Обратная связь

Менеджер по управлению затратами нуждается в хорошей обратной связи. Ему нужно знать, где он делает успехи, где недорабатывает, идет ли в правильном направлении и укладывается ли в сроки. Старая поговорка «Что можно измерить, тем можно управлять» верна и здесь. Добавлю только: «Что быстро измеряют и быстро проверяют, тем хорошо управляют».

Хорошая обратная связь требует надежных данных. Вам нужны реальные, неискаженные факты о наличии прогресса или его отсутствии по отношению к ключевым целям. Цифры должны быть надежными и легкими для понимания, чтобы менеджеры не тратили времени, пытаясь понять, что они значат, а фокусировались на том, что еще предстоит сделать.

Хорошая обратная связь должна быть своевременной. Информация должна доходить до менеджера по управлению затратами быстро и на регулярной основе.

Наконец, эффективная обратная связь предполагает открытость и прозрачность. Цифры, как хорошие, так и плохие, должны быть общеизвестными и общедоступными, чтобы все менеджеры знали их и могли открыто обсуждать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: НЕ ПЕРЕСТАРАЙТЕСЬ
Иногда можно переусердствовать с обратной связью. Однажды я работал над программой по снижению затрат для европейского фонда прямых инвестиций. Главный партнер фонда обязал всех отчитываться раз в две недели. Это, по его мнению, должно было создать атмосферу срочности и нацеленности на результаты, когда цели оперативно согласуются со всеми местными менеджерами и выполняются в сжатые сроки. Единственной проблемой было то, что с таким коротким циклом отчетности практически не оставалось времени на само снижение затрат. Нам приходилось перед каждым совещанием согласовывать каждую цель и каждый отчет со всеми заинтересованными менеджерами и вдобавок приводить все цифры в соответствие со скользящим общеевропейским бюджетом, находящимся в ведении центральной финансовой команды.

Это был настоящий кошмар. В понедельник (неделя 1) мы проводили совещание. Затем два дня уходило на согласование того, о чем мы договорились. В четверг утром рассылались письменные отчеты. В следующий четверг (неделя 2) нам нужно было разослать полностью подготовленные бумаги для следующего двухнедельного обзора, запланированного на следующий понедельник (неделя 3). Поскольку бумаги подлежали согласованию с руководителями низших уровней, местные менеджеры должны были получать их не позднее чем во вторник недели 2. В результате нам оставалось примерно два дня (обычно выходные) на то, чтобы придумать, как добиться запланированного снижения затрат и как реализовать идеи на практике. Нереально.

Назад: Короткие временные рамки

Дальше: Стратегический скептицизм