Избегайте зависимости
Если вы не можете уйти от поставщика, рано или поздно вы начнете переплачивать. Чтобы избежать подобной зависимости:
• всегда имейте про запас как минимум еще одного надежного поставщика. Иногда лучше работать с двумя поставщиками, даже если это будет стоить немного дороже;
• работайте над снижением затрат на смену поставщика, включая время, деньги, риски, технические трудности;
• не заключайте долгосрочных контрактов, если только это не сулит вам существенных экономических выгод;
• поддерживайте активный рынок.
Наглядным примером зависимости клиента от поставщика могут служить системы GDS: глобальные дистрибьюторские системы, при помощи которых турагентства бронируют авиабилеты (за каждый заказ поставщик услуг GDS взимает с авиакомпании комиссионный сбор). На сегодняшний день два ведущих поставщика Sabre и Amadeus обслуживают по 30 % глобального рынка. GDS появились в 1970-е и 1980-е гг. До появления Интернета это был отличный «привязывающий» бизнес. Хотя получить контракт с турагентством было непросто, но тем, кто попал в сети провайдера, выйти было очень сложно и накладно. Каждый провайдер устанавливал в турагентстве собственные терминалы, подключенные к частной сети. Очень редко агентства устанавливали сразу по две системы. Сотрудников обучали работе с криптографическим форматом, а поскольку каждая система имела массу специфических особенностей, для обучения сотрудника работе с новой GDS требовались месяцы. Агентства подписывали четырех-пятилетние контракты, предусматривавшие финансовые санкции за досрочный разрыв.
Вплоть до 1997 г., когда я начал работать с американскими турфирмами, в год не более 2 % турагентств меняли поставщиков услуг GDS. Системы GDS вместе с приватизированными аэропортами были одними из немногих по-настоящему прибыльных элементов индустрии авиаперевозок, где можно было из года в год повышать цены быстрее инфляции.
Появление Интернета ослабило эту зависимость. Теперь турагентства могут переходить от одной GDS к другой при каждом бронировании с помощью обычного настольного компьютера при наличии широкополосного доступа. Трудночитаемые зеленые интерфейсы систем бронирования, на освоение которых требовалось время, были заменены на интуитивные графические интерфейсы, сводящие время обучения к минимуму. Сегодня турагентства подписывают контракты на услуги GDS, если вообще их подписывают, всего лишь на год. Они могут бронировать билеты прямо на сайтах авиакомпаний, а не через GDS и, более того, должны это делать, если хотят заказать билеты у низкозатратных авиаперевозчиков.
Таким образом, былая империя GDS рушится. Хотя системы GDS по-прежнему остаются прибыльными, цены находятся под сильным давлением и зарабатывать большие прибыли становится все труднее.
Другая разновидность зависимости возникает в сфере недвижимости. В период рыночного бума вы втягиваетесь в безумную гонку арендных ставок и пятилетних арендных договоров без права прекращения. Когда пузырь спроса лопается, вы страдаете дважды: во-первых, платите вдвое выше реальной рыночной цены и, во-вторых, в течение нескольких лет не можете избавиться от площадей, которые вам больше не нужны (теперь, когда вы сократили размеры). Когда на рынке царит ажиотаж, лучше заплатить дороже за краткосрочную аренду или постараться выжать как можно больше из имеющихся площадей в течение года или двух.
Государственный сектор, никогда не отличавшийся умением вести переговоры, часто попадает в ловушку неоправданно долгосрочных контрактов на аутсорсинг. Например, с середины 1990-х гг. в рамках программы Private Finance Initiative (частная финансовая инициатива) британское правительство привлекает частные компании к финансированию и управлению больницами, школами, тюрьмами, транспортными системами и т. п. Правительство получает двойную выгоду в виде весомой экономии на затратах благодаря аутсорсингу (разумный аргумент) и забалансового финансирования капитальных затрат госсектора (немного обмана, чтобы навести легкий глянец на государственные финансы в глазах избирателей).
