«МФК-Ренессанс» (1997–1998 годы)

Первыми задачами, которыми я занялся в объединенном банке, были раздел имущества «МФК» с «Онэксимом» и утверждение единого бюджета на следующий, 1998 год. Оба этих вопроса – казалось бы, простых и рутинных – открыли тогда для меня много нового.

Потанин с Йорданом, сделав публичное заявление о слиянии двух структур в единый банк «МФК-Ренессанс», просто выдвинули лозунг. Теперь этот лозунг нужно было как-то реализовать.

И тут вдруг выяснилось, что МФК совсем не просто отделить от Онэксимбанка. Оказалось, что МФК и Онэксимбанк – это сиамские близнецы.

Я думаю, в тот момент и Прохоров, и Потанин уже плохо представляли себе внутреннюю структуру собственной группы, они находились слишком далеко и высоко, чтобы вдаваться в подробности. А подробности были таковы, что в этих банках переплетено было все.

Финансовые потоки обоих банков управлялись через единое казначейство, что чрезвычайно запутывало ситуацию. Не так-то просто было понять, сколько у кого денег.

Между банками проводилось много различных взаимных сделок. По одним МФК должен был «Онэксиму», а по другим – наоборот. Все они были разными по срокам. Там имелись и чисто «технические» временные кредиты от Онэксимбанка, и крупные смысловые сделки вроде кредита от МФК под залог акций Новолипецкого металлургического комбината – да не просто пакета, а блокирующего. Все было перемешано и свалено в одну кучу.

Прежде два банка – МФК и «Онэксим» – жили как единое целое, как две структуры одного организма. Например, никого особо не волновало, что все охранники и шоферы огромного Онэксимбанка получают зарплату из бюджета МФК. А нужно сказать, что охранников и шоферов в Онэксимбанке было много, очень много. По сути, бо́льшую часть расходов на содержание автопарка, зарплаты водителям, а также на всю службу безопасности и охрану Онэксимбанк перекладывал на бюджет МФК. В рамках единой структуры было все равно, из каких источников финансировать какие расходы, это было еще оправданно.

Теперь же, после сделки с «Ренессансом», все это предстояло разделить.

А в «Онэксиме» никто не хотел с этим спешить. Перевести весь гараж с водителями и всех охранников на бюджет банка значило в один момент очень сильно увеличить его расходы.

Никто такого, естественно, не хотел, и «Онэксим» начал динамить процесс. Но динамить в этой ситуации означало продолжать вешать эти расходы на бюджет МФК – то есть теперь уже на совместный бюджет «МФК-Ренессанса».

И потянулись многомесячные переговоры, тяжбы и дрязги. Кто кому должен? Что, в каком объеме и у кого останется?

Начал устанавливать свои принципы и правила «Ренессанс-Капитал».

И тут внезапно выяснилось, что правила жизни, по которым привыкли работать американец Йордан и новозеландец Дженнингс, очень сильно отличаются от тех, по которым жили русские Потанин и Прохоров.

Тремя кардинальными отличиями в этих правилах жизни были автопарк, столовка и кадры.

Онэксимбанк и МФК, как и Тверьуниверсалбанк, представляли собой типично «советские» учреждения. Здесь по статусу полагался автомобиль – чем выше статус, тем престижнее марка.

В советских учреждениях ограничивались черной «Волгой». В «Онэксиме» и МФК все топы любили «Ауди», в крайнем случае «БМВ» или «мерседес». У начальников департаментов и отделов были «Дэу» разных марок.

К каждому автомобилю, естественно, полагалось по водителю, а топам – и по два. Если есть штат шоферов, то нужно помещение, где бы они все собирались, а кроме того, гараж, чтобы ставить и ремонтировать машины. А для учета и содержания всего этого нужен был еще и штат бухгалтеров.

В общем, расходы на автопарк, на его содержание и учет получались внушительными. У Онэксимбанка и МФК к тому времени на балансе было больше ста машин! Когда эту цифру увидели Йордан с Дженнингсом, у них округлились глаза.

