Собрав максимальный объем информации, предприниматель может перейти к формулировке идеи для создания социального предприятия.

Таких «предварительных» идей, реализация которых поможет решить проблему, должно быть как можно больше. Их необходимо ранжировать, а затем выбрать три – пять самых многообещающих.

Наиболее простым и популярным инструментом оценки перспективности идей является SWOT-анализ – метод, уже около 50 лет применяемый в коммерческой бизнес-практике.

Аббревиатура SWOT означает:

1. Strengths – сильные стороны

2. Weakness – слабые стороны

3. Opportunities – возможности

4. Threats – угрозы

Иначе говоря, SWOT-анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды. «S» и «W» относятся к самому социальному предприятию, а «O» и «T» – к внешнему окружению.

Результат ситуационного анализа позволяет понять, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам. Также нагляднее становятся ее несовершенства, требующие скорейшего устранения.

Для того чтобы выяснить, ждет ли социальный проект успех, необходимо также дать ответы на два ключевых вопроса:

1. Сможет ли реализация идеи решить социальную проблему?

2. Насколько быстро и эффективно проект сможет решить социальную проблему и каково будет ожидаемое социальное воздействие?

Ответы на эти вопросы являются важнейшей составной частью разделов, касающихся сильных или слабых сторон идеи.

С точки зрения оценки внешней среды деятельности СП необходимо оценить:

• тенденции рынка;

• поведение покупателей;

• структуру сбыта;

• конкурентную среду;

• законодательство и политическую ситуацию, ожидаемые или возможные их изменения;

• экономическое положение страны/региона (ожидаемую инфляцию, крупные сдвиги в экономике, которые могут отразиться на реализации идеи);

• социально-демографические факторы;

• изменение технологий;

• международное положение (сказывается на многих, хотя и не на всех компаниях (малый бизнес это затрагивает в меньшей степени));

• экологическая среда (также должна учитываться в некоторых областях деятельности).

Необходимо учесть тенденции, которые могут принести компании пользу, и продумать меры по нейтрализации угроз, а затем выделить самые существенные сильные и слабые стороны самого проекта.

Из всех вышеперечисленных внешних и внутренних параметров для составления матрицы SWOT-анализа выбираются самые существенные с точки зрения предпринимателя и заносятся в таблицу в соответствующую графу. Далее по каждому из пунктов предприниматель проводит следующий анализ:

1. Оценивает возможное влияние на бизнес того или иного фактора. Определяет необходимые действия, чтобы усилить влияние сильных сторон и компенсировать слабые стороны.

2. Анализирует список в разделе «Возможности» и выбирает те, на реализацию которых хватит ресурсов. Составляет план действий по использованию возможностей.

3. Анализирует угрозы и планирует меры по снижению рисков.

Таким образом, SWOT-анализ поможет дать первоначальное представление, насколько в целом реализуем тот или иной проект или идея (см. таблицу 2).

На основании SWOT-анализа социальный предприниматель может выбрать несколько лучших идей. Как же оценить, какая из этих идей является самой многообещающей бизнес-возможностью здесь и сейчас, в конкретных рыночных условиях?

Опыт показывает, что хорошая идея – это далеко не всегда хорошая бизнес-возможность. Очень многие люди, увлеченные своими идеями, недооценивают трудности, сопряженные с адаптацией идеи и ее реализацией в реальной рыночной ситуации.

Чтобы стать хорошей бизнес-возможностью, продукт должен соответствовать реальным потребностям клиентов по функциональности, качеству, сроку полезного использования и цене. Бизнес-возможность зависит от способности производителя и продавца убедить потребителей (рынок) в полезности и выгодности товара или услуги. В конечном счете именно рынок определяет, есть у идеи потенциал стать бизнес-возможностью или нет.

Таким образом, бизнес-возможность – это возможность успешной реализации идеи в конкретных рыночных условиях.

Социальное предприятие, как и коммерческое, должно удовлетворять конкретные социальные потребности и быть конкурентоспособным по цене и качеству своих товаров и услуг.

С чего же начать? Как всегда, со сбора информации. Необходимо детально изучить проблемы и нужды тех людей, для которых социальный предприниматель собирается работать. Это могут быть жители конкретного города, деревни, области или представители определенной социальной группы. Затем необходимо понять, как выявленные проблемы уже решаются (или не решаются), какие существуют товары или услуги, удовлетворяющие социальные потребности людей.