Несколько лет назад известный телевизионный шеф-повар Джейми Оливер обнародовал информацию о скандально низком качестве пищи, которой кормят детей в британских школах. Средняя сумма, выделяемая на питание одного ребенка, равнялась примерно одному доллару. Блюда содержали большое количество пережаренного жира, сахара и соли и 10 % восстановленного сушеного мяса. Политики отталкивали друг друга локтями, стараясь первыми вскочить в омнибус реформы школьного питания, и правительство обещало немедленную революцию. Но потом оказалось, что сотни школ были завязаны на 25-летних PFI-контрактах с кейтеринговыми компаниями, предусматривавших суровые финансовые санкции за изменение условий. Частные подрядчики включили восстановленные мясные изделия в условия к своим контрактам, а также прибыль от тысяч торговых автоматов, продающих газированную, жирную, соленую гадость. Контракт на 25 лет может быть вполне оправдан, когда речь идет о строительстве и техническое обслуживание туннеля под Ла-Маншем, но это чистое безумие для простых, не требующих крупных капиталовложений кейтеринговых услуг.
Помимо контрактной или операционной зависимости существует зависимость, основанная на привычке или инерции.
Банки умело пользуются инертностью клиентов. Однажды открыв счет, большинство людей не меняют его и даже не проверяют, по-прежнему ли они получают хорошие ставки. Поэтому банки привлекают новых клиентов высокими, убыточными для себя ставками, а через шесть месяцев спокойно их снижают. Мало того, многие люди просто забывают про свои старые сберегательные и чековые счета. Однажды я работал с небольшим ссудо-сберегательным учреждением в Нью-Йорке, где 20 % счетов были «спящими» и зарабатывали нулевой процент.
ВСЕГДА ЛИ НУЖНО ИМЕТЬ НЕ МЕНЕЕ ДВУХ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОСТАВЩИКОВ
Да, в 95 % или даже 99 % случаев. Хотя иногда бывают нестандартные ситуации, когда лучше применить альтернативные стратегии.
Некоторое время назад я работал с компанией, которая была основным европейским покупателем малораспространенного капитального оборудования. Рынок у такого оборудования небольшой, на нем работали всего два конкурирующих производителя, и ни один из них не зарабатывал на своем бизнесе хоть сколь-нибудь существенных денег. В результате ни тот ни другой не инвестировали в разработку новых продуктов в течение многих лет, и оба балансировали на грани банкротства.
Мой клиент хотел уменьшить затраты на оборудование, но чтобы при этом поставщики вкладывали деньги в разработку оборудования нового поколения.
В данном случае правильной стратегией была консолидация всех заказов у одного поставщика, даже если это означало неизбежный крах его конкурента и, как следствие, исчезновение конкурентного рынка в будущем. Благодаря дополнительным объемам оставшийся поставщик мог снизить себестоимость и цену продукции и со временем выйти на такой уровень прибыли, который позволил бы ему вкладывать средства в новые разработки.
Мы понимали долгосрочный риск превращения в заложников единственного поставщика. Но в нашем распоряжении оставался один действенный рычаг: отказаться на год от покупки нового оборудования и продержаться какое-то время благодаря модернизации и восстановлению старого оборудования. Наше решение отложить покупку на один год лишало поставщика львиной доли прибыли за этот год – угроза не менее эффективная, чем наличие сильного конкурента.
Вот почему так важно поддерживать активный рынок поставщиков, избегать инерции и нарастания неэффективности.
• Обеспечьте регулярное проведение тендеров по крупным контрактам на поставку.
• Пересматривайте список выбранных поставщиков не реже раза в год.
• Подумайте над созданием электронной торговой площадки B2B (бизнес для бизнеса) для более мелких закупок у множества продавцов, для регулярной закупки товаров или для проведения распродаж.
