Четвертый месяц

ЕВРОПЕЙСКИЕ РЫНКИ ТРУДА

Вязкость затрат на рабочую силу и размер издержек в связи с ее сокращением в значительной степени зависят от того, в какой стране вы работаете, особенно в Европе.

Великобритания лишь немного уступает в гибкости Соединенным Штатам. В частном секторе, как правило, можно быстро и беспрепятственно решать проблемы со штатным персоналом под флагом повышения прибыльности бизнеса или избавления от плохих сотрудников. Уведомление за три-шесть месяцев и выходные пособия – вот все, что обычно требуется от работодателя в данной ситуации.

Но один рынок труда в Западной Европе превзошел по гибкости не только Великобританию, но и Соединенные Штаты, и это, как ни странно, Швейцария. Более короткая процедура увольнения, минимальные выходные пособия, никакой гарантии занятости, особенно для белых воротничков. В определенной мере такая свобода действий для работодателей объясняется тем, что уровень безработицы в Швейцарии не превышает 3–4 %, т. е. практически близок к нулю. Если вас увольняют, вы можете быть уверены в том, что быстро найдете другую работу. Почти такая же ситуация на рынке труда сложилась в США и Великобритании, по крайней мере в последнее десятилетие. Другими словами, существует прямая зависимость между низким уровнем безработицы и гибкостью рабочей силы.

К сожалению, этого нельзя сказать о большинстве рынков труда Западной Европы. На противоположном конце спектра находится Франция, где интересы наемных работников так жестко защищаются государством, что одна только мысль о найме нового сотрудника заставляет владельца компании просыпаться в холодном поту в 3 часа ночи. В тот момент, когда вы нанимаете человека во Франции, вы берете на себя долгосрочное обязательство. В любой панъевропейской программе сокращения затрат следует исходить из того, что вам не удастся уменьшить численность персонала во Франции менее чем за два года, если вообще удастся. Государство вмешивается даже в самые незначительные сокращения. Если вы попытаетесь действовать вопреки закону, потому что ваш французский филиал поглощает деньги как черная дыра, вас просто посадят в тюрьму, как только вы ступите на территорию Франции. И это неудивительно, учитывая, что уровень безработицы в стране приближается к 10 % даже в самые благоприятные для экономики годы – причем безработица среди молодежи достигает 20 % и больше, а в пригородах Парижа, где жгут машины, все 50 %.

Другие западноевропейские рынки труда находятся посередине между Великобританией и Францией. Вы можете проводить реструктуризацию и сокращать персонал, но это сопряжено с большими расходами и длительными процессами.

Затраты на сокращение персонала, как правило, резко увеличиваются с возрастом сотрудников, поэтому чем дольше вы откладываете решение проблемы, тем дороже оно становится. Как-то я работал над реструктуризацией крупного испанского дистрибьютора безалкогольных напитков. Самыми крупными статьями затрат были парк из нескольких тысяч машин и штат водителей, которые развозили напитки по десяткам тысяч семейных баров и продуктовых магазинчиков. (Говорят, что на Гран-Виа в Мадриде больше баров, чем во всей Норвегии.) Когда-то это был очень прибыльный бизнес, но за последние годы многочисленные супермаркеты вытеснили независимые продуктовые магазины, и число небольших баров постепенно уменьшилось. Сеть доставки, которая была главным активом, стала главным пассивом. Но водители фургонов проработали в компании по 10, 20 и 30 лет. Средний размер выходного пособия для увольняемого сотрудника равнялся его заработной плате за два года, поэтому руководство откладывало решение проблемы. К тому моменту, когда мы начали работать с компанией, средний размер выходного пособия увеличился до трехлетней зарплаты, что составляло ОЧЕНЬ КРУПНУЮ СУММУ. Но на этот раз компании пришлось стиснуть зубы и сделать болезненный шаг.

Восточноевропейские рынки труда, в частности в Польше и Венгрии, находятся на распутье. Своими корнями они уходят в недавнее коммунистическое прошлое с «полной» (пусть и мнимой) занятостью. С открытием рынков эти страны внезапно столкнулись с высоким уровнем безработицы и радикальными социальными сдвигами. Но англосаксонский капитализм и гибкость восхищают их куда больше, чем политика патернализма и защиты занятости Евросоюза. Поэтому сегодня их рынки труда представляют собой эксцентричную смесь гибкости и ригидности.

СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ ДОЛЖНА ЗАНИМАТЬ ПРОГРАММА СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ

В критической ситуации, когда компания терпит большие убытки или в еще более экстремальном случае банкротства по главе 11, сокращать затраты нужно очень быстро и очень агрессивно. В таких ситуациях можно гораздо решительнее поступать с наиболее тяжеловесными и вязкими статьями затрат, чем в условиях нормальной деятельности. Арендодатели начинают опасаться, что им не заплатят арендную плату. Сотрудники (и регулирующие органы, где они могут вмешиваться в трудовые споры) могут признать необходимость быстрого сокращения персонала и даже согласиться на уменьшение заработной платы и внесение изменений в трудовую практику. За несколько недель вы можете сделать столько, сколько за годы без кризиса. Например, традиционные американские авиаперевозчики регулярно регистрируют банкротство по главе 11, потому что это единственный способ начать конструктивный диалог со своей дорогостоящей, объединенной в профсоюзы рабочей силой.

В отсутствие кризиса действовать в таком темпе сложно. Вам нужно повести за собой организацию, заставить ее признать необходимость изменений и, более того, активно поддержать их. Вам нужно доказать свою правоту и пройти через процесс глубокого анализа, консультаций и командной работы. А это значит, что большинство программ сокращения затрат (представляющих собой специальное, целенаправленное усилие, а не регулярную текущую вырубку сухостоя) занимают от трех до шести месяцев с первого дня до выхода на полный потенциальный объем экономии. Если программа длится дольше шести месяцев, ищите причину в намеренном затягивании, саботаже и неэффективном руководстве.

Государственный сектор любит объявлять многолетние программы по снижению затрат, например: «В течение следующих пяти лет мы планируем сократить численность госслужащих на 15 %». Разумеется, никто не станет отслеживать эти цифры в течение пяти лет, обещание будет забыто, а ответственный министр три раза сменит место работы. Даже у самых лучших работодателей темпы естественного сокращения персонала составляют не менее 3 % в год, поэтому для достижения заявленной цели можно просто отказаться от найма новых работников – и вам даже не придется заниматься такими неприятными вещами, как увольнение плохих сотрудников и сокращение раздутых штатов.

В 2005 г. BBC поразила всех объявлением о необычной широкомасштабной программе сокращения затрат, которая, по ее словам, будет реализовываться в течение нескольких лет – один только начальный этап должен был занять не менее шести месяцев, в течение которых компания планировала пройти через грандиозный консультационный процесс. Объявление о запуске этой чрезвычайно амбициозной и долгосрочной программы сокращения затрат странным и счастливым образом совпало с началом регулярных переговоров между BBC и британским правительством о размере лицензионного сбора, идущего на финансирование телекомпании.

Большинство успешных фондов прямых инвестиций активно выступают за привлечение консультантов по сокращению затрат и сами широко пользуются их услугами. Десятка ведущих фондов прямых инвестиций в Европе регулярно прибегает к услугам Bain, OC&C, McKinsey и т. п. Они считают, что консультанты помогают ускорить процесс и обеспечивают руководство эффективным рычагом. К тому же сокращение затрат является одной из ключевых стратегий в их арсенале, позволяющей получать прибыль в сделках.

В то же время мне известно множество случаев, когда использование консультантов дало очень плохие результаты: плохой анализ, неверные выводы, медленные процессы, высокая стоимость консультационных услуг и нулевая отдача. Но только хорошие клиенты получают хороший консалтинг. В подавляющем большинстве случаев на клиентах лежит не меньшая доля вины, чем на консультантах. Они неправильно сформулировали проблему или задачу, не задали строгих временных рамок и не поставили четких целей. Эффективный консалтинг требует эффективных клиентов.

ПЕРВЫЙ МЕСЯЦ

• Оценить размер выигрыша и провести проверку на выполнимость.

• Создать хорошую центральную базу данных.

• Заручиться поддержкой руководства в отношении процесса и целей.

ВТОРОЙ МЕСЯЦ

• Переместить работу из центра на места.

• Внедрить систему мониторинга.

• Определить, где мы имеем дело с «легко доступными фруктами», а где – с высоко висящими «крепкими орешками».

• Выйти на 15–20 % потенциального объема экономии к концу месяца.

ТРЕТИЙ МЕСЯЦ

• Расколоть «крепкие орешки».

• Выявить и устранить ложные подходы.

• Перезаключить контракты / сменить поставщиков: все возможности проработаны, запущены в действие, примерно половина из них реализована.

• Сократить численность персонала: все возможности проработаны, люди поставлены в известность, процесс запущен, вакансии не заполняются, запланирован досрочный выход на пенсию.

• Реализовать на 40 % потенциальную экономию к концу месяца.

ЧЕТВЕРТЫЙ МЕСЯЦ

• Дробить и консолидировать.

• Сосредоточить внимание там, где наблюдается существенное проскальзывание и недовыполнение планов.

• Реализовать на 60–75 % потенциальную экономию к концу месяца.

• Сделать хороший задел для достижения 80 % в предельно короткие сроки.

Отправить