Успешность усилий по снижению затрат в значительной степени зависит от того, какую исходную установку – что вы ожидаете с точки зрения общей тенденции изменения затрат – вы дадите своим подчиненным.

Например, приступая к составлению годового бюджета, вы можете сказать главам подразделений, что это будет год бережливости и укрепления позиций, что они должны планировать не увеличение численности персонала, а 3–4 %-ное увеличение затрат на сотрудника и небольшое снижение затрат на закупки и на основе полученной затратной базы обеспечить скромный рост доходов.

Или же вы можете сказать, что, поскольку в следующем году рост доходов кажется труднодостижимым, вы хотите видеть 5 %-ный рост производительности труда, который должен быть обеспечен за счет сокращения численности персонала на 5 %, но без снижения запланированных доходов.

Эти две установки сильно отличаются друг от друга. В первом случае менеджеры получают послание, что они могут немного расслабиться, потолочь воду в ступе, отложить принятие неприятных решений, попрактиковаться в стратегическом мышлении. Во втором случае вы разводите у них под ногами огонь. Никакой передышки, никакого топтанья на месте. Если они не могут увеличить доходы, пусть сокращают расходы – в любом случае вы ожидаете от них 5 %-ного (или другого) роста производительности труда каждый год. Реальность такова, что без параноидального стремления к совершенствованию и движению вперед конкуренты быстро возьмут над вами верх.

Когда вы даете такую установку, менеджеры перестают говорить, что «все как обычно» или «дела идут своим чередом». Они знают, что с такими «результатами» им не сносить головы. Вы полностью меняете характер бизнеса.

Например, когда вы делаете дома ремонт, строители быстро понимают, насколько вы податливы. Через неделю после начала ремонта они попытаются добавить к смете $10 000 только из-за того, что вы решили поменять ручки на кухонных шкафах, а это полностью меняет весь проект. Если вы с ними согласитесь, к концу месяца перерасход вполне может достичь $50 000. Но если с самого начала твердо сказать «нет», строители включат все в первоначальный бюджет, и вы остановите эскалацию затрат.

Следовательно, вашим базовым требованием как менеджера по управлению затратами должен быть реальный рост производительности и другие способы снижения удельных затрат на ежегодной основе. Повторяйте свое требование снова и снова, пока ваша команда руководителей не начнет воспринимать его как данность и активно продвигать по всей организации.