До весны 2000 г., пока не лопнул пузырь доткомов, можно было получить $5 млн венчурного капитала только лишь за одну идею, беседу в кафе, набросанную на салфетке концепцию, пятиминутную презентацию, доказывающую, что всего 1 % глобального рынка объемом в триллионы долларов позволит вам заработать кучу денег. На следующем этапе, имея в своей команде пару технарей, бета-версию программы и пару клиентов-тестировщиков, можно было получить еще $50 млн и нанять торговую команду национального масштаба. Сотни начинающих компаний получали такие деньги. И почти все тратили их с размахом. Самым экстравагантным и помпезным выбрасыванием денег на ветер, по моему мнению, была Boo.com, интернет-магазин модной одежды, который за 100 дней сумел спустить больше $100 млн, главным образом на ужины с шампанским для сплочения команды и полеты на «Конкорде».

В наши дни, в эпоху Web 2.0, венчурные капиталисты говорят: «$500 000 – это новые $5 млн». Ни один венчурный капиталист не вложит $5 млн в идею, высказанную за стойкой бара, если только вы не Стив Джобс. Они могут выложить $500 000 – да и то лишь в том случае, если увидят хоть какое-то функционирующее программное обеспечение и одного-двух пробных клиентов.

Подобную перемену можно истолковать как признак потери венчурными капиталистами склонности к риску – многие так сильно обожглись на Web 1.0, что теперь дуют на холодную воду.

В этом есть доля правды, но это только половина истории. Венчурные капиталисты осознали, что неправильно подходили к инвестициям в фирмы на раннем этапе развития. Разумеется, такие инвестиции – это всегда сопряженная с риском ставка на команду или идею. Но это также плата за эксперимент, плата за возможность узнать нечто новое. И как таковая, в эпоху Web 1.0 она была необоснованно высокой. Сегодня венчурные капиталисты отказываются платить такие же деньги за то, чтобы узнать, есть ли у новой бизнес-идеи будущее или нет. Они говорят предпринимателям: «Ищите более дешевые способы доказать жизнеспособность вашей идеи и заставить ее работать».

Вот почему наряду с горячим энтузиазмом предпринимателю требуется строгая дисциплина в затратах на этапах внедрения и испытания бизнес-идеи. Вы можете возразить, что это хорошо только для венчурного капиталиста, поскольку уменьшает его риски, но плохо для предпринимателя, поскольку требует от него гораздо больших усилий, чтобы поставить бизнес на ноги. Вы ошибаетесь: это хорошо и для предпринимателя.

Это заставляет предпринимателя с первого дня искать новые, более дешевые способы разработки продуктов, поиска клиентов, оказания услуг. Это может навести его на совершенно новые способы ведения бизнеса, которые впоследствии станут ключевыми и обеспечат его компании преимущество перед конкурентами. Например, Google изначально ориентировалась на самое низкозатратное серверное хозяйство на планете, применяя – что на тот момент было очень непривычным – подход «делай все сам», который сослужил ей хорошую службу, когда бизнес вырос до гигантских размеров.

Если с самого начала вы получаете (и тратите) слишком много денег, то не приобретаете полезных привычек и глубокого понимания собственной бизнес-модели. Вы привыкаете думать: я буду вкладывать в бизнес деньги, пока не достигну масштаба, а потом все образуется. Иными словами, просто привыкаете к мотовству.

Есть еще более весомая причина для вас как предпринимателя быть строгим до скупости с затратами на ранних этапах. Чем меньше денег вам нужно, тем бо́льшую долю в собственном бизнесе вы сохраните. На ранних этапах акции стоят дешево. Поэтому не продавайте их, если в этом нет жизненной необходимости, продавайте только необходимый минимум и урезайте затраты, как только возможно.

