависят исключительно от политики социального инвестора и условий договора между ним и социальным предпринимателем.

Специалисты по менеджменту считают, что управленческий процесс на предприятии начинается тогда, когда предприниматель принимает на работу первого сотрудника. Но до этого необходимо провести большую подготовительную работу:

1. Сформировать организационную структуру предприятия, причем желательно «на вырост», чтобы при развитии предприятия и найме дополнительного персонала организационная структура дополнялась, как паззл, а обученные и доказавшие свою эффективность сотрудники вписывались в работу предприятия как на стадии запуска, так и на стадии развития и расширения предприятия;

2. Как правило, у социальных предприятий нет возможности тратить большие деньги на переманивание дорогих специалистов у конкурентов, поэтому надо быть готовым к тому, что нанимаемых сотрудников придется учить, постоянно повышая их квалификацию до нужного уровня. Поэтому систему обучения надо продумать еще до найма;

3. На рынке труда есть взаимная конкуренция: конкуренция потенциальных работников за рабочие места и конкуренция работодателей за квалифицированный персонал. И какая сторона в каждом конкретном случае окажется в более выгодной ситуации, решает прежде всего профессионализм обеих сторон. Нанимателю важно понимать, что, давая объявление о вакансии, он начинает продажу рабочего места. Объявление о вакансии должно заинтересовать будущего сотрудника, дать ему понимание не только предъявляемых к нему требований, но и перспектив работы в данной организации. Объявление о вакансии должно мотивировать к действию, не откладывая. В тексте желательно указывать срок окончания приема резюме. Многие работодатели считают, что уже самим фактом предложения работы они облагодетельствовали кандидата, и дальше можно только диктовать свои условия. С таким подходом можно искать персонал до бесконечности или найти, но абсолютно не тех людей, которые обеспечат успех предприятию;

4. Российский менталитет диктует свои рекомендации по отбору персонала: если западная культура предполагает индивидуальные собеседования по графику, то россияне ведут себя активнее, видя и чувствуя конкуренцию между претендентами на рабочее место. Для этого некоторые работодатели искусственно создают атмосферу конкуренции и ажиотажа, приглашая кандидатов в одно и то же время. Однако при этом процесс тестирования должен быть организован очень четко. Лучше, если конкурс проходит в несколько этапов, включающих в том числе и оценку практических навыков работы потенциальных сотрудников. Тестирование должно давать понимание, на сколько резюме соответствует действительности, а также возможности кандидатов для дальнейшего обучения, развития и работы в конкретной сфере с той спецификой, которую реализует данное социальное предприятие.

Например, организуется центр детского развития с инклюзивными группами для совместных занятий обычных детей и детей с особыми потребностями. Кандидат на должность воспитателя в такой группе, кроме педагогического образования, должен обладать спокойным, уравновешенным характером, терпением и терпимостью, навыком работы с разными детьми.

Важно, чтобы в процессе тестирования и отбора кандидатов не только работодатель, но и работник понимали, к каким выводам приводит тестирование, какая им дается оценка, а тем, кто отобран, должны быть подробно разъяснены условия и перспективы как стартовые, так и на будущее (в том числе по обучению).

Чтобы побудить отобранных кандидатов быстро принять решение о согласии или отказе от предложенных условий, время на размышление желательно ограничить: принять решение на месте сможет не всякий – многие считают необходимым обсуждать такие решения с семьей, но более одного дня на размышление давать не стоит, иначе забудутся трудности и эмоции, связанные с прохождением конкурса.

Первые принятые сотрудники станут костяком команды, именно с ними предприниматель может разделить задачи по подбору и организации производственных/складских/торговых/офисных помещений, наладке производства, построению системы продаж. На первом этапе можно обойтись без финансиста и бухгалтера, отдав эту задачу на аутсорсинг – это сэкономит драгоценное время, когда надо сфокусироваться на более важных задачах, ведь пока предприятие создает только плановые убытки;

5. Подбор персонала является одним из самых важных вопросов для деятельности предприятия: после работоспособной и экономически обоснованной бизнес-модели это главный фактор, обеспечивающий ему успех или неудачу. Поэтому было бы большой наивностью считать, что кто-то, кроме самого предпринимателя, сможет подобрать нужных для его дела людей; кадровым агентствам и другим специалистам по подбору персонала, как правило, поручают только первичный отсев кандидатов.

