В течение первого месяца мы работали главным образом в центральном европейском офисе над тремя ключевыми задачами.

Прежде всего нам нужно было оценить размер выигрыша. Перед нами была поставлена четкая финансовая цель в 4 % от объема продаж, однако эту цель следовало преобразовать в конкретные целевые показатели, в значимые статьи затрат, и провести предварительную проверку, чтобы убедиться, что эти показатели по меньшей мере достижимы.

Мы разбили все затраты на пять групп:

• прямые затраты на рабочую силу;

• прямые затраты на материалы;

• косвенные затраты на рабочую силу;

• косвенные затраты, не связанные с рабочей силой, – аренда недвижимости;

• косвенные затраты, не связанные с рабочей силой, – прочее.

Прямые затраты на рабочую силу и материалы непосредственно связаны с оказанием услуг. Иметь с ними дело труднее всего, поскольку они относятся к основной деятельности компании и находятся под повседневным пристальным контролем: линейные руководители всегда ищут возможности сэкономить доллар здесь, доллар там. Поэтому, хотя они и составляли самые крупные затратные статьи, нам пришлось отнестись к ним консервативно и не рассчитывать на весомую экономию в этих областях.

Косвенные затраты на рабочую силу складывались из расходов на вспомогательный и управленческий персонал (служба продаж, администрация), а также на такие виды деятельности, как обслуживание и эксплуатация недвижимости. Сюда же могли включаться некоторые уровни операционного руководства, контролирующего и вспомогательного линейного персонала. (Чуть дальше мы вернемся к вопросу определений.)

Последние две группы охватывали все остальные непрямые затраты, не связанные с рабочей силой, за исключением стоимости материалов. Среди наиболее значимых источников затрат была недвижимость (аренда и эксплуатация), оборудование, ИТ и коммуникации и профессиональные услуги. После некоторых размышлений мы решили выделить недвижимость в отдельную (четвертую) группу, учитывая ее размеры, а также то обстоятельство, что шансы добиться весомой экономии в короткие сроки здесь были невелики.

После того как была проведена классификация (для чего нам пришлось почти две недели корпеть над цифрами вместе с центральной финансовой командой), мы смогли получить более ясное представление о возможных путях и объемах снижения затрат и установить целевые показатели.

Самой крупной целью в процентном отношении были косвенные затраты на рабочую силу. Региональные и страновые филиалы имели очень разные структуры общехозяйственных и административных расходов, которые формировались на протяжении последних 20 лет в процессе многочисленных поглощений, никогда не анализировались консолидированно и оставались децентрализованными. Мы сомневались, что нам удастся в короткие сроки существенно снизить затраты на аренду недвижимости, поэтому нацелились всего на 5 % (и даже этот показатель оказался чересчур оптимистичным). В то же время мы рассчитывали, что концентрация усилий на остальных непрямых затратах, таких как техобслуживание, оборудование и профессиональные услуги, даст хорошие результаты, поскольку эти затраты зачастую ускользали из поля зрения руководства. Здесь мы поставили цель в 10 %. В категориях прямых затрат наши прогнозы были самыми скромными и не превышали 3 %.

Когда мы просуммировали свои прикидки, представив каждый целевой показатель как процент от объема продаж, общий размер предполагаемой экономии превысил 5 % от объема продаж. Поэтому даже с учетом 20 %-ного «проскальзывания» минимальная финансовая цель в 4 % от объема продаж была вполне достижимой.

Оценивая размер выигрыша, мы принимали в расчет только такие возможности снижения затрат, которые позволяли получить полный потенциальный объем экономии в течение следующих шести месяцев. («Потенциальный объем» в данном случае означает полное финансовое воздействие конкретной меры в годовом исчислении, когда все внедрено и работает. Например, за первый финансовый год объем экономии может составить всего $1 млн, поскольку изменения сопряжены с определенными затратами, и нарастание экономических выгод происходит постепенно, однако, исходя из набранных к концу года темпов, полный потенциальный объем экономии может составить $2 млн.) Например, если мы видели возможность избавиться от обременительного договора аренды через два года, это несомненно было интересно, и отдел недвижимости должен был заняться этим вопросом, но не в рамках данной программы снижения затрат. Мы не включали разовые вложения, которые позволяли нам избавиться от некоторых затрат, такие как выкупы арендованных помещений или затраты на сокращение персонала; они должны были быть охвачены отдельным инвестиционным бюджетом.

В этом же месяце мы приступили к созданию центральной базы данных. Мы знали, что хороший способ изыскать все возможности снижения затрат – это наладить обмен опытом между 50 местными филиалами и более чем 20 региональными и страновыми офисами по всей Европе. Но для эффективного бенчмаркинга требовалось создать надежную, «яблоки к яблокам», базу данных, которая позволила бы сравнивать различные подходы и их эффективность. Нам нужна была такая база данных, которой поверили бы местные руководители. Это особенно касалось косвенных затрат на рабочую силу, где польза от бенчмаркинга могла быть наибольшей – не с точки зрения размера денежных затрат, которые варьировали в зависимости от ставок заработной платы, а с точки зрения численности персонала.

За первый месяц, работая из головного офиса по телефону с местными филиалами, мы создали детальную базу данных по косвенным затратам на рабочую силу. К концу месяца мы были уверены на 99 %, что сравниваем одинаковые виды деятельности, несмотря на очень разные определения и условия. Благодаря этому процессу нам удалось развеять некоторые заблуждения руководства, вызванные неправильным толкованием прежних неочищенных показателей. Например, головной офис был уверен, что Турция и Испания имеют избыток персонала во вспомогательных службах. Однако база данных показала истинное положение дел: оказывается, в турецком и испанском филиалах все вспомогательные функции (уборка, техобслуживание, столовые) выполнялись штатным персоналом, тогда как большинство североевропейских филиалов передали эту деятельность на аутсорсинг, сократив фонд заработной платы (но не затраты в отчете о прибылях и убытках).

И наконец, последнее, что нам предстояло сделать в этом месяце, – это заручиться поддержкой высшего руководства в отношении процесса и целевых показателей. Поэтому в конце месяца мы организовали рабочую встречу, на которой присутствовало полдюжины руководителей из головного офиса и дюжина глав региональных и страновых филиалов. Мы изложили наши оценки и цели и сообщили о первых результатах, полученных благодаря сравнению производительности и затрат по подразделениям в нашей базе данных.

Нам было важно, чтобы линейные руководители ушли со встречи, считая процесс и целевые показатели своими персональными задачами, а не инициативой из разряда «опять взялись за старое», навязанной головным офисом или внешними консультантами. Мы также тщательно проработали процесс, который на протяжении следующих нескольких месяцев позволил бы достичь запланированного объема экономии.

Подведем итог.