В большинстве случаев предпринимателю требуется проведение двух исследований рынка: первое – для выбора сферы и сектора деятельности, второе – для оценки возможности реализации конкретной бизнес-возможности в этом секторе. Например, предприниматель хочет организовать предприятие в сфере экологического фермерства. Изучив ситуацию на рынке в этом секторе в своем регионе, он приходит к решению выращивать, например, экологически чистые огурцы и помидоры и еще раз исследует рыночную конъюнктуру уже по этим продуктам. Многие социальные предприниматели по всему миру свидетельствуют о том, что наилучшие результаты дают формирование идей и создание концепций социальных продуктов, если в этом процессе участвует целевая аудитория, т. е. те люди, чьи социальные проблемы вы собираетесь решать. Поэтому, чтобы разработать действительно нужный социальный продукт, встречайтесь с людьми, для которых вы работаете, делитесь с ними идеями и обсуждайте их, внимательно прислушивайтесь к мнению, пожеланиям и собственным идеям ваших будущих клиентов – эти контакты помогут вам сформулировать решения той или иной социальной проблемы и сформировать концепцию социального продукта.

Мы можем выделить шесть основных критериев выбора лучшей бизнес-возможности для создания социального предприятия.

1. Социальное воздействие: является одним из ключевых факторов оценки альтернативных идей для создания социального предприятия.

2. Время: для того чтобы бизнес-возможность была успешно реализована, должны быть выявлены и четко определены потребность рынка в продукции/услуге, а также сроки, в рамках которых эта потребность будет актуальна для рынка. Бизнес-возможности возникают, что называется, в режиме реального времени. Даже если концепция товара или услуги перспективна, ошибочная оценка или несоблюдение сроков реализации проекта могут сделать нежизнеспособной любую возможность. Для успешной реализации бизнес-возможности ее временное «окно» должно быть открытым достаточно долго, чтобы предприниматель смог им воспользоваться.

3. Инновационность и конкурентное преимущество: вновь создаваемое предприятие должно предложить людям продукты с лучшими показателями, нежели те, что уже присутствуют на рынке. Новизна решения или существенно более низкий уровень цен, новый подход к ведению дел и клиентам – все это может позволить социальному предприятию выдержать жесткую конкуренцию.

4. Экономическая составляющая деятельности предприятия: социальное предприятие должно быть прибыльным и обладать потенциалом роста. Показатели прибыли должны быть достаточными для того, чтобы даже при вероятных ошибках гарантировать его финансовую устойчивость.

5. Компетенции: необходимо, чтобы предприниматель и найденная им бизнес-возможность соответствовали друг другу. Иными словами, предприниматель должен иметь необходимые навыки и опыт, а также доступ к важнейшим ресурсам, необходимым для реализации возможности.

6. Капитал: многие предприятия терпят крах вследствие нехватки капитала, и поэтому достаточность стартового и оборотного капитала является важнейшим фактором успешной реализации бизнес-возможности.

Сбалансированную модель оценки бизнес-возможностей создали Дж. Кикал и Т. Лайонс. Они предложили оценивать каждую бизнес-возможность по четырем блокам критериев (таблица 3): социальный потенциал, рыночный потенциал, потенциал конкурентных преимуществ и потенциал устойчивости. Внутри блоков авторы выделили по пять критериев, по которым можно охарактеризовать бизнес-возможность, используя шкалу «сильная – средняя – слабая» (таблица 4). Чем больше критериев, по которым бизнес-возможность получит наивысшую оценку, тем привлекательнее окажется проект. Высокий социальный потенциал имеют бизнес-возможности, предполагающие разработку товаров и услуг, удовлетворяющих конкретные социальные потребности, напрямую связанные с социальной миссией предприятия и позитивно принимаемые местным сообществом. Кроме того, очень перспективными считаются проекты, социальную эффективность которых можно оценить в количественном выражении. Это особенно актуально при планировании затрат. Высоким рыночным потенциалом в соответствии с данной методикой обладают предложения, направленные на удовлетворение существенного, но пока неудовлетворенного спроса, проекты с достаточным временным окном для реализации, разработанные для открытых рынков с несильной конкуренцией, а также те идеи, к которым проявляют интерес инвесторы. Неплохие шансы на успех имеют также бизнес-возможности, ориентированные на рынки с высокими входными барьерами, поскольку это затруднит приток конкурентов.