Многие российские предприниматели делают ошибку, сначала тратя драгоценное время на полный запуск производства, и только потом задумываясь о сбыте. Бизнес-консультанты советуют поступать по-другому. С самого начала стоит нанять хотя бы одного активного продажника, который сможет предварительно встречаться с потенциальными клиентами, налаживать связи, прощупывать, нет ли просчетов в маркетинговом плане – может быть, необходимо внести в продукт какие-либо изменения, пока производство находится в стадии формирования. С одной стороны, это даст дополнительные расходы по зарплате, но с другой – может сэкономить гораздо больше денег, если обнаружатся просчеты в маркетинговом плане.

Основное отличие системы мотивации от системы оплаты труда состоит в том, что сотрудник работает не потому, что должен, а потому, что хочет.

Так можно ли создать универсальную систему мотивации для коммерческих и социальных предприятий?

Универсальных систем мотивации не существует, однако есть ряд доказавших свою эффективность инструментов, которые можно применять по усмотрению руководства компании.

К этим инструментам относятся:

1. Создание системы оплаты труда с фиксированной и переменной частью. Одна доля переменной части оплаты труда связывается с достижением индивидуальных целей сотрудника, другая – с целями подразделения, третья – с целями организации в целом.

2. Желательно, чтобы доля переменной части оплаты труда была бы существенной для сотрудника.

3. По результатам квартала или года возможна выплата премии за выдающиеся результаты как отдельным сотрудникам, так и участникам проектных групп или отдельным подразделениям.

4. Создание демократичной открытой обстановки в коллективе.

5. Возможность с определенной периодичностью любому сотруднику встретиться с руководителем предприятия.

6. Уважительное отношение ко всем членам коллектива, особенно к вспомогательному персоналу.

7. Создание возможностей для профессионального и карьерного роста, ротации, работы сотрудников в разных проектных группах со сменой руководителей проектов.

8. Наставничество опытных сотрудников над новичками, благожелательное отношение к новичкам.

9. Чествование и награждение сотрудников, добившихся выдающихся результатов, поощрение лояльности сотрудников компании.

10. Открытое обсуждение проблем, привлечение всех сотрудников рабочей группы к поиску оптимального решения.

11. Постоянная практика прагматичной работы над ошибками по каждому проекту.

12. Открытая и всем понятная система санкций в случае ошибок или нарушения условий трудовых договоров.

У социальных предприятий есть дополнительные возможности для мотивации сотрудников: это миссия предприятия. Сознание того, что ты участвуешь в работе, которая напрямую помогает конкретным людям, и ты можешь увидеть этих людей и увидеть результаты своего труда – это очень мощная мотивация, и она действует не только в отношении самого социального предпринимателя, но и столь же эффективной она может быть и для наемных сотрудников.

Кроме того, при одинаковой зарплате, предлагаемой коммерческими и социальными предприятиями, как раз социальная миссия, грамотно разъясненная в ходе конкурса по отбору персонала, может стать весомым фактором для привлечения специалистов, сочувствующих целям организации. Таким образом, формируется лояльная команда, а дальше задача руководителя – развивать эту мотивацию, ставя перед сотрудниками не только экономические, но и социальные цели, рассказывая о достигнутых результатах всему коллективу, давая каждому сотруднику понимание его уникального вклада в достигнутый результат.

Однако отдельные социальные предприятия могут испытывать и дополнительные трудности по сравнению с коммерческими предприятиями. Эти трудности возникают в связи со спецификой решаемой социальной проблемы: например, предприятия, создающие рабочие места для инвалидов, должны учитывать специфику социальной изоляции, в которой длительное время находились люди с ограниченными возможностями, и создавать механизмы обучения и постепенной психологической, социальной адаптации сотрудников-инвалидов к требованиям современных бизнес-процессов. Нужно принимать во внимание и оценивать готовность потенциального сотрудника с ограниченными возможностями работать, потому что бывают кандидаты с явно иждивенческими настроениями. Очень помогает в таких коллективов наличие у руководителя ярко выраженных качеств дипломата.

Еще одной трудностью является то, что социальные предприниматели демонстрируют бо́льшую увлеченность своей идеей, нежели коммерческие. Поэтому им сложнее отойти от оперативного управления предприятием и организационной текучки. Но, с другой стороны, заинтересованность в решении социальной проблемы побуждает предпринимателей заниматься развитием, продвигать и тиражировать свою социальную бизнес-модель, и это является столь же мощной мотивацией для социального предпринимателя развивать и масштабировать свое дело, как и в случае коммерческой организации – мотивация увеличения прибыли и доли рынка.

