Финансовый директор и его команда должны стать правой рукой генерального директора в деле управления затратами.

Задача финансового директора – обеспечить компанию данными, инструментами и системами управления затратами, включая основу основ – управленческий учет. Нет хорошего управленческого учета – нет контроля затрат. Финансовый директор должен быть дисциплинирующим, скептическим разумом компании, решительно возражать против раздутых инвестиционных предложений и фантастических бизнес-планов, жестко возвращать менеджеров на правильный курс.

Многие финансовые директора исполняют эту роль и справляются с нею хорошо. Но есть и такие, пусть меньшинство, кто этого не делает. Причин здесь две.

Некоторые профессиональные финансисты имеют слабое представление о практической стороне бизнеса. Они поднялись по карьерной лестнице как бухгалтеры, налоговики или экономисты. Они знают, как провести поток прибыли через налоговую гавань, и отлично разбираются в последних изменениях GAAP в отношении фондовых опционов. Но они не понимают, что определяет доходы и расходы, почему потребители покупают, как развивается рынок, что движет ценами, где давят конкуренты.

Для таких финансовых директоров результаты деятельности компании могут быть полной неожиданностью. Все, что они умеют, – это надеть строгий деловой костюм и провести блестящую презентацию на годовом собрании акционеров, но они не помогут вам выстроить культуру управления затратами, потому что элементарно не понимают, как работает бизнес.

У меня был один европейский клиент, чей финансовый директор примерно соответствовал такому портрету. Он жил в башне из слоновой кости – в роскошном кабинете на последнем этаже, – окруженный консультантами по вопросам налогообложения и инвестиционными банкирами, с которыми разрабатывал сложнейшие финансовые схемы. Его не интересовали рутинные вопросы бизнеса, поэтому в скором времени его перестали приглашать на заседания по вопросам текущей деятельности. В конце концов он решил, что его умышленно отстраняют от дел, и уволился. Ему на смену пришел человек, несколько лет проработавший в сфере коммерческих финансов и поэтому умевший разговаривать с другими менеджерами как линейный руководитель-практик.

Убедитесь, что ваш финансовый директор хорошо понимает рынки, потребителей, ситуацию с конкурентами, механизмы ценообразования, структуру затрат. В случае необходимости всегда можно пригласить лучших консультантов по налогам, финансам, бухучету и аудиту.

Вторым источником серьезных проблем являются финансовые директора, которые умеют говорить только «нет». Нельзя говорить «нет» любому инвестиционному предложению или повышению затрат. Финансовый директор должен понимать, куда и когда необходимо инвестировать. Он должен не только жестко контролировать затраты, но и поощрять по-настоящему полезные инвестиции.

У меня был печальный опыт работы с таким финансовым директором в одной североамериканской технологической компании. Этот финансовый директор совершенно правильно настоял на введении серьезной программы сокращения затрат. Однако сокращение затрат было хотя и необходимым, но недостаточным условием для оздоровления бизнеса. Параллельно со снижением затрат требовались серьезные инвестиции, особенно в сферу продаж, такие как заключение контрактов с одним или двумя неприбыльными клиентами, чтобы завоевать доверие в целевом рыночном сегменте. Но финансовый директор в ответ на все говорил «нет», поэтому, хотя затраты компании быстро снижалась, продажи падали еще быстрее, в результате ситуация только ухудшилась. (У этого финансового директора имелся еще и первый недостаток: он не понимал экономики бизнеса.)

В идеале финансовый директор должен сочетать активное практическое участие в управлении операциями и формировании стратегии бизнеса, в том числе понимание того, куда и когда инвестировать и где потратить деньги, с ролью менеджера по управлению затратами, обеспечивающего общее руководство и внедрение систем управления затратами.

В свете сказанного можно назвать несколько центральных служб или отделов, которые играют ключевую роль в эффективном управлении затратами и могут быть переданы в ведение финансового директора. Мне нравится, когда команда финансового директора сочетает финансовую и операционную роли:

• финансы:

• корпоративная отчетность;

• аудит;

• казначейство;

• управление финансовыми ресурсами;

• операционные финансы:

• управленческий учет, контроль, планирование;

• инвестиции: капзатраты, слияния и поглощения;

• связанные с финансами операции:

• централизованные закупки (например, услуг бэк-офиса);

• возможно, ИТ.

По опыту могу сказать, что такая организации на порядок эффективнее стандартной схемы, когда армия директоров, таких как директор по закупкам или директор по информационным технологиям, отчитывается напрямую перед генеральным директором.