Большинство компаний могут выиграть от консолидации своей базы поставщиков. Чем выше объем закупок в расчете на поставщика, тем привлекательнее цены. Это может быть связано с увеличением вашего влияния как покупателя или же с положительным эффектом масштаба для поставщика – более длинные производственные периоды, лучшее распределение постоянных затрат.

При небольшом числе поставщиков у вас остается гораздо больше времени на планирование отношений с каждым из них, на поиск лучших способов совместной работы для максимизации взаимной выгоды и оптимизации всей цепочки поставок.

В начале 1990-х гг. я работал над реструктуризацией сети розничных продовольственных магазинов, которая в то время называлась Gateway, а впоследствии была переименована в Somerfield. Мы провели конкурентный анализ, сосредоточившись на сравнении закупочных и продажных цен в Gateway и других британских сетях. При анализе результатов мы не могли понять, каким образом Kwiksave, намного меньшей по размеру сети, удается получать такие же, а то и более низкие цены у поставщиков, чем гиганту Gateway. Оказалось, все дело в концентрации. В отдельных категориях товаров (например, тушеная фасоль) показатели выглядели примерно так.

Хотя по общему объему продаж Gateway в два раза превосходила Kwiksave, ее обслуживало в 2,5 раза больше поставщиков, поэтому объем закупок в расчете на поставщика у Gateway был заметно меньше, чем у Kwiksave. Кроме того, Kwiksave имела менее широкий набор ассортиментных позиций, поэтому объем закупок на ассортиментную позицию у нее был в 2,5 раза больше, чем у Gateway. Результат: Kwiksave смогла получить 2 %-ное преимущество в покупных ценах по сравнению с Gateway, несмотря на меньший общий размер. Одной из наших первых задач в процессе реструктуризации стало сокращение числа поставщиков Gateway не менее чем на треть и уменьшение количества ассортиментных позиций по каждому поставщику.

Объем услуг в области разработки ПО и ИТ в США и за границей, используемых компанией Microsoft, огромен. На протяжении многих лет выбор поставщиков был децентрализованным и находился в ведении небольших подразделений и групп разработчиков. В результате компания имела сотни поставщиков, зачастую слишком мелких и неэффективных и очень неоднородных по качеству. Когда корпоративный центр взял управление поставками в свои руки, он сократил число рекомендованных поставщиков каждой категории услуг примерно до полдюжины. Результат: более стабильные поставки, более низкие цены и более эффективный обмен передовым опытом между подразделениями Microsoft и между Microsoft и рекомендованными поставщиками.

Вместе с тем процесс консолидации не должен приводить к созданию окончательного, замороженного раз и навсегда списка поставщиков. Этот список должен пересматриваться на ежегодной основе: худшие 5–10 % поставщиков должны исключаться из него, а на их место приглашаться новые, более перспективные партнеры.

Регулярный отбор и консолидация не имеют большого значения лишь для тех ситуаций, которые попадают в нижнюю правую ячейку матрицы, т. е. когда вы не важны для поставщиков и поставщики не важны для вас. Этот случай можно рассматривать как открытый рынок с большим числом потенциальных продавцов. (Хотя вы все равно можете требовать, чтобы перед включением в окончательный список поставщики проходили обязательную процедуру отбора и утверждения.)