Таким образом, социальное предпринимательство предлагает модели управления персоналом, способные обеспечить социальному предпринимателю высокую конкурентоспособность в рыночной среде.

При создании социального предприятия требуется решение следующих ключевых задач в сфере управления персоналом:

1. Поиск необходимого персонала, в том числе, возможно, и волонтеров;

2. Выбор наилучших кандидатов из имеющегося предложения на рынке;

3. Адаптация персонала с целью максимально быстрого включения сотрудника в работу;

4. Выработка стратегии, а также ее последовательная реализация по мотивации, делегированию и контролю деятельности каждого сотрудника.

Какие же инструменты используют предприниматели для реализации каждой из поставленных задач?

1. Для поиска необходимого персонала используется прежде всего грамотно составленная заявка на поиск персонала. Заявка помогает структурировать мысли и представления самого предпринимателя о том, какого специалиста он ищет, а также позволяет сделать поиск персонала максимально эффективным и изначально исключить тех кандидатов, которые не соответствуют необходимым требованиям, но могут счесть эту работу подходящей для себя в том случае, если объявление о вакансии составлено неопределенно. Именно на основе заявки составляется объявление о вакансии. Кроме того, заявка помогает:

• поставить цели (какую функцию должен выполнять сотрудник, каких целей должен достичь);

• сформулировать желательную мотивацию сотрудника;

• сформировать основу должностной инструкции;

• подготовить механизм адаптации и включения нового сотрудника в бизнес-процессы;

• понять, сколько времени придется тратить на обучение нового сотрудника.

В заявке на подбор сотрудника должны обязательно содержаться следующие элементы:

• должность;

• количество сотрудников;

• должностные обязанности;

• образование;

• профессиональные навыки, опыт, компетенции;

• прочие требования (пол, возраст, район проживания и т. д.);

• система вознаграждения.

Кроме того, уже для целей эффективного отбора персонала стоит определить список профессиональных, интеллектуальных, межличностных и мотивационных факторов, которые являются ключевыми для данной должности.

К интеллектуальным компетенциям относят способность быстро воспринимать большие объемы информации, быстро анализировать ситуацию, организованность, обучаемость и т. д.

К межличностным факторам – способность адаптироваться к меняющейся ситуации, способность работать в команде, проявление такта и дипломатичности в трудных ситуациях и т. д.

К факторам мотивации – настойчивость и последовательность в преодолении трудностей, готовность взять на себя дополнительную ответственность, понимание профессиональных задач и заинтересованность в выполнении обязанностей и т. д.

2. Для выбора наилучших кандидатов из имеющегося предложения на рынке используется прежде всего такой инструмент, как структурированное интервью. Структурированное интервью, как можно понять из названия, отличается от обычного интервью с кандидатом тем, что имеет четкую выверенную на практике структуру, позволяющую добиваться наилучших результатов при рекрутинге. В структурированном интервью можно выделить следующие этапы:

• установление контакта;

• оценка профессиональных навыков (работа с резюме, вопросы по предыдущей работе, конкретика);

• оценка профессиональной мотивации;

• презентация компании;

• получение обратной связи от кандидата;

• обсуждение дальнейшего взаимодействия после собеседования;

• составление управленческого прогноза;

• принятие управленческого решения.

Последние два этапа проходят уже после непосредственного интервью с кандидатом.

Из всей этой последовательности действий наибольшие сомнения у нанимателя всегда вызывает оценка профессиональных навыков и мотивации сотрудника.

Психологи считают, что, анализируя поведение человека в конкретных ситуациях в прошлом и то, как он справляется с производственными и личными проблемами, можно получить правильные и близкие к действительности выводы, предсказать поведение человека в будущем. Это утверждение является основой метода проведения собеседования по принципу поведенческой компетенции.

Суть его заключается в обнаружении и анализе навыков и умений, профессионального опыта, особенностей поведения, предрасположенности к тем или иным поступкам, а также способностей кандидата. Это оказывает непосредственное влияние на успешное выполнение поставленных задач и завоевание авторитета.

Но здесь начинаются настоящие трудности. Иногда во время собеседования очень сложно сделать однозначный вывод о наличии тех или иных навыков, ведь иногда один и тот же факт может свидетельствовать о различных, порой даже противоречивых качествах.