– Знаете, сколько у нас автомобилей в «Ренессансе? – спросили они у меня. И тут же ответили: – Один!

– Это мой автомобиль, – подтвердил Борис. – Да и тот я хочу снять с бюджета и ездить на своем личном, чтоб другим неповадно было.

Первое правило «Ренессанса», которое реально поразило меня своей простотой и элегантностью, звучало так: «Мы платим большую зарплату, а каждый сам волен решать, куда ее потратить!» Хочешь автомобиль с водителем – трать свои деньги на это. Хочешь «БМВ» или «Феррари» – покупай. Правда, если зарплата и бонус тебе позволят. Нет никакой иерархии по маркам машин, все ездят на чем хотят. Нет никакой бухгалтерии по учету и сопровождению автопарка.

И действительно, я вдруг обнаружил, что в Москве уже можно было легко взять в аренду машину практически любой марки с водителем. Шофер сам заботился об автомобиле, сам следил за его заправкой и ремонтом. Если машину покупал ты сам, нужно было только найти шофера. Правда, он не нанимался в штат, и ты ему платил «в конверте», но такие мелочи американца и новозеландца абсолютно не волновали. Как, собственно, тогда они не заботили и нас. Это первое правило мне очень понравилось! Странно было, что мы к нему ранее не пришли сами. Ему нас научил «Ренессанс-Капитал».

Второе правило «Ренессанса» касалось столовки. И у нас ранее в ТУБе, и в «Онэксимбанке» с «МФК» имелась своя корпоративная столовая. Много лет было принято, что обеды для сотрудников вообще бесплатны или банк доплачивал значительную сумму на содержание столовой. Это все были, возможно, советские пережитки. Но весь наш персонал к такому порядку вещей давно привык и не знал, как без него жить.

«Ренессанс» порезал все расходы на столовку. Разом. Все.

И опять здесь в основе лежал тот же принцип: у нас достаточно высокие зарплаты, чтобы каждый сотрудник сам решал, где и чем ему питаться.

Действительно, к тому моменту в центре Москвы имелось уже достаточно кафе, довольно разнообразных по ценам и меню. В общем, дотации на столовку были тут же порезаны.

Третье правило касалось кадров. Этим в «Ренессансе» ведал Стивен Дженнингс. Он не любил общаться с людьми, да и не мог это толком делать, так как просто не говорил по-русски.

Стивен принадлежал к числу тех людей, кому плохо даются языки, кроме родного. В его случае это был английский. По-русски Стивен говорил очень плохо. Он что-то понимал на слух, но довольно мало и потому общаться с персоналом он не очень любил, а если ему и приходилось, то Стивен делал это через помощника.

Понятно, что при таком общении терялся контакт. Это понимали и сотрудники, и сам Стивен. И потому такого общения с рядовым персоналом было мало. Стивен, конечно, общался со всеми руководителями, но те все владели английским. А с рядовым персоналом он почти не общался.

И потому увольнять сотрудников Стивену было легче, чем кому-либо другому. Эта почетная обязанность, увольнять сотрудников, была возложена на Стивена Дженнингса.

Тут он вел себя четко и бескомпромиссно. Его не интересовали какие-то истории – откуда человек пришел, сколько он уже работает. Его не интересовали личные качества этого сотрудника. Стивен мыслил очень просто: «Сколько нам нужно персонала, чтобы делать то-то и то-то? Сколько он стоит на рынке? Я готов дать на 10 % больше рынка», – говорил он.

Но если компания могла обойтись без какого-то сотрудника, Стивен безжалостно вычеркивал его из списка. И отдел кадров работал уже как машинка по увольнению.

«Ренессанс» был по настоящему «американским» инвестиционным банком, агрессивным и четким в своем понимании интереса и прибыли.

Бюджет «Ренессанса» был большой, но рациональный. Так не работали тогда наши банки. Этому искусству все российские банки еще только учились.