Недавно у меня состоялся классический разговор на эту тему с одним увлеченным предпринимателем из Индии, который хотел создать офшорный центр дистанционного образования для американских студентов. Неплохая идея, и я думаю, в каком-то из вариантов имеющая шансы на успех. Но он хотел слишком много денег, скажем $1 млн, в качестве начальной инвестиции. Он хотел нанять 20 преподавателей, разработать программное обеспечение, организовать службу маркетинга и продаж в США, платить себе зарплату и работать в убыток в течение первого года. Однако при этом он не сделал никаких подготовительных шагов, не таких масштабных и дорогих, которые помогли бы понять, будет ли работать его идея и как она будет работать. Можно было поработать с фокус-группами из студентов в США, изучить организацию индивидуального обучения с преподавателями в аналогичных центрах, опробовать свою модель в течение трех месяцев с одним или двумя преподавателями и горсткой студентов. Такая подготовительная работа обошлась бы в $10 000–$20 000.

Я высказался отрицательно, и предприниматель был раздосадован. Он не понял причину моего отказа: он решил, что я не верю в саму возможность. Однако, как я уже говорил, я считал идею вполне здравой, только не знал наверняка, насколько она работоспособна или является ли он тем человеком, который заставит ее работать. Поэтому вопрос для меня заключался в следующем: сколько нужно заплатить, чтобы это узнать? Предлагаемая цена была чересчур высока и необоснованна, что не повышало моей уверенности в нем как предпринимателе. Но даже если бы в момент помутнения рассудка я согласился вложить в его идею $1 млн, то запросил бы довольно большую долю в бизнесе, возможно 70 %, поскольку вложения со стороны предпринимателя пока что были малы. Если бы он потратил три-шесть месяцев и $20 000 на предварительные исследования и подготовку, у него было бы гораздо больше шансов получить тот $1 млн, причем намного дешевле, возможно, всего за 30 %-ную долю в бизнесе. (Вы можете видеть, как эта драма регулярно разыгрывается в шоу Dragons’ Den.)

Снижение затрат на исследование и, следовательно, на обнаружение новых возможностей роста актуально не только для начинающих фирм, но и для крупных компаний. Недавно я проводил стратегический семинар у крупного корпоративного клиента, который располагал средствами для дискреционных инвестиций и хотел, чтобы они были максимально эффективными. Под дискреционными инвестициями подразумевались капитальные вложения сверх того, что было необходимо для поддержания существующей деятельности и мощностей, а также для покрытия операционных убытков от новых направлений бизнеса. Среди рассматриваемых нами вариантов было ускоренное расширение присутствия существующих брендов на внутренних рынках, вхождение в новые товарные категории, новые каналы или форматы, выход на международные рынки и строительство коммерческой недвижимости.

Теоретически можно выбрать сколько угодно путей роста. Если они обещают весомую отдачу, существенно превышающую стоимость капитала, то нужно привлечь дополнительный долевой или долговой капитал и профинансировать их все. Но на практике рынок терпит лишь определенный уровень инвестиционных потерь относительно операционного денежного потока, особенно когда речь идет об органическом росте, а не о поглощениях. Поэтому количество потенциальных возможностей роста, которые мы могли попытаться реализовать, в определенной мере зависело от нашей способности снизить затраты на исследования, чтобы рисковать меньшими суммами в расчете на эксперимент. Чем больше мы перенимали подход предпринимателя, ревностно охраняющего денежные потоки и собственный капитал, тем большим количеством фишек могли играть.

Один из результатов этого семинара был особенно обнадеживающим. Мы рассматривали возможность интенсивного продвижения существующих брендов через канал электронной коммерции, однако нас беспокоила величина постоянных затрат на создание необходимой для этого инфраструктуры. Но наш директор по электронной коммерции совместно со ИТ-службой нашел фантастически дешевое решение. Капзатраты и операционные убытки были настолько незначительными, что исчезали все препятствия. Это был существенный прогресс: несколько лет назад мы уже обсуждали тему инвестиций в электронную коммерцию, но тогда нас остановила необходимость (как в случае вышеупомянутого индийского предпринимателя) гигантских предварительных вложений, которые надо было осуществить задолго до получения потенциальных доходов.