Самый лучший способ избежать неоднозначных толкований – заранее спланировать и построить собеседование так, чтобы поставить вашего собеседника в условия, когда он сам подробно расскажет о своих достоинствах и промахах, приведет конкретные примеры. Сделать это можно только на основании правильно сформулированных вопросов, опирающихся на факты.

Практика показывает, что невозможно выдумать или скрыть многое, так как зачастую элементы одной ситуации тесно переплетаются с поведением в другой ситуации, и достаточно легко заметить несоответствия или противоречия в ответах, при условии, что вы внимательно следите за ним и делаете записи. Сомнения можно разрешить с помощью дополнительных вопросов, которые, по сути, являются перефразированными предыдущими вопросами. Такие вопросы помогают получить наиболее полное описание ситуаций, прояснить все детали и устранить неоднозначность, получить дополнительное подтверждение или доказательства обратного и опровержение того, как это хотел бы представить кандидат.

Выше мы подробно рассмотрели основные аспекты, связанные с возможной мотивацией работников. В процессе структурированного интервью необходимо определить доминирующий мотивационный стимул или стимулы, которыми руководствуется кандидат при трудоустройстве на данную вакансию. Это могут быть:

• более сложная и интересная работа, профессиональный рост;

• карьера, рост статуса и личного влияния;

• обучение, профессиональный и личностный рост;

• стабильный набор обязанностей;

• стабильная / более высокая зарплата, наличие социальных программ;

• помощь людям, причастность миссии организации;

• возможность гибкого графика;

• возможность передать свой опыт, быть наставником;

• причастность к организации с точки зрения ее статуса и положения на рынке труда;

• возможность работать с высокой степенью автономии, само– организации и ответственности.

Примеры вопросов для оценки мотивации:

• Почему кандидат хочет заниматься этим делом?

• Почему выбрал свою профессию?

• На какой объем работы готов?

• Каковы ожидания от новой работы?

• Что ему нравилось и не нравилось в предыдущей работе?

• На что считает себя способным?

• Каких результатов хочет добиться через год, два, три, пять?

• Трудные ситуации, с которыми сотрудник сталкивался на предыдущей работе, и как он их преодолевал?

• Рассказать несколько историй успехов и провалов, как все происходило? Какие выводы сотрудник сделал для себя?

Последние два вопроса требуют развернутых ответов, а если кандидат испытывает неловкость и старается говорить кратко, интервьюер должен проявить максимальную доброжелательность и искренний интерес к собеседнику, чтобы он начал рассказывать. Многие представители работодателя создают на собеседовании обстановку строго экзамена, которая не способствует откровенному разговору. Эта тактика заставляет кандидата нервничать и ограничиваться короткими, и возможно, проработанными заранее заготовками. Поэтому потенциальному работодателю стоит с помощью разного типа вопросов (общих, рефлексивных, наводящих, открытых, провокационных) добиться от кандидата подробного рассказа о его предыдущем опыте, успехах, неудачах, профессиональном росте, мотивации, привычных схемах коммуникации с коллегами, клиентами и контрагентами. В каждом описываемом кейсе кандидат должен отразить, в чем заключалась задача и почему она возникла, каковы были его конкретные действия и каковы были конкретные результаты его работы.

Во время интервью очень важно вести записи, чтобы не упустить все нюансы вербального и невербального общения с кандидатом для последующего анализа и принятия управленческого решения.

Как упомянуто выше, обязательными составляющими структурированного интервью являются также рассказ самого предпринимателя о деятельности предприятия, его миссии, о вакансии и ожиданиях в отношении нового сотрудника, а также четко описать последующие действия и их временные рамки, которые последуют за собеседованием, чтобы у кандидата сложилось четкое понимание последующих взаимоотношений как в случае положительного решения в отношении него, так и отрицательного.

Когда решение в отношении одного из кандидатов принято, многие работодатели до подписания трудового договора подписывают документ, который называется Job offer – Предложение о работе. Этот инструмент используется, как правило, в случаях, когда начало трудовых отношений наступает с определенной отсрочкой по отношению к моменту принятия решения в пользу одного из кандидатов. Целью этого документа является фиксация договоренностей, достигнутых на собеседовании. Предложение о работе снижает риск недопонимания, фиксирует основные условия должности без начала трудовых отношений, повышает взаимную ответственность кандидата и работодателя и формирует позитивный имидж работодателя.

Предложение о работе должно содержать:

• информацию о работодателе: название, адрес, контакты;

• название должности;

• дату выхода на работу;

• функциональные обязанности;

• размер оплаты труда, вознаграждения и компенсации;

• подпись непосредственного уполномоченного руководителя;

• дату и подпись кандидата.

3. Следующей важной задачей предпринимателя после начала трудовых отношений с новым сотрудником является его адаптация. Целью этого процесса является максимально быстрое ознакомление нового сотрудника с его работой, коллегами и бизнес-процессами, в которые он будет включен и которые должен понимать для эффективной работы. Кроме того, адаптация дает возможность предпринимателю понять в рамках испытательного срока, подходит ли сотрудник компании или нет. Для любого бизнеса, будь то социальный или коммерческий, платить зарплату неэффективному сотруднику – непозволительная роскошь.

Адаптация позволяет:

• сократить текучку кадров;

• быстрее освоиться новичку в новом коллективе;

• быстрее освоить новые обязанности;

• уменьшить количество ошибок на новом рабочем месте;

• в минимальные сроки достичь нужных результатов;

• в конце испытательного срока сотрудник должен качественно выполнять 60 % своих обязанностей.

Для того чтобы адаптация была проведена максимально эффективно, предприниматель составляет ее план и закрепляет за новичком куратора или, если новичок принадлежит к первому набору персонала, выделяет время и сам проводит адаптацию.

Адаптация сотрудника включает:

• ознакомление с правилами и нормами поведения на работе, с требованиями организации;

• освоение профессии, ее тонкостей, необходимых навыков и приемов работы;

• ознакомление с компанией и ее бизнес-процессами (структурой, списком сотрудников и телефонов, как идет взаимодействие между отделами);

• если работа новичка связана с работой с клиентами, предприниматель знакомит его с клиентской базой, берет с собой в качестве помощника на встречи с клиентами.

Важной составляющей начала трудовых отношений и адаптации сотрудника является разработка его должностной инструкции, которая должна быть не формальным документом, прилагающимся к трудовому договору, а реальным руководством к действию и документом для ежедневного использования для нового сотрудника.

Должностная инструкция позволяет сформулировать:

• цели для сотрудника;

• какую работу должен делать сотрудник;

• ожидаемые результаты от деятельности сотрудника в день, неделю, месяц, год;

• систему измерения результатов (качественную, количественную);

• трудовые нормативы;

• что должен делать сотрудник в трудной ситуации, при болезни;

• какие профессиональные ценности должны быть присущи сотруднику;

• какой доход сотрудник получает, и как он меняется в зависимости от результатов работы;

• кому сотрудник подчиняется, и какую роль играет в бизнес-процессах компании.

Должностная инструкция является не только и не столько инструментом, позволяющим уволить нерадивого работника, а основой для контроля и взаимодействия со всеми сотрудниками.

4. Каждый сотрудник требует отдельного подхода с точки зрения мотивации и делегирования. Однако есть ряд инструментов, применимых ко всем сотрудникам и затрагивающим сразу несколько мотивационных стимулов. Речь идет об оперативном плане (KPI). Оперативный план является системой постановки индивидуальных целей для сотрудников, а также измерения результативности их работы. Оперативный план ставит конкретные цели перед работником на определенный период (чаще всего год), фиксирует промежуточные подцели, которые необходимо достичь (например, квартальные), дает четкие формулы для расчета зависимости оплаты труда (или премии) от достижения поставленных целей. Цели должны быть измеримы и не допускать неоднозначных толкований. Тогда у сотрудников снимается очень много вопросов, связанных со справедливостью вознаграждения. Оперативный план также является документом, подписываемым и работодателем, и работником, и должен рассматриваться как приложение к трудовому договору.

В заключение следует сказать, что многие успешные предприниматели готовы подписаться под известным высказыванием: «Кадры решают все». Именно поэтому социальным предпринимателям, действующим зачастую в низкорентабельных сферах деятельности, также важно учиться набирать и успешно встраивать в свою деятельность именно тех сотрудников, которые обеспечат предприятию стабильность и возможность успешного развития.

Привлечение волонтеров к работе на социальном предприятии имеет как позитивные, так и негативные стороны.

К преимуществам можно отнести экономию на расходах на персонал, что может быть очень важным фактором, особенно на стадии становления социального предприятия.

Кроме того, волонтеры – люди, увлеченные идеей, с сильной личной мотивацией к работе.

К недостаткам привлечения волонтеров можно отнести временный характер их работы и неполную занятость, нестабильность состава команды, невозможность реализации механизма персональной ответственности за результаты труда.

Поэтому вопрос о привлечении волонтеров необходимо решать по ситуации.