Сильная команда, обладающая всеми необходимыми знаниями и навыками для старта и ведения дела, – одно из самых важных преимуществ любого предприятия. Кроме того, многообещающим считается социальное предприятие, сумевшее заинтересовать своих сторонников и волонтеров. Возможность привлекать партнеров и создавать альянсы, контролировать и оперативно менять структуру и величину расходов особенно важны для социального бизнеса в период становления. Он у СП длится в среднем три года.

И, наконец, высокая потенциальная устойчивость ожидает бизнес-возможности, ориентированные на стабильно высокий спрос на товар или услугу, а также способные генерировать стабильную прибыль проекты, подкрепленные наличием достаточных материальных, кадровых, финансовых и технологических ресурсов.

Стадия перехода от идеи к проекту реального предприятия является одной из самых ответственных для его будущей судьбы. Здесь представлены шесть наиболее важных подводных камней, которые часто встречаются в процессе выбора деятельности для нового социального предприятия.

Многим предпринимателям не хватает объективности: инженеры и технически подготовленные люди особенно склонны безоглядно увлекаться идеей своего продукта или услуги. Когда речь идет об их любимом детище, они забывают те знания и навыки основательного анализа и технической проработки проекта, которые являются непосредственной составляющей их профессиональной деятельности. Чтобы избежать этой ловушки, любая идея должна подвергаться тщательному изучению и анализу.

Многие начинающие предприниматели не осознают важности маркетингового подхода при создании плана нового предприятия. Тем самым они демонстрируют управленческую близорукость. Кроме того, они не понимают жизненного цикла нового продукта или услуги.

Нет продукта, чье производство моментально становится выгодным, как нет и продукта, который будет прибыльным до бесконечности. Предприниматели должны не только прогнозировать жизненный цикл нового продукта, но и осознавать, в какой момент его внедрение будет наиболее эффективным. Сроки имеют решающее значение. Решения, принятые слишком рано или слишком поздно, часто приводят к неудаче.

Разработка нового продукта часто подразумевает использование новых технологий. Неспособность предвидеть технические трудности, связанные с разработкой или производством продуктов, может погубить новое социальное предприятие. Предприниматель не должен быть легкомысленным и пренебрегать тщательным изучением технической стороны проекта до его запуска. В процессе реализации проекта неожиданные технические трудности часто отнимают драгоценное время и ресурсы.

Обычной проблемой для начинающих предпринимателей является чрезмерно оптимистичная оценка средств, необходимых для разработки нового продукта/услуги и доведения проекта до конца. Подобная погрешность в планировании доходит иногда до 50 % расходов. Эти же подводные камни встречаются и при планировании общих и административных расходов на стадии начала операционной деятельности.

Новое предприятие должно быть уникальным: по своей концепции, по оказываемому социальному воздействию, по своим продуктам или услугам или по методам продаж. Лучшим способом обеспечения узнаваемости нового продукта является его дифференциация, т. е. подчеркивание его отличий от других. Ценовая конкуренция отходит на второй план, когда клиенту становится очевидным превосходство продукта перед его конкурентами. Продукт, который является уникальным по своим потребительским свойствам, может получить существенные преимущества по сравнению с конкурирующими продуктами. Продвижению товаров и услуг социальных предприятий может помочь популяризация бренда «продукция социального предприятия» как гарантия социальной миссии предприятия и качества продукции.

Бизнес зависит от соблюдения многих правовых требований. Начинающий предприниматель должен учитывать следующие аспекты:

• правильность регистрации предприятия и соблюдение при организации предприятия норм налогового, административного (пожарного и санитарного) законодательства;

• обеспечение безопасной работы сотрудников;

• обеспечение безопасной продукции и услуг;

• соблюдение финансового законодательства.

Конечным итогом поиска бизнес-возможности для социального предприятия должны стать ответы на четыре основных вопроса:

1. Могу ли я сделать это?

2. Смогу ли я продать это?

3. Каков будет социальный эффект от моей деятельности?

4. Смогу ли я получать прибыль от этой